28-什么是彼得原理

彼得原理的概述

管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的温哥华，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是： “在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位” 。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。

彼得反转原理

在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：

一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。 例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。

彼得原理的发展

诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。

具有冒犯意味的幽默

1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。

当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。

这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拚命地复制一些老掉牙的统计习题。

于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定采用迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。

在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。

此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。

彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。

爬不完的晋升梯子

人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。

层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且年龄越高，危险越大。

一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。

称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。

以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。

一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。

这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。

由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。

作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。

某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。

今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。

不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。

彼得处方

彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。

彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。

彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。

彼得处方四：彼得洁凈计划──清除过去生活所造成的阴影。

彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。

彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。

彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。

彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。

彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。

彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。

彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。

彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。

彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。

彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。

彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。

彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。

彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。

彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。

彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。

彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。

彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。

彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。

彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。

彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。

彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。

彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。

彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。

彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。

彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。

彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。

彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。

彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。

彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。

彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。

彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。

彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。

彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。

彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。

彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。

彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。

彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。

彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。

彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。

彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。

彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。

彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。

彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。

彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。

彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。

彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。

彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。

彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。

彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。

彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。

彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。

彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。

彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。

彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。

彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。

彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。

彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。

彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。

彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。

彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。

彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。