阿里CPO童文红将离任，一文回顾她对阿里组织体系建设的三个思考

　　近期，阿里巴巴集团宣布新一轮组织架构调整，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发出全员邮件，并将新年关键字定为“进”。

　　一年一大调是阿里巴巴的一贯做法。该调整不仅涉及阿里云、达摩院等技术条线，也波及到阿里CPO（首席人力资源官）童文红。

　　邮件内容显示，“童文红2023年4月1日起不再担任阿里集团CPO，蒋芳接替童文红担任阿里巴巴CPO。”童文红是阿里合伙人，2000年加入阿里，2013年组建菜鸟网络，2017年起担任阿里首席人才官。

　　从前台到阿里巴巴集团首席人力官，童文红的职场进阶，多次被称为传奇。

　　张勇本人并进一步肯定了童文红对阿里组织建设的肯定，“在担任集团CPO期间，全面推动了集团的组织体系建设。”本文便是对童文红对阿里组织体系建设的一些思考的回顾，内容源于她的一次公开演讲。

　　01

　　102年 = 战略 × 组织

　　组织如人，阿里巴巴一路走来也一样。

　　一个组织就像一个孩子从小到大，小的时候生出来一路长大起来，组织里的人会认为组织是一个知己。

　　所以，组织不能是很死板、很硬的结构，未来的组织是没有边界的，但组织是有自己的特性的，阿里巴巴有自己的气质和特性，就是理想主义+现实主义。

　　马老师说过，阿里巴巴有一个愿景：要活102年，而且是要活得好。

　　102年，从乘法上科学一点来讲是：战略乘以组织，如果再理想主义一点就是：理想主义乘以现实主义。102年一定要有一个非常前瞻的战略，再配上一个非常鲜活组织的机体，才能永葆青春。

　　很多人只看到阿里巴巴好的地方，其实阿里巴巴也走过很多弯路，这个过程中要始终秉承着理想主义和现实主义的结合。每七八年反思我们的愿景，想想我们最早那个时候怎么会那么做。

　　最早我们的愿景是做全球十大网站，后来我们说要做商业的基础设施、做平台。现在马老师又提出要做经济体、全球化、生态化，还要有家国情怀，这就是阿里巴巴理想主义的一面。

　　理想一定要有，但是光靠理想主义，没有现实主义，没有成绩是万万不可的。

　　阿里巴巴也有现实主义的一面，我们常说，今天最好的表现是明天最低的要求，每个人都要站在自己最好的表现之上，不断挑战自己。

　　这样就把很虚的价值观搞得很实，比如“独孤九剑”（员工的价值观行为准则），后来又有“六脉神剑”（六大价值观），包括管理人员有“九阳真经”。

　　在六大价值观的基础上，考核干部带团队好不好，推行文化好不好，有没有领导力，这些都是非常非常务实的，在每一个周期的考核里非常严肃、认真的做下来。打分、交流，这一切跟“升官发财”息息相关。

一方面，我们是用理想主义牵引着大家不断往前； 另一方面，又非常现实主义的告诉大家，我们是一家企业，企业必须首先自己活下来，要活的好，只有做得到好以后才可能对社会有更大的帮助和发展。

　　这是阿里巴巴这个鲜活的集体呈现的现实，有它的理想主义，也有它的现实主义。

　　02

　　组织的三个构成

　　阿里一路走来，到今天为止19年的时间已经过去了。

　　去年开始，马总把我从菜鸟的位置撤下来，让我回到集团的HR。

　　我从业务的角度重新回归组织的视角来看，对我自己是有很好的帮助。做业务的时候，都是很刚猛的往前冲，而回到组织就会更全面的去看。

　　组织是由三部分组成的：组织文化、组织治理机制以及组织能力。

　　第一，组织文化

　　回看这18年、19年的历程，比如文化，阿里文化最鲜明的特色是简单、开放，对文化的通透。

　　我们对这些文化的呵护花了很多时间，我认为合伙人制度就是最大的组织创新。在阿里巴巴的合伙人制度下，我们每个人手上的票，不会像谷歌那样一票可以选好多票，我们对董事会的影响，制度设计的过程，会慎重的坐下来讨论合伙人的定位到底是什么。

