七只眠羊秦刚：家具行业疫情后应对措施《五》

基于近期辅导的几家企业经验来看，往往新思维、新压力下的成本改进空间会令企业家大吃一惊：一家正在疫情下快速发展的医药公司，每年以1-2%为降本目标，该企业除了任命CFO对成本担责之外，并没有真正的责任主体对端到端成本负责。通过专家调研和辅导后，他们自己就发现了15%以上的成本改进空间。一家饲料企业从来都以成本能力在业界著称。因为原材料占到该公司整体成本的80%以上，因此企业认为采购是降本的关键之关键，其余都没有那么重要。但是实际深度理解之后，发现研发与物流的配合，研发与采购的配合，研发与生产的配合都存在巨大的改进空间。极致的成本管理能力，是企业需要长期建设的能力。而在危机之下，企业更应该组织高层及跨部门团队，引入科学方法进行集体降本行动，并形成长期有效的运作机制。

应对措施五：建设极致成本能力“研究了美国公司、日本公司的成本能力，把我们吓一跳，他们不仅有一流的差异化创新，还有极致的成本创新。特斯拉、丰田、苹果都是很典型的例子，因此他们在面对危机之时，会从容很多。卓越的公司把成本看作是一种企业体质、一种能力，是一种长期行为，而非一种应急运动。”——乔诺首席供应链专家 Tom老师成本不是牺牲质量，不是勒紧裤腰带、拧毛巾，而是端到端有效协同下的结构性优化。但是在企业没有面临巨大挑战之前，一般都会用比较小的力量、单一视角来关注“降低成本”。而恰在危机之时，可以组织全员成本文化的建立，跨部门成本组织（如成本委员会）的建立，通过对标世界一流企业来重新审视公司端到端成本能力。

应对措施六：避免磨洋工，提高组织效率危机之下，企业尤其要识别每一个业务的真实繁忙程度。必要时，需要砍掉多余的产品型号或业务。自管理学创建以来，门派众多，却都直指“磨洋工”是一个企业最大的敌人。2G（GSM）的开发曾经是华为公司的重兵之地，历练出了众多卓越的领导者和研发人员。随着时代的发展，2G只剩下900名研发人员，但是依旧有着不错的生意与收入。在一次发展危机之下，公司要求2G研发团队向外输出600人，只留下1/3。时任研发负责人十分艰难地扛下了剩余的研发任务。一年之后，虽然团队收入下降了，但是人均效率却得到了质的提升。尽管300人都更加辛苦了，但是都获得了丰厚的年终奖。在危机、萧条来临之时，很多业务更应该审视，究竟多少人力工作最有效？而多余的人，应当抽调到新产品开发、新客户拓展，甚至是其他建设工作中去，而不能给员工“磨洋工”的机会。

应对措施七：建设以客户为中心的快速响应决策机制因为这次疫情的蔓延与严格管控，蔚来汽车发布公告停产，而这不是个别现象。在此期间，非常多一路高歌的企业，因为供应链的一个环节出问题，一个配件跟不上货便不得不全线停产。我们当然可以归罪于外，但是，依旧有很多优秀的公司几乎没有受到影响，他们依旧在正常采购、正常生产，正常发货，这是为什么？因为这些企业采用了多区域布点，备用供应商转为主力供应商，物流基地分离等手段。在不需要任何高层领导的参与下，企业可以直接条件反射式启动了B计划甚至是C计划。这次疫情发生，对于卓越的企业来讲，本质上是有足够响应时间的。在危机来临之时，企业需要一套更加迅速的决策机制来响应，避免一切都走到总部才能决策。这套决策机制，应该以客户为中心，应该建设以1小时、4小时、12小时、24小时、48小时不同的时间进度，来进行响应和信息共享。此时此刻，企业更应该系统审视，究竟哪些地方可以更快一点，哪些地方可以节省一些审批流程，哪些地方可以更科学地交给当地。不仅是供应，营销也一样，在不同的区域，应该进行不同程度的授权，当危机来临之时，也必须迅速响应，化整为零。否则，新需求、新场景下的新机会，很容易在慢决策中错失。

应对措施八：对现金流先保护后发展，条件允许则逆向投资现金流是企业的血液，犹如冬天的棉袄。十分寒冷的冬天，显然是难以借到棉袄的。因此，采取先保护、条件允许的情况下进行逆向投资是卓越企业一贯的做法。在风险来临的时候，大多数人对市场的情绪会是悲观的，也因此，市场上会有充分的人才外溢，潜在的机会外溢。此时通过资本是更容易获得一流人才的。在金融危机时，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等公司大量裁员，华为逆向招募了大量人才，推动了公司在危机后的快速发展。这次在美国断供、疫情危机的条件下，华为研发费用史无前例地占比超过20%，仅次于Alphabet，位居世界第二。华为也因此沿途诞生了大量技术专利和能力。比如穿戴设备的创新已经走在了世界前列，并创造了1亿多台的销量。尤其以血压手环为代表的创新产品成为了逆向投资的典型成功之作。内生式还是外延式，哪些属于我们逆向投资的机会呢？

应对措施九：苦练核心能力业务繁忙的时候，我们甚至都没有时间停下来去训练该有的能力。比如供应连续性管理能力、深度洞察能力、需求管理能力、产品创新能力、质量管理能力、甚至是项目管理能力等。而恰在业务萧条的时刻，应该花大力气做好这些建设工作。我们应该识别出企业在市场上赢得竞争的本质和关键控制点，围绕他们，建设应该具备的长期能力。比如养猪的本质是安全能力与成本能力，那么在危机时刻，就应该围绕着这两项能力进行扎扎实实的训练。华为是在2006年的一次危机中，构建了业务连续性的核心能力，对于需要长期建设的重要能力采用了专业组织化运作，一直与业务发展并行建设。“断供”危机发生之时，业务连续性发挥了至关重要的作用。试问，我们的核心能力是什么？我们是否有花足够的精力去建设？下一次危机来临时，能否弯道超车？今天，处在危机下的大公司、中公司、小公司都应该发挥自己的领导力，发挥自己的与众不同。朝着以客户为中心的方向主动起来，相信不久的将来胜利会属于你。