领导者的门槛：如何赢得他人信任？

“独行快，众行远。”

在工作和生活中走得更远，建立与他人的信任必不可少。如何赢得他人的信任？是否有一套可遵循的规律？

在今天我们分享的文章中，长江商学院张晓萌教授结合在企业调研中对组织韧性的研究，为我们提供了建立信任可行的框架及行动的建议，希望可以带给你启发。

作者 | 张晓萌 曹理达

来源 |《韧性：不确定时代的精进法则》

以下内容摘自《韧性：不确定时代的精进法则》，作者授权长江商学院转载。

张 晓 萌

长江商学院组织行为学副教授

领导力与行为心理研究中心主任

高层管理教育副院长

信任并非感觉

信任是一种看上去非常主观的感受，我们会对信任有朴素的认识——“路遥知马力，日久见人心”。

信任是人与人之间在长期的互动交流中逐步建立起来的，但是，一次失信的表现就足以让长久积累起来的信任重新归零。

在信任的研究中，行为学者和心理学家们要通过研究将其拆解，提供可行的框架，给我们提出行动建议。

全球著名的企业服务管理咨询专家大卫·梅斯特在《值得信赖的顾问》一书中，基于对信任感在理性和感性层面的诸多案例研究，提出信任的公式：

信任 = 胜任力×可靠性×亲密性 / 自私度

胜任力代表资质，即你是否拥有完成某项任务或者处理某起紧急事件的能力。

比如，面对困境或者危机时，你能否冷静沉着地看清复杂问题或者情境的本质；

你是否善于协调上下级关系或者夫妻、亲子关系，并通过沟通给出具有建设性的反馈和意见；

你是否拥有足够的专业知识和能力，从而有条不紊地开展工作，而不是轻易被他人影响等等。

可靠性意味着个体以身作则且言行一致，是一种不会过度承诺、落实于行动并敢于承认错误的行为表现，也就是你是不是一个靠谱的人。

胜任力和可靠性这两点要求是职业人的准绳。

在个人层面，信任的赢取要靠持续地学习专业技能和改善工作方法来让自己不断进步；

在团队层面，如果进入一个新的业务领域，要想赢得客户的信任，可以聘请相关专家，弥补在新领域专业性缺失的短板。

除此之外，对于建立信任，更为重要的两个维度是亲密性和自私度。

亲密性代表一个人的亲和感。在很多人看来，人们在工作中应去除感性，保持理性，因此在工作中不需要和领导、同事建立私交，工作关系应该就事论事，不去分享自己的私人话题，更不会和同事成为朋友，这也遵循了所谓工作和生活的平衡原则。

实际上，工作占据了人们工作日甚至休息日的大部分时间，远程工作的便利也让工作和生活更难从时空的维度进行切割。

研究表明，54%的心流状态发生在工作中，而只有18%心流状态发生在休闲中。

因此，同事之间、上下级之间的亲密性在很大程度上决定了我们在工作中的愉悦感和成就感。

建立适度的情感联结需要人们有一定频率的彼此接触，在此过程中，主动关注对方以找到共同的兴趣、爱好或价值观，在能够友善分享信息、资源的基础上互相帮助。

研究表明，完全没有工作任务之外的接触是同事之间建立信任的减分项。

我和团队在进行企业调研的时候发现，很多企业会把工作时间外的聚餐作为团队建设的重要形式之一。

这是因为在这样的场合中，一部分人会卸下职场人的“面具”，还原成一个更为完整的人，有一些真情流露，在工作中产生的矛盾和问题往往会得到一定程度的化解。

我们在组织韧性的调研中，曾深度采访过一家生产制造企业的一把手，他的企业有几千名员工，但他依旧在每次出差去到不同城市的生产基地时，在一天繁忙的工作后，和当地分公司的中高管、骨干员工一起去喝酒、踢球、钓鱼。

他这样说：

“这些球可以踢也可以不踢，酒可以喝也可以不喝。我不是仅仅为了高兴和玩去的，这是一个交流情感的过程。”

曾为美国海军陆战队战士的丹尼斯·珀金斯，在退役后长期致力于个人与团队在不确定性环境中（尤其是在极端的逆境中）如何提升领导力的研究。

他在《危机领导力：领导团队解决危机的十种方法》一书中指出，上司以无私、不求回报的心态去帮助下属，打造兄弟情谊文化是十大危机领导力的第一大策略。

当然，我们并不能由此简单地得出结论：经常和下属吃饭对信任的提升有好处。

不同的行业、不同的企业性质都不能一概而论。兄弟情谊文化在某些行业、某些企业行得通，但在其他行业或者企业就未必适合。

其中有一点尤其值得我们关注，根据全球范围内行为测评的数据，在没有具体情境约束的前提下，85% 以上的被测者的决策风格都是感性的、凭借直觉的，而工作情境会帮助人们适度收敛感性倾向，对环境做出更为客观的评价。

因此，过多的非工作接触也可能会产生角色认知冲突，由此带来情感绑架的风险。

自利并利他

信任公式中胜任力、可靠性和亲密性三个分子的各自得分范围是1-10分。唯有作为分母的自私度的分值范围是1-100分。由此可见，一个人的利他性对于建立人与人之间的连接至关重要。

