代建线上季演讲｜李军：代建的星辰大海

李军（绿城管理执行董事兼CEO）：首先感谢观点的邀约，各位行业的精英们，大家下午好！刚才黎总对我有个谬赞，其实这十多年来我们一直在做代建，今年突然被高密度的曝光，感觉有点不适应，实际上我们一直还在干我们原来认为正确的事情，所以这里跟各位分享一下我们怎么思考代建这个商业模式。我的题目叫“代建的星辰大海”，有几个关键词。代建在当下的市场环境里确实有一些逆周期的表现，表现为三多：代建业务增多、同行参访交流增多、媒体曝光量增多，所以代建进入到一个相对确幸的时代。

分享几个关键词：第一是去中心化。为什么当下的市场会表现出这样的特征？其实背后有一些底层的逻辑，我们看几个核心的数据，一是关于保障类、租赁类物业的数据，比如说对十四五的规划当中提到，在全国要建设650万套保障性租赁用房，在我所身处的浙江，现在新增的土地供应里头要求保障性住房的供应要占到新供应量的30%以上。我们理解在国家这个层面上，可能有一个方向性的选择，可以参考香港和新加坡的模式。在香港1998年的数据可以看到，香港公屋的占比超过45%，当下市场可能比这个数字更高。当然，在新加坡组屋的占比占到绝对的多数，其实在新加坡有80%是组屋，还有5%是临租性租赁用房，只有15%是市场化的商品房，这也是当下的新加坡房地产市场非常火热的另外一个原因，它的市场供应量实在是非常小。也就是说一些高福利的国家把保障性物业作为基本的民生工程推动。我们看到一个趋势，中国的房地产这两年的调整有一个潜在的逻辑，也是往公用事业这个方向去转型，这个转型背后有个共同富裕的核心的目标，转型的表象有很多，包括保障性住房、国有类企业占比提升，其实都跟这件事情有些关联关系。

第二是国企主导拿地。在去年和今年出现了更多的城投公司兜底拿地的现象，本来在国企这个大的范畴里头，它的市场占比就在提升，在一些非市场拿地的过程当中，城投公司的兜底拿地又进一步加快了国企的主导地位。但是各位可以感受得到，政府端包括城投端，原来的非专业开发企业进入到房地产市场，所以它会催生代建的需求，催生专业的开发服务的需求。如果看美国的模式，中国如果解决了保障性住房的问题，解决了低收入人群和年轻人的居住问题之后，会有部分市场更多的放开。参考一些比较市场化的国家，以美国为例，它最后在房地产的开发领域会形成一个专业再细分的趋势，这种趋势非常明显，比如说在美国有专门的投资商，以金融机构为主导，有专门的开发商，还有承建商，也就是国内的总包、施工等等供应链上的施工单位，最后是运营商，包括物业、商业运营、资产管理人。在欧美国家充分市场化的情况下，金融是主导。以美国为例，REITs类房地产上市企业占到总的房地产上市企业的超过70%，市值超过万亿美元，市值占比超过80%。在美国的房地产开发中原来几个大佬，它们做的工作就是轻资产模式为主的房地产开发服务工作，他们的市值规模就在一两百亿美元左右，相比较而言跟金融类房地产上市企业的规模相差很大，也就是说充分市场化的房地产开发过程中，金融是主导。

我们可以得出一个相应的趋势判断，以前中国的房地产企业开发模式来源于香港，以头部的房地产开发企业为主导，香港的四大家族占据了香港整体市场的主流，中国原来也是由头部的房地产开发企业主导的。未来会由地方政府、国央企、城投公司、金融机构、AMC机构、REITs基金、CMBS、股权类投资基金等构成的投资人，他们会成为中国未来房地产投资分散式的趋势。

