如何构建越秀乳业的战略蓝图？（二） ——越秀辉山的战略关键点

中粮觊觎多年，伊利眼中的香饽饽，新希望重金竞购......

最终，曾经东北第一液奶品牌，在2017年被浑水公司做空退市后，越秀集团重组辉山乳业。

2021年12月6日，辽宁越秀辉山控股股份有限公司正式成立。

辉山乳业是越秀乳业整体战略的重要一环。

辉山乳业以2017年退市为转折点，辉山版图也逐渐收缩至辽宁省内，奶源资源锐减30%。但辉山乳业在被做空之前有着深厚的底蕴，2016年的营业收入高达45.27亿元，是国内率先践行乳业全产业链模式的乳制品企业之一，在很多同行眼中，辉山的全产业链模式，具有行业标杆性的身份。

越秀辉山乳业有着国内最大规模的珍稀娟姗牛繁育基地，在光明乳业收购部分牧场后，仍拥有约13万头纯种进口奶牛。

辉山乳业在退市和重组期间，竞争环境变得不容乐观。从整个东三省来看，头部仍是伊利、蒙牛把持。黑龙江还有完达山，吉林有广泽，辉山在辽宁地区优势也不明显，在黑龙江和吉林要实现从0-1。

重点的沈阳市场，目前辉山液奶市场正面临伊利、蒙牛、君乐宝、完达山、新希望、光明、简爱、卡士、天润、惠丰、广泽等品牌的围剿。进入到2022年，辉山奶粉已在全国迅速铺开。借助越秀地产优势辉山牛奶连锁店和鲜博士奶茶店也开启了新零售模式。

辉山并入越秀乳业后，与风行、长城和五羊属于战略协同关系，产品、渠道等实现共享，辉山产品可以在大东北、京津冀、大湾区销售。

辉山在以前是上市公司，现在是股份有限公司，三年后具备上市资格，通过资本市场消化越秀集团30亿并购投资。在这样的布局下，把握三大战略关键点，做好基本盘才更容易实现：

1、强化辉山品牌，带动越秀乳业主品牌

辉山是越秀乳业旗下子品牌。辉山作为子品牌在非必要的情况下要避免再创建子品牌，才能不断壮大辉山品牌，为越秀乳业赋能。如果再增加辉山之下的子品牌，品牌认知边界就太宽了，非常分散。

（1）DOUBLE JOY系列应该使用主品牌

DOUBLE JOY系列是辉山旗下针对年轻人的产品，使用了新品牌，从品类认知上看，这个系列的产品都属于奶+产品，与其主品牌认知协同，完全可以使用辉山品牌。香浓牛奶、厚乳牛奶、香蕉牛奶、燕麦牛奶、拿铁咖啡牛奶、核桃牛奶、可可牛奶等产品，如果使用辉山品牌不仅强化认知，而且可以在年轻人中活化品牌。如果使用DOUBLE JOY新品牌，将会从0-1。

君乐宝很少创建子品牌，所以铸就了主品牌强大。

2017年君乐宝推出涨芝士啦芝士酸奶，这个属于酸奶新品类，君乐宝没有使用新品牌，而是主品牌赋能，从10000-10001。并且聚焦资源倾力打造，2019年上半年，君乐宝“涨芝士啦”线上综艺、冠名、赞助、广告，线下则携手新潮传媒提升品牌力。

持续投入让“涨芝士啦”在芝士酸奶品类遥遥领先，从“涨芝士啦”单品来看，除去广告预算贡献利润很有限，但为君乐宝主品牌拓展市场、占领心智功不可没，活化品牌拉动了公司整体业务增长，从此奔向营收200亿之路。

（2）ToB淳轩应该使用主品牌

辉山B2B渠道品牌——淳轩，同样使用了子品牌，这也将大大稀释辉山品牌势能。ToB品牌不仅针对烘焙店，还可以像菲诺和OATLY去咖啡、奶茶店等扩展场景和人群。

奶企的优势是可以更高质量、更低成本地供应“奶基底”，现在在烘焙及奶茶店“奶基底”比“植脂末”更高端。通过奶企优势展开竞争，还可以一站式把ToB品牌做大，如：一站式奶茶原料采购、一站式咖啡原料采购、一站式冰品原料采购、一站式烘焙原料采购。这种业务正符合当下自己做咖啡师、奶茶师、冰品师、烘焙师的大趋势，不仅能ToB还可以ToC，不仅线下还可以线上。

使用辉山品牌，在ToB品牌做大之后，可以为辉山及越秀乳业创造更强势能。甚至ToB业务可以直接使用越秀乳业母品牌，现在没有奶业背景的竞争对手正在做此业务，营收已经达到10亿，越秀乳业具有在对手验证成果上更进一步的战略机会。

（3）高端产品应该使用主品牌

杰茜相关产品也应该使用辉山品牌。

辉山乳业是业内公认的好奶源地，用杰茜（英国娟珊岛又称杰茜岛）做了纯牛奶、风味酸奶的高端产品，纯牛奶对标的是金典、特仑苏。风味酸奶对标安慕希、纯甄。

看起来挺合理，实际上不合理。以君乐宝、光明、三元区域性品牌在高端产品往往是使用主品牌，无论开啡尔、莫斯利安、芭缔欧都是使用了主品牌才避免了从0-1，主品牌强大抵御全国性大单品的冲击。

在品牌认知逻辑上，辉山梳理清楚是当务之急。

2、打造科学产品矩阵，深耕大东北、京津冀、大湾区

梳理好品牌认知逻辑，打好基本盘的另一个关键是科学的产品矩阵。根据品牌竞争方向和竞争优势，将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的结合在一起考虑。