信任公式中的分母为自私度，代表人们自我利益导向的行为表现。

当人们在工作或者生活情境中的关键时刻能够换位思考、关注他人的利益得失、做事谨慎但有担当、愿意承担风险的时候，信任的建立便有了坚实的基础。

反之，当一个人过度自私，以牺牲他人利益为代价获取个人利益、凡事找借口以推卸责任的时候，人与人之间的信任关系是无从建立起来的。

过往的研究告诉我们，利他是给自己带来持久幸福感的最高阶元素。

在《持续的幸福》一书中，积极心理学家马丁·塞利格曼提出了人类的幸福有五大关键要素，可以理解为五层幸福，包括愉悦的感受、成就感、做喜欢并擅长的事、温暖而持久的亲密关系以及帮助他人。其中最高层级的幸福感来自利他，这是我们持久幸福感的源泉。

从生理和心理作用机制的角度来说，帮助他人对于我们的身心健康有着不可忽视的作用。

脑科学专家研究发现，在人们帮助他人时，大脑中会释放两种影响我们情绪的重要神经递质，一种是多巴胺，另一种是被称为“大脑冷静指挥官”的血清素（5－羟色胺）。

助人行为会刺激大脑的奖赏中心，让多种美好的激素充满人体机能的各个系统，产生一种被称为“助人高潮”的愉悦感，是我们身体里天然的“青春源泉”。研究证实了“助人为乐”所言不虚。

脑部扫描显示，仅仅是在脑中计划捐款帮助他人，都会给当事人带来快乐。助人为乐还能降低认知障碍风险，使人长寿。

大量的心理学研究都得出了一个重要结论：帮助别人是提升韧性和幸福感最可靠的方法。利他与人们的幸福和健康都直接相关。研究甚至指出，帮助他人能够延缓我们自身的衰老。

凯斯西储大学的研究者发现，利他主义可以给人们带来“更深层次、更积极的社会融合，将注意力从个人问题和专注于自我的焦虑上转移出去，增强生活的意义和目的，促进更积极的生活方式”。

助人行为不仅在顺境中发生，逆境中的助人行为更考验信念和智慧，如美国黑石集团创始人苏世民所说：

“处于困境中的人往往只专注于他们自己的问题，而使自己脱困的途径通常在于解决别人的问题。”

所谓利他，换位思考是根本，但这一点在实践过程中容易被人们忘记。

因为授课中涉及心理干预，多年来我结识了很多视障朋友，从他们身上我学到了很多，也反观到了健全人群常会有的偏见。

一位视障朋友和我分享过，他经常遇到这样的尴尬情况：他用盲杖贴着路边走得好好的，突然有“好心人”看到他的盲杖总打到“马路牙子”，就会把他扶到路的中间。

这时候他其实会面临更为困难的情况，因为他的盲杖无法探到任何的参照物（好心人眼中的障碍物），真的是茫然无措。

因此，聪明的利他，是要从他人的需求出发，我们自以为的善行，可能是给对方的干扰。“甲之蜜糖，乙之砒霜”就是这种情况的集中体现。

利他是情感和理智的结合，设身处地地从他人的需求出发，可以帮助我们跳出自身的“已知障”，认知的迭代也会在生活的其他方面给我们新的洞察和启发。

利他和自利之间的关系，一直是学术界辩论的焦点。从个体角度来看，利他并不意味着总要牺牲个体的利益，事实上，利他和自利是可以同时实现的。长期自我牺牲式的利他，会导致心理资本的损耗甚至枯竭。

意志力是一种有限的资源，它消耗得很快，完全依赖意志力去完成一件事情是糟糕的策略。“做一件好事很简单，一辈子做好事很难”就揭示了这一点。

所以，利他的行为起点可以是“自利”的，自利并不等于自私，而是对自我的关怀。

心理学家阿德勒指出，人类最伟大的共同点是，人们对价值的评判最终建立在相互帮助和相互合作的基础上，因此，人们对于行为和目标的要求，都应该有助于人类的合作。

阿德勒认为，只有当人们把自身的价值与社会价值联系在一起时，人们才有可能超越自卑对人类的负面影响。

换言之，人们需要通过与他人的合作、关爱他人、为超越自我所存在的更大的社会群体解决问题，才能得以实现和增长自身的价值。

最新的研究也同样表明，试图让别人快乐比试图让自己快乐更能让我们快乐。

这是因为帮助别人的过程强化了我们与他人之间的连接需求，从而增强自身的幸福感，即使我们帮助的是陌生人，这样的效应同样存在。

利他的行为是把有意识无意识化的过程。

一开始我们的利他总是有理性的驱动力，比如要求回报、愉悦自己等。但随着善行的积累，利他就会逐渐成为一种行为习惯和思维模式。

利他的境界应该是既无社会性也无政治性的，而且是一种自然流露，就像真爱是不需要理由和目的的，亦如佛教说的“不住相布施”，做好事的动机不应执着于“福报”。利他不是提升韧性和获得幸福的手段，而是目的本身。

亚里士多德在其代表作《尼各马可伦理学》中，以全书近1/5的篇幅详尽地论述了友爱。与友谊一样，友爱指的是任何共同体之间的互相关爱和连接。

其核心思想是人们是在帮助他人的过程中成就自我的，这种真正意义上的爱和融合是我们要寻找的快乐，被称为奉献的快乐。

正如稻盛和夫所说：

“自利则生，利他则久。”

张晓萌教授新著《韧性》近日出版

文中图片来自图虫创意，转载需获授权。

end

张晓萌教授对话宋志平教授：企业家的精神底色，是韧性与达观

走出迷惘，从成为「π型人才」开始

点击下方卡片，关注长江商学院