中国的房地产本身在消费端就是去中心化的，是分布式的，因为房子是不能被移动的，所以各位会看到，中国的房地产未来会出现投资去中心化和消费去中心化的典型特征。但这种典型特征里头，它对开发这个逻辑，对这个商业模式来说是低效的，因为不同的投资人需要个性化的开发，然后寻找到最终的消费者，很多消费者也无法分辨不同的投资人和开发体系到底谁优谁劣，所以会导致购房者观望的态度，我们认为这种商业模式最终会被取代，它会形成一个开发与服务的平台，承接去中心化的投资，通过标准化的开发与服务，最后输出给最终的消费者，这个模式在互联网领域里头是非常显而易见的高效模式，比如说阿里巴巴做淘宝，实际上就是把去中心化的生产环节、制造环节集中起来，通过平台，最后发放到去中心化的消费者手里头，这是更高效的商业模式，也是对房地产行业互联网化改造的趋势。各位看到这里大概就能理解，代建其实在这个过程当中就是做了一个开发与服务平台化的承接，这就是商业模式的底层逻辑。

针对当下有那么多的非专业玩家进入到房地产的开发投资领域，专业的代建需求开始爆发出来。但是当下的情况有点过于热闹了，我们前十几年做代建的时候从来没这么热闹过，回头冷静下来去审视，这个市场有一些不合理的地方，我们认为有效的供给还没产生，在代建领域里头核心的能力还没有真正地构建出来。

我来表达一下代建核心能力当下变化的过程。其实绿城做代建很早，在十几年前就开始介入到城中村的一些改造和建设，那时候代建的逻辑是PM的逻辑，就是项目管理人，他主要靠的是你的产品力，所以代建的过程中，管好围墙里面的开发环节就好了，最后的产品呈现就是你的代建核心能力。后来绿城开始介入到商业代建，这个过程中我们开始体现出我们的品牌溢价，代建的收费费率也在提升，但是代建的要求也在提升，核心点转移到经营兑现能力，就是说你能为委托方赚钱吗，或者说你能达到委托方的一些特殊的经营要求吗？因为不同的委托方未必完全都是要以利润为目标的，比如说有些国央企，它可能更注重合规性，有一些特殊的金融机构，它可能需要过程当中的去化能力，因为它对最终的经营结果，它未必是第一责任人，这个当中就开始出现需求多样化，甚至不同的需求端有些时候还是矛盾对立的。

举个例子，因为代建最终服务的有B端的客户，也有C端的客户，C端的客户当然希望产品做得越好，成本投入越高，售价越低，可能他拿到的最终产品是更好的。但是作为B端委托方，他可能不会这么理解，他需要性价比高，他可能希望售价更高。所以你会面对两个不同的客群，他们可能就是交易对手，你如何平衡他们的关系，如何实现多方共赢，这就变成能力的核心项。

当下的市场可能更加变成另外一套逻辑体系，我们认为当下有很多房地产企业遇困，背后面临很多的信用危机，我们认为未来这个行业再想走出困境，也是要靠信用两个字。刚刚诗涛总说国家已经给了足够的政策，我们看到金融端、政策端都在放宽，但是需求端还没起来，因为信心缺失。所以在接下来的市场环境里，要把代建做得更好，可能需要更关注信用创造，这种信用创造有对C端的品牌，也有对B端的主体信用，还有一些对金融机构、商业模式的撮合。

我用最后一个关键词“七龙珠”给各位做一个分享。我们这么多年做代建，形成了一个内部的关于七龙珠的模型，就是代建要做好，不仅仅是下场干活就行，不是努力就能解决问题的，它里面有很多核心的要素：

一是品牌资产。其实但凡最后能够把你的产品和服务输出，背后都是一套品牌体系支撑，因为你需要获得溢价，这种品牌的支撑积累的过程，它实际上是需要更长周期的，当然品牌里头的IP是不一样的，不同企业的IP是不同的，比如绿城、万科等等很多头部企业都分别拥有自己的品牌和IP系列。

