如何从组织设计到部门职能分解

准确的组织定位和清晰的职能描述对提高组织绩效有重大作用，这对于包括建筑企业在内的任何一家企业都不例外，组织定位为部门的目标提供了明确的指令，清晰的职责描述则是将部门定位落地化，分解落实到部门每个岗位。

建筑企业是通过市场获取订单，集成各类资源，组织项目生产，最后完成构筑物的建设，并让渡使用价值，获得项目收益的方式来创造价值。其“环节感”很重，因此企业内部部门的定位切分有了比较明确的指引。但是在实践中部门职责不清，岗位职责不明的问题比比皆是。不少企业也选择用三级职能分解，来解决此问题，但是效果“因企而异”，除了企业历史遗留问题以外，还存在三级职能体系不健全、一级、二级职能颗粒度不均、三级职能不构成闭环以及三级职能权责划分模糊等问题。笔者从技术的角度给予以上问题以解决对策。

三级职能分解介绍

三级职能分解是在企业价值链分析的基础上，将企业应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。其目的，一是将各项职能具体化，使之能够执行和落实；二是为业务活动归类和部门设计以及后续的其他组织设计工作提供前提条件。需要注意的是，三级职能分解的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性，这既是衡量业务活动划分是否合理的标志，也是职能分解的基本要求。

（1）业务活动的独立性。由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动；

（2）业务活动的可操作性。由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。

从以上两个基本属性出发归纳职能定义，即可得出，所谓一级职能，根据公司的战略规划和总体职能出发，描述部门在公司的定位和存在的价值；二级职能，指部门为了实现公司赋予的部门总体职能，体现部门存在的价值，而从事的一些管理活动；三级职能，指部门为了落实相应管理活动，切分出的“任务式”的工作清单。例如：人力资源管理常常被作为一级职能，六大模块人力资源规划、招聘与配置、薪酬与福利、绩效与考核、人事管理、培训与开发管理作为体现人力资源部的定位的职能，并行分布于二级职能。“负责分析集团人力资源现状，预测人力资源需求及供给”“负责集团人力资源专项规划的编制、修订和完善”则充当了人力资源规划的三级职能。

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三级职能分解的目的与原则

进行三级职能分解，为了更好地达到三个目的：其一，根据公司的战略规划和总体职能出发，使员工理解部门职能与自身职责与企业总体职能的关系，明确自己对实现企业职能的总体价值：其二，从上至下的职能职责分解，以下至上的岗位设置与人员编制，更有利于体现职能职责之间的逻辑关系，有助于真正消除部门职能之间、员工职责之间的真空地带和交地带；其三，通过三级职能分解，为部门和员工工作的开展、绩效的考核提供明确的指导。

基于以上目的，三级职能分解要把握三项基本原则：标准化原则、以流程为中心原则、流程的搭接原则。

（1）标准化原则：确定标准颗粒度、分解标准、用词标准等各项标准，使各部门职能颗粒度横向拉通，各三级职能都有一个明确的目标，便于事后考核任务的完成情况。

（2）以流程为中心的原则：三级职能分解应以流程为中心，即每项三级职能都能尽量对应1个或者N个流程，可能是业务流程，也或者是审批流程，当然并不绝对对应。

（3）职能搭接原则：各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果是按照主导业务流程来设计，要确定他们之间的接口在哪个“点”上划分。例如市场口与工程口的搭接口就是合同交底。

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三级职能分解实操

关于三级职能，最基础的要求就是对企业价值链有着充分的了解，且能够在脑海里构建出大致的一级、二级职能地图；其次，要求对三级职能分解和表述有着清晰的标准。下面主要从分解工具以及分解参考主要技巧或注意事项展开。

