产业园区轻资产业务，想明白三个本质问题！

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观点总结

（1）想清楚变现路径，不要为做而做

（2）弄明白组织机制，不要把个人创业和企业化经营混为一谈

（3）明确自己定位，切忌有反客为主的心态，走窄门，带着镣铐跳舞

最近看到很多文章在聊园区轻资产，看上去结论都是风险很大收益很小，只能说建议大家不要轻易下结论、不要轻易投轻资产，研究轻资产决不能纸上谈兵，要去第一线看一看。

现在的市场环境对轻资产不友好，但并不代表轻资产项目曾经不赚钱，说轻资产不挣钱的，是“只看贼挨打，不看贼发财”。一方面，如今行业对轻资产确实不友好，去年亿达在丽泽项目吃瘪，年头杭州各种小镇运营项目运营商低价抢标，把曾经500万/年运营费干到100万/年，然后减配资源互相举报，场面堪称狗咬狗，还听说市场再不改善，营收1个亿、利润1000万的企业，由于整租企业大面积退租、重新投改造，估计也就能支撑到明年6月份。另一方面，如果真的看产业地产这个行业，起码70%赚过钱的人，靠的就是二房东业务（也就是轻资产），不少企业其实现在核心靠的就是几个早年拿的二房东项目在维持现金流，所以说轻资产不赚钱，那肯定是不对的。

园区轻资产的基本层次

园区轻资产玩法很多，如果把园区轻资产分类，可以大概分三层，层次越高利润空间就大

第1类：做产品的轻资产，即企业依托于某个点状能力为业主方企业进行服务，此类轻资产是整个轻资产业务的底层玩法，获利的关键在于：（1）点状能力具备稀缺性 - “非你不可”；（2）绑定了稳定的买单方 - “前端业主方或后端付费者”。这类企业都是历史时代形成的，企业化经营能维持人均效能在60万/年已经不错了，即使是顶尖企业的人效也就100万/年左右，但可以预见的是，这类企业已经逐步沦为“卖人力”的企业，被甲方牵着鼻子转。

第2类：做服务的轻资产，即多类服务形成链，用1-2个兴奋点撬动全链条业务获取，此类轻资产是整个轻资产业务的中层玩法，获利的关键在于：（1）多点能力，打动甲方购买，对甲方形成一定的议价能力；（2）基于多点能力，对甲方形成服务购买的长尾效应，增加项目收入；（3）基于自身能力形成品牌，富集区域资源，形成业务发展的良性循环。这个模式下，较为典型的如中电光谷P+EPC+O、湖南金荣PBOS，两家本身就是同源，如果讲故事可以讲挺多。这边要特别提出的是中电光谷在品宣还有小纪念品上做的非常不错，上面放上一些产业的心得，成本很低、效果很好，就笔者行业拜访就看到不少领导的台历用的就是他们的。

第3类：做平台的轻资产，即让业主方融入到自己的生态体系中，进而获取更强的话语权

，此类轻资产是整个轻资产业务的高层玩法，获利的关键在于：（1）对甲方的议价能力，获取更多收益；（2）通过平台业务衍生链条获取收益。这类企业在国内其实也有，但非常少，真的能做到的基本可以说是行业“大能”了。

当然以上内容如果真得要展开讲，估计可以讲几个小时，我们今天的重点不在这里

园区轻资产的问题到底出在哪儿？

轻资产有些企业连工资都发不出，有些企业却活得还不错，问题到底出在哪儿？如果一定要总结园区轻资产的核心，撇去基本的常识性错误后，我个人理解园区轻资产成败的关键在于3个方面。

（1）想清楚变现路径，不要为做而做

做轻资产首先要想清楚靠什么挣钱，有些轻资产靠IPO挣钱，本质就是未来要上市，要去做资本套利，服务的是资本；有些轻资则产靠业务挣钱，做的就是这单业务，这单业务挣了多少钱就是多少钱。

想清楚到底在靠什么挣钱，是大前提，很多时候企业做轻资产做烂掉就是因为没有想清楚，只是“为做而做”，领导下达拓3个项目的指标，员工就为拓3个项目而去拓3个项目，但这3个项目可能是都不挣钱的，甚至对公司的利益是有损害的，他也会拓，这个时候就做垮掉了。所以轻资产第一个核心问题是要想清楚到底要靠什么挣钱，是要靠业务挣钱，还是要靠资本挣钱？是靠勾地挣钱还是要靠其他什么挣钱，这个事情一定要想清楚。