什么是许战海矩阵？

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。

辉山深耕大东北、京津冀、大湾区，离不开产品矩阵对区域渠道的强力覆盖，多种产品组成矩阵，不但经销商积极性高、在终端陈列有优势、而且可以防御头部品牌的进攻。终端陈列面积大对消费者来说更像大品牌，而且形成对不同人群和场景的渗透。

（1）针对份额产品制定战略

份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。

目前辉山份额产品有纯牛奶、鲜牛乳、鲜奶茶、奶+、奶粉等产品，份额化不足。要及时吸收对手已经验证的战略成果，高端白奶、有机奶、低温鲜奶、低温酸奶都可以在对手验证成果之上开发产品，抢占市场份额。做到对手有的越秀乳业都能有，防止对手凭借大单品在区域内形成突破。

今麦郎在下沉市场把所有的饮品都份额化一遍才有了今天的200多亿营收，瓶装水有软化水、今麦郎天然水、马牙沙矿泉水；轻口味饮料有芒顿小镇；功能饮料有天豹；儿童饮料有小兔聪聪AD钙奶；气泡水有气士；低度酒有X—ONE等等。

所以，辉山产品矩阵首先是做好份额化战略，与对手共性做足，再在对方招牌产品之上更进一步，推出不同种类的产品打造特性，满足不同场景和人群，在地域扩大竞争优势，通过份额化战略构成护城河。

（2）明确辉山招牌产品

招牌产品是品牌代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。

辉山的鲜博士、杰茜都受到销售者欢迎，但招牌产品不算明确，目前竞争性人群公认辉山拥有好奶源地，1%娟珊珍稀牛种是品牌最大的资产，应该以娟珊牛明确辉山招牌产品，来创造代表辉山的产品。

目前辉山的高端娟珊招牌产品打造偏混乱，一边集中在辉山品牌，一边集中在杰茜品牌，消费者认知逻辑就混乱了。应该集中一点来突出高端娟珊，从而使认知更清晰。招牌产品明确了，可以围绕高端娟珊扩大在其它品类的势能，如：有机牛奶、低温奶、风味酸奶、低温酸奶、奶粉等品类。

（3）打造辉山形象产品

形象产品是要服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。

目前辉山只有娟珊原生高钙牛奶的形象产品，还远远不够，需要用想象力去打造形象产品，可以从视觉化、场景化或特性化去创造出令人印象深刻的产品。

伊利和农夫山泉都善于打造形象产品活化品牌。

伊利推出金典，娟珊产品通过卢浮宫的联名设计打造形象产品，长期受益于形象产品使品牌焕新；农夫山泉不断推出视觉化的形象产品，婴儿水、泡茶水、长白雪等，对比主流产品更具有感性价值，持续活化品牌。

通过份额产品、招牌产品、形象产品的巧妙布局，让产品矩阵更加合理，对区域渠道的强力覆盖，可以帮助品牌深耕区域并做透。

3、奶粉与竞争对手做足共性，打造奶源特性才能脱颖而出

飞鹤从二线品牌成为奶粉塔尖品牌，君乐宝依托奶粉业务走向了全国化，都证明奶粉对乳企的区域性突破是至关重要的。辉山也同样如此。

辉山现在有玛瑞、初品、星恩三款奶粉产品，聚焦在超高端、高端，价格对标是飞鹤。

价格对标的是飞鹤，那么认知对标是什么呢？

珍稀的娟珊牧场奶粉，送给珍贵的人。辉山表达的是特性。

飞鹤，更适合中国宝宝体质！

君乐宝，让更多中国宝宝都能喝上世界顶级品质好奶粉！

伊利，20年专注宝宝营养研究！

君乐宝、伊利金领冠、飞鹤的卖点共性都是围绕中国宝宝，也就是做大做强的奶粉品牌共性是“中国宝宝体质”。

辉山奶粉定位如果站在共性之上，在此基础上突出奶源地的珍贵稀有，更容易脱颖而出。

巴奴与海底捞展开竞争就是采用共性做足，特性做透的打法。众所周知，海底捞的优势是服务，巴奴强调服务不是巴奴的特色，实际上巴奴的服务早已学习了海底捞很多年，从产品、装修到服务都能与海底捞平齐。然后，在此基础上通过毛肚和菌汤表达特性，在与对手的竞争中取得优势。

另外，飞鹤的大单品星飞帆占了其营收的50%左右，辉山玛瑞可以凭借娟珊奶粉的优势展开竞争。从命名和价格与强者对标，更容易让消费者认知。比如：星飞帆——金玛瑞，臻爱飞帆——珍爱玛瑞，飞帆——玛瑞。这样命名更容易让消费者认知，可以更快收割三、四线及以下城市飞鹤已经教育的市场。

在以前，妈妈们受三氯氰胺事件影响，认为价格贵就是好奶粉，成就了飞鹤一时的成功。现如今，高端是趋势，高价不是趋势，人们更在意真实性、高性价比。在此基础上还可以吸收君乐宝的打法，同类产品、产地更珍贵、价格便宜30%，更容易脱颖而出。

总结

辉山作为越秀乳业旗下子品牌，有很大机会单独上市。如果上市，投资人及债权人首先考量的是基本盘是否稳定，是否具备可持续盈利的能力，把握三大战略关键点，做好基本盘才能让辉山重塑辉煌！

关于作者 |消费品战略研究组

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