第二是主体信用，在当下的市场里面这一块变得很重要，未来也很重要，当下还有一些倾向性，比如说老百姓在买房的时候可能会选择央国企的开发主体，对民营企业当下是一个比较被动的时代，但是我们认为的主体信用比这个更重要，就是企业经营里头获得的主体信用，一个独立的代建主体能够获得的信用。像绿城管理这样在上市以后跟上市之前，我们在业务、主体信用方面发生了非常大的变化，这个感受非常强烈。

第三是客户资产，这里面包括C端客户资产，也包括B端客户资产，今天我们做内部分享，我们需要重点凸显的是B端的客户才是代建的终极客户，你其实是服务于真正的大客户的，大客户的很多逻辑体系、需求体系，他的服务响应都是不一样的。我们知道原来传统的房地产开发企业实际上最重要的资产是它的钱，它去哪里投，投在什么时间节点，这将决定一家企业未来整体的表现。但是代建是轻资产，你真正的资产是什么？是你主要的客户，是你的大客户，而且这个过程当中，怎么样去发挥客户之间的化学反应，让这些大客户之间形成联动，可能是代建这个服务里头更高阶的要求。

第四是团队，我们在内部一直在表达一个说法，代建服务团队的能力有多样性，主要是要针对客户的需求来做出响应，我们内部有一个说法，做代建就如同开了个餐馆，会有来自北方的客人吃面食，来自四川的客人吃辣菜，还有来自广东的客人要吃粤菜，你不能只烧一种菜。绿城当年也犯过这个错误，我们说我们是杭帮菜大厨，还有祖宗传下来的牌匾，证明我是受过嘉奖的，但是客户吃完以后都说不好吃，因为你没有按照客户的需求去理解。所以但凡在房地产企业觉得自己的标准化做得很好，或者觉得自己的快周转能力非常强大的，你去做代建的时候就会不适应。

举一个简单的例子，现在在很多三四线城市里头，它的销售是有压力的，去化跟不上现金流的时候，高周转可能拖垮了你的客户，可能让他更加被动。所以这个过程当中，你的所有的开发逻辑体系都得发生变化，团队在这方面的认知是关键，也就是说一套服务认知体系、一套服务知识体系、一套行为体系，可能构成代建里头的核心壁垒，反而不是你原来的产品，反而不是你原来的市场端的表现。

第六个是供应链体系，因为代建也是个服务商，你在整个开发过程当中，不是投资人、不是决定者，这时候你需要寻找优秀的供应链，同时还能够跟供应链形成协同效应，这个就非常重要，因为在这个过程当中，实际上你们都是乙方，我们共同为甲方提供服务，我们如何寻找到质优价美、能够在不同区域里头协同作战的，像绿城管理这样的机构，我的供应链体系比我的母公司绿城中国的供应链体系更庞大，并且难度更高一些，因为我们的母公司在全国做的主要的供应体系在一二线城市，房价在比较高的水平，我们在房价更低的水平里头，更初级的市场里头去做这套体系，所以这套供应链要求会更高。

第七个是金融协同能力。我们今天讨论轻资产，轻资产不能把资本的力量放弃掉，我刚才说了，轻资产实际上是为资本服务的，所以在这个过程当中，你要有一套经营协同的体系，像绿城在做这套服务的过程中，我们不投资，保持一个纯粹的轻资产的特征，但是我们服务的项目里头，委托方有金融需求，我们就需要去做撮合，引进一些协同作战的资本力量，来帮助它度过现金流的压力，推动项目，或者有更高的项目去推动他们，所以金融协同也是轻资产服务里头不可或缺的能力项。

我们对这套体系用了个七龙珠的表达，在这个过程当中有些做得不错，有些还远远不够，这也是今天要跟大家讨论和分享的点，我相信黎总后面的问题也会涉及到相关的方面，我就不展开了。

当下的代建明显迎来了一个比较确幸的时代，当下有好多行业精英也看到了机会，但是代建是入门容易做好难，希望借此机会跟各位做一些分享和交流，能够共同推动整个行业进步。