靠业务挣钱，是行得通的，关键就要省成本，你看联东轻资产业务可以不增加团队，依托于自己的后台去干，这就很稳。但要知道，知名企业轻资产委管项目平均生存周期不超过3年，投入和产出怎么算、人均效能是否达到公司要求，这个都是需要仔细考虑的。

靠资本挣钱，其实也不是什么舒服事，很多老板都在被忽悠，其实上市也不一定是什么好事。反过来看德必锦和，哪一个不是被资本苦苦的追在身后，资本市场为啥给你上市，就是要你拿钱去并购做大营收利润，这和物业IPO是类似的逻辑，但你做不出来，估值就会不断的跌，资本肯定不会给老板好果子吃的。特别是现在会计准则调整，二房东成本计提原则发生改变，利润延后释放，其实一定程度更不利于资本的操作。如何用好资本，让资本服务于园区轻资产业务发展，而不是绑架业务发展，这是个大命题。

轻资产靠勾地、靠找冤大头挣钱，这个就不点评了。

（2）弄明白组织机制，不要把个人创业和企业化经营混为一谈

想清楚靠什么挣钱的问题之后，第二个核心问题就是组织机制的问题。园区轻资产到底是以个人的视角做轻资产，还是以公司的视角做轻资产是胜败关键，很多企业错，错在业务前期设计上，以个人创业的思路做了公司的业务，简单地认为公司就是个人创业的叠加。

企业经营轻资产是很难的 特别是与 个人经营轻资产逻辑存在根本上的差别！

做个类比，“企业经营轻资产”就类似很多公司层面搞自媒体，弄个几年平均200阅读量，输的很惨。失败的根本是机制不匹配，家养的文案员和外面的付费微信软文写手，人可能就是一个人，但白天上班写稿和晚上为自己写稿状态是不同的，机制的不同使得成果不同。再说某知名轻资产公司，虽然现在看上去不错，但普通员工底薪6000，储备城市总一年拿到手也就15w，上层领导财权不稳，那即使现在有再好的业务架构，也很难成功，这就是所谓成于组织机制、败于组织机制。所以其实不是加入国资就是好的，国资其实对轻资产业务的反噬是很严重的。

说到底，园区轻资产吃的就是资源，项目的资源、招商的资源，有资源的人为什么愿意加入你的平台？是有品牌背书还是能帮他降成本，得到的背书和降低的成本，与他付出的代价之间又是什么关系？没有有效的、双赢的互换，别人为啥愿意跟着你玩。所以，做轻资产要弄明白，一个公司不等于一群人创业的集合，一个行之有效的组织机制能让资源得到最大程度的运用，反之，低效的组织机制会成为企业减速的引火索，如何搭建合理的组织架构，让企业健康、长远地发展，是决定轻资产成功与否的关键问题。

（3）明确自己定位，切忌有反客为主的心态，走窄门，带着镣铐跳起舞

第一，轻资产就是来做事的，就是再能，也是客人，不是主人。很多企业项目做多了，觉得自己就是主人了，心态变化使得后面很多东西会出问题，特别是在成本控制、关系维护。第二，在镣铐下，其实也可以翩翩起舞，是不是杀出传统的“物业管理+租赁管理”的范畴，真正走向“资产管理+产业服务”。

大家可以特别关注下浙江省的产业创新服务综合体，很多高校、个人、商会在做运营，笔者就听过个故事，大概就是制造业企业家儿子海归后无所事事，干了产业服务帮产业集群集采欧洲机器，一票挣了他老爹干制造业10年不止的钱。说白了，对于这类家庭，早就财富自由了，那都不是钱的事儿，海归儿子在老爹面前摆脱无所事事的形象、挺直腰杆做事，那才是最大的成就。而这后面的架构师，就是这两年大放异彩的浙江省特色园区治理，创造环境，引导有资源的人去为产业做深度的服务，这就是再好不过的轻资产案例了。

最后，到底要做什么样的轻资产，我理解：

1.做有逻辑的轻资产 - 有逻辑就有清晰的盈利模式、发展路径、项目选择思路；

2.做有条理的轻资产 – 有条理就有多方共赢的架构，使得园区轻资产能真正的从个人创业走向企业化运营；

3.做有意义的轻资产 – 引导资源做更深度的服务，脱离低效竞争，这是根本！

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