▌1.一级职能分解

分解工具：

• 企业价值链，企业管理模块

• 企业战略/组织要求

• 企业历史发展沿革

一级职能分解的主线是“企业价值链”，以及企业管理，包括现代企业治理与管理几大模块，企业党政机关设立要求等。企业发展战略/组织的要求是指某项职能是否要符合适配战略和组织，例如某企业要加大科研力度，那么在总部层面科技管理部门就需要提升科研管理的层次，新增科研管理一级职能。另外，企业发展过程中，或多或少会沉淀一些与职能变迁有关的问题，这类问题要分类来看待，还要注意企业高层对于认识安排的考虑。

一级分解是“环节式”，需要注意的是，很多分解都将一级职能等同于部门称谓，这是误区，每个部门并非有且仅有一项一级职能，具体有几项一级职能因“部门”而异，实行“大部制”的部门，必然有多个并列的一级职能，而聚焦某一环节的部门，也会出现两个以上的一级职能。

▌2.二级职能分解

分解工具：

• 行业企业标杆

• 管理模块理论

• 企业职能分析

二级职能分解的主要工具是行业企业标杆和管理模块理论，可以适当参考行业内同属性相似企业的分解参考，例如大型国有多元化建筑集团、专业工程局和子公司，或者是民营建筑企业。企业职能分析是指在调研阶段就对企业展开组织职能的分析，哪些需要新增，需要强化，需要调整，在二级职能分解中也需要考虑。

二级职能分解是“模块化”分解，需要注意的是，每个模块是一个相对独立的整体。模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。反过来说，如果存在一项三级职能，感觉既属于模块A，又属于模块B，那么就要回头看看模块A和模块B是否MECE。因为如果在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担。其次，职能模块和职能子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。也就是说，职能模块与职能子模块之间对某一特定时期的特定企业是可以清晰划分的，而对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。

▌3.三级职能分解

分解工具：

• 行业企业标杆；

• 管理模块理论；

• 企业工作惯例

三级职能分解的工具同样是行业企业的标杆，以及管理模块的相关理论，在分解的过程中还要注意企业特殊的惯例。三级职能的分解有三项基本要求。

第一，颗粒度一致。三级职能是“任务式”的工作清单，每项职能细则都代表了一件事，一项工作任务。这项工作任务在向下拆解，即为完成这项任务的工作步骤。例如“负责集团公司招聘计划和招聘方案的制定，并组织实施”，这就包括了招聘需求的收集，招聘计划的拟定，招聘的具体实施，招聘的最后审核等步骤。另外，大部分三级职能都有与之相对应的业务流程，有些还不止一个流程与之对应。其次，还可以通过结果来验证三级职能的颗粒度是否一致，即每项职能描述的都是一件事，事情必有一个结果，也就意味着每一项细则都必有文档或表单，以记录该项“任务”的确进行了。如果对该项“任务"进行记录不会对效率造成影响，就以其直接结果形成文档或表单：如果对该项“任务"进行频繁的记录会大大影响效率，那么也可以用该“任务”所导致的间接结果来形成见证文档或表单。

第二，职能闭环。每个模块中的三级职能，要构成一个PDCA循环，即按照Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)四个环节计划和管理工作，周而复始进行，PDCA循环过程即是不断发现问题并解决问题的过程。此处PDCA循环可大可小，可以是每项三级职能中的循环，也可以是N个三级职能统一构成的循环。例如，审计工作，从年度审计计划制定、实施，到审计问题的发现，整改方案的提出，再到监督落实，构成了一个完整的闭环。

第三，语句格式。三级职能的叙述是一句动宾结构的短句，一般由“负责、组织、牵头、协助、指导、监督”等以部门为发起对象的动词开头，由“工作、管理、建设、资料、报告”等宾语结尾。在句子中，对于范围、对象的定语要有统一的标准，例如“集团”指整个集团，“集团公司”指的集团总部的法人实体，“所属单位”包含全部单位还是剔除事业部，这些标准都需要在分解前时，统一规定，避免产生用词不当和语句歧义，为下一步的岗位职责分解造成障碍。