HRM的出路，是什么？

导语

在当下新技术革命和知识经济的大变革、大动荡时代，HRM要想真正成为构建企业独特竞争力的源泉，既不能过度强调自我价值而越位，导致企业垮得更快；也不能仅限于传统的招聘甄选、培训开发、绩效考评、薪酬管理、员工关系等职能模块而落伍。应该把主要力量转变到三类功能上：HRM规划、组织开发、HRBP。这三类功能分别对应着组织三个层面：战略层面、组织整合层面和业务层面，而且需要三路并举，协调发展，才能回应时代赋予HRM的使命。

文 / 杨斌、魏亚欣

之前一份 《某企业CEO骂HRD及HRD的反驳》的邮件在在网络上广为流传。双方互怼，已彻底决裂。

例如：“‘没有功劳也有苦劳’ 这句话，早已不是这个时代对于一个人价值判断的标准了＂怼“‘我太南了’这句话，早已不是对一个企业经营者价值判断的标准了”、“你们HR不是员工的心灵伙伴吗？为什么在你的报告里没有这些内容？收起你那一套官僚习气吧”怼“HR的角色是专家、顾问、教练、引导者和帮手。你，CEO，才是一个企业最大的HR负责人！我不可能替你‘管人’，否则我就是CEO了”、“你所提交报告，洋洋洒洒近百页，结构工整，图文并茂……难道你和你的团队就只会算工资管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗？你到底有没有想过公司的处境？你到底有没有真心的去面对疫情挑战” 怼“我作为人力资源方面的专家，用数字、图表、雷达图、法规给您提供了决策依据，提供了专业意见，作为HRD我做了我应该做的工作。可您又做了什么呢”、“难道HRD真的就是你职业生涯尽头吗？”怼“您呢？这家公司会不会是您职业生涯的尽头呢”……

这里不想陷入谁是谁非的争论。HRM在企业中的功能和角色到底是什么？对于人的选培用留，HR部门与业务经理的权责界限在哪里？为什么HR部门忙忙碌碌，但总好像干不好自己的工作？是平时被长期忽略，出事则成为替罪羊，还是手伸得太长，才引发了其它部门的警惕和反感？HRM到底还有没有前途？如果有，出路在何方？对此，将一些感想与大家分享。

HRM的使命与挑战

随着近年来新技术革命与知识经济的兴起，企业创造价值的模式已发生根本变化。从以往主要依赖物质资源（如土地、矿藏、资金、设备），转为通过对数据、信息、知识等无形资产的处理和转化创造巨大价值。所以谷歌、脸书、亚马逊，几乎是一夜之间就超越了美国钢铁、福特汽车和通用电气。作为数据的处理者、信息的提取者、知识的创造者-传播者-利用者，人力资源在新经济中的作用越发凸显。“智慧就是金钱”、“人力就是生产力”的说法已成为现实。进而，在“以人为本”的时代理念下，HRM通过对组织内人力资源的有效运用，以促进战略目标的实现和成员个体的发展，在企业中被寄予厚望。将人的潜在能力成为显现能力，保有能力化为发挥能力，个人能力融入集体之中，没有的能力在组织中培养锻造出来，是HRM的神圣使命。

特别是对于我国，HRM更是面临重大机遇和挑战。我们是全世界人口最多的国家，人民勤劳勇敢，劳动者工作时长常年居世界首位，但人均GDP近年来一直在世界70多位徘徊，HRM对中国经济社会发展潜力的制约已不容置疑。如能将14亿国民的潜在能力显现出来，保有能力发挥出来，个人能力有效融合于新时代中国特色社会主义建设的伟大事业之中，重现中华民族的辉煌就会成为现实。因此，需要我们大力加强HRM工作，提升HRM水平。

组织绩效的形成机制与HRM的尴尬

HRM往往帮倒忙的原因，主要是其个别绩效与组织整体绩效相冲突的缘故。而且这与近年来中国企业强烈的扩张导向、指标化管理（注意：不是目标管理）、绩效薪酬有关，板子不能只打在HR身上。

比如，负责招聘的HR专员说“今年我们招聘了200名员工”，而总经理说“还流失了250名呢”。负责培训的专员说“今年我们组织了100多场培训”，而业务部说“让我们连正常干活的时间都没有”。负责绩效的专员说“今年我们将KPI从5个增加到了15个”，而员工怨声载道“我一个小小业务员，怎么还要考核‘德能勤绩廉’，还要什么360°，每天填表的时间都不够”。至于薪酬专员就不要站出来了，因为从CEO到门卫，从来就没人对自己的薪酬满意过。

造成这一局面的原因在于HRM工作独有的间接、复杂、隐性和碎片化特性。首先，HRM部门与业务部门的关系，类似于工程项目中的乙方对甲方，其工作任务和目标，往往源于业务体系运行中对“事→人”匹配的要求，并非能由HR部门自主决定。这就使得HRM的工作与业务活动相比，总是显得被动、从属和滞后。其次，HRM的工作对象（各类员工）并非属于HR部门，而是分布在各种部门（研发、生产、营销、财务、党务、行政、后勤……），其人不同，其事不同，必须与其直线管理者良好配合，才能将各种HRM的制度和活动贯彻下去，激发员工的勤劳意愿和努力水平。最后，HRM对组织绩效的贡献必须通过业务部门的活动才能体现出来，所以永远是间接的。而HRM造成的问题永远是直接的，因为绩效考评、薪酬激励、晋升降级与每个人的切身利害相关。可谓“干好无人领情，干坏无人同情”，“辛苦无人知，出事无处躲”。

总之，本质上HRM的功能在于基于企业战略要求，为企业价值创造过程提供必要、准确、及时的“人-事匹配”服务，它是一项职能、一种媒介、一个服务平台，其独立绩效无法衡量，难以考核。

出路：向上、向中、向下

由此产生一个悖论。即在处处强调指标考核和绩效薪酬的今天，HRM没有独立绩效如何证明自身存在的价值？

我们认为，在当下新技术革命和知识经济的大变革、大动荡时代，HRM要想真正成为构建企业独特竞争力的源泉，既不能过度强调自我价值而越位，导致企业垮得更快；也不能仅限于传统的招聘甄选、培训开发、绩效考评、薪酬管理、员工关系等职能模块而落伍。应该把主要力量转变到三类功能上：HRM规划、组织开发、HRBP（注意，不是现在流行的所谓“HR三支柱”）。这三类功能分别对应着组织三个层面：战略层面、组织整合层面和业务层面。而且需要三路并举，协调发展，才能回应时代赋予HRM的使命。

向上：战略HRM——HRM规划与“先人后事”

在战略层面上，HRM的功能首先是要通过HRM规划，来实现人力资源与组织内外部环境变化下企业战略调整的动态匹配。俗话讲，“人无远虑，必有近忧”。近年来，大量企业试图通过战略变革与转型，争取在动荡复杂的环境中求生存，谋发展。但往往陷入了“不变革等死，乱变革找死”的怪圈。深究其原因，很多并非是战略方向和业务选择上的失误，而是内部人才瓶颈和组织惯性拖了后腿。传统的战略理论过于轻视了组织与HRM状况对战略选择的重大制约作用，误认为只要战略定位一旦确立，组织与HR就会主动跟随。这种设想过于理想化，与战略的实践严重不符。现实中，任何战略变革的推行，事先都需要进行一场内部成员的“心理革命”做预热。所以“战略未动，人力先行”。而HRM规划的作用，就是要将组织内人力资源存量（数量和质量）和增量（组织向心力、积极性与变化性），与企业战略发展之间进行长期动态的匹配，进而为各层级、各业务领域的转型提供必要的人力资源管理支撑。不同的战略类型对人力资源有不同的要求，在规划指导下HRM各项实践活动的目的，就是要培养、激发、维护与组织战略要求相匹配的员工技能和工作积极性。

进而，HRM要争取参与战略的形成、执行、修正及变革的全过程。即不仅限于被动的适应和匹配去支持已有战略的实施，还要不断扫描内外环境的变化，分析挑战和机遇，积极引导战略变化，即卓越企业的“先人后事”（可参见柯林斯《从优秀到卓越》2009）。

向中：组织开发(OD)——组织整合、组织开发、组织学习和价值观管理

任何组织并非铁板一块，而是隐含着各类矛盾（高-中-基层之间的矛盾、研发-生产-营销之间的矛盾、业务部门与职能部门的矛盾等），使组织的分工协作体系屡屡出现“断片”，造成各级管理者花费在内部沟通和协调上的成本，远远高于外部竞争与顾客服务之上。所以，“不是对手打败了我们，而是我们自己打败了自己”。面对这种状况，在几乎所有企业都缺乏一个整合部门间矛盾冲突的“组织管理部”的情况下，HRM部门应主动承担起这一重要职责，将自身功能从各职能模块向更高的组织层面转移，通过从事组织整合、组织开发、组织学习和组织文化建设等工作，减少部门间的相互摩擦，清除组织隐患，使组织真正成为一个1＋1＞2的协动体系，以保障各项业务的顺利实施和企业战略方向的发展。

向下：HRBP——业务部门“人-事匹配”问题的合作伙伴

德鲁克早就指出：“HRM的价值在于成为业务伙伴”。“有效地服务工作，不能制造千篇一律的方案和备忘录，而应该释放价值创造工作的潜能。愿意在一线深入思考并对绩效贡献负责的通才，比那些拥有高深知识的专家，做得更好”。

在业务层面上，HRM的功能是充当各业务部门的合作伙伴。即向业务部门派驻HRM人员，通过协助业务管理者做好员工的职业发展、技能开发、工作的扩大化和丰富化、团队建设等工作，将HRM的功能真正嵌入到各业务单元的价值创造过程之中，进而促进组织绩效的提高。这就要求HRBP能针对各业务部门的不同特点和任务要求，提出独特的“人-事匹配”方案并付诸实施。

关于作者 | 杨斌：南开大学商学院人力资源管理系教授

魏亚欣：南开大学商学院管理学博士

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