　　第一大定位，马老师是非常明确的，就是传承、捍卫阿里巴巴的文化。因为业务会不断变化，但是文化和使命是不变的，特别是文化要一脉相承下来，要走102年。

　　公司的文化一定跟CEO相关，马老师一直坚守着文化的传承。

　　每一个新员工进来都要上《百年阿里》，去年一共做了157场《百年阿里》，新员工培训之前讲历史、文化。

　　最早期的时候是9天，后来因为组织规模越来越大，HR忙不过来，我们就想能不能搞浓缩版，现在六万人了，不能跟两千人一样，就擅自改了5天版本的。

　　这件事情后来被马老师知道了，他坚决不同意。他说不行，一定要改回来，他觉得业务再忙，在新员工入门阶段，花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化，去请更多高年级的同学，请合伙人、总裁给新员工讲课，这是必须要做的事情。

　　所以我们又从五天改回了九天，157场，每场9天，一年要花“1413”天的时间在新员工文化培训上。

　　业务这么激烈的竞争和快速的发展当中，只有这样的坚守才能够让文化非常朴素的又非常踏实的走到今天，包括我们还有“百年湖畔”等等。

　　第二，组织治理机制

　　我们现在习惯叫“治理”，当多元的经济主体、多种经济生态在一起时，更重要的应该是规则。

　　透明可以说是治理最好的基调，为什么？凡是只要能够拿到阳光下的，一切都不是问题。

　　举一个例子，我们可以在阿里的内网畅所欲言，类似一个BBS。这个内网从第一天开始就是实名的，每个员工可以在上面发任何信息，甚至可以反对马总，但没有任何人反对马总，马总也经常上去发帖。

　　所有的发帖全部都是实名，我们有开放邮箱，总裁层可以收到的任何一个一线员工的意见，我们不接受匿名的任何东西。实名就是践行简单、通透文化最好的行为。

　　有一年一个一线的员工，是BToB市场部的，他觉得主管绩效考核的时候，对他的评估不公平，于是在内网发帖炮轰自己的主管，下面跟了一堆帖子。主管也辩解，HR也辩解，都在发表观点解释，帖子跟的很长。我们内部把这种叫“神帖”。

　　当年的CPO是彭蕾，CEO是老陆，发帖的那位同学和他的主管、HR五个人都坐在直播间里，现场直播过程当中到底发生了什么，哪些做对了，哪些做错了，来反思。

　　最后结论到底是这个同学对了，还是那个主管错了，已经不重要，重要的是在这个过程当中，让所有一线的员工看到管理者的开放和坦荡。

　　也让管理者看到，其实我们在不断奔跑的路上，管理能力是有限的，并不是因为你是主管就是对的。这样的事情在阿里巴巴内部并不是鲜为人见的，而是常态化、经常性的。

　　第三，组织能力

　　我们在能力上提出了“三心四力”。组织是一个活的基体，我们都知道，要干好工作，心力、脑力、体力，这三者是缺一不可的。为什么员工会愿意付出心力、脑力、体力呢？

　　很多时候大家都说，越聪明的人越难管，只有你把他自己的梦想驱动力和组织的梦想驱动合成一体，他的心力、脑力、体力才会真正愿意花在工作当中。

　　03

　　阿里的管理创新

　　很多人说阿里很大，做得太了不起，我每次听到这种话都如坐针毡，为什么？

　　其实我们自己有很大的危机感，在漫长的历史长河里，19年的阿里巴巴，和我们想做的百年企业来比，还只是19岁的孩子。

　　第一，文化、治理、能力的创新

　　其实我们面临着非常非常多的困难，外部的区块链技术、IoT、量子等等，技术创新带来了无限可能。比如“云、物、移、大、智”，现在确实泡沫比较大，云里雾里的，其实“云、物、移、大、智”才刚刚开始，未来怎样跟产业结合，会带来什么样的变化，我们都不知道，今天仅仅看到一点端倪而已。

　　我们的达摩院从成立到现在，已经有五百多名同事去了，而且来了一堆科学家，和我们以前做电商、网站技术是完全不一样的。

　　我们自己也面临着很大的挑战，包括从平台到生态也是很大的一个挑战，对一个组织的文化、治理以及整个能力来说，到底要发生什么变化，我们自己也在尝试。

　　什么是创新？我觉得创新就是当你真的认这件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都专注在那里的时候，智慧就开了，智慧开的一瞬间，想出来的办法就是创新。没有无缘无故的创新，一定是基于有迫切的客户价值和需求。

　　第二，组织的创新

　　组织方面我们也有很多创新。未来的世界是模糊的、不确定的，网状的组织里也是一样。我们把新赛道上很多团队做了单独的股权激励计划。

　　阿里已经是一艘大航母，不能把所有的东西拴在这艘航母上，有很多网状的组织结构，比如HR某些团队就是合弄制。

　　阿里巴巴倡导平凡人、平凡心，成就非凡事。我经常开玩笑，如果今天来阿里巴巴，估计简历都递不进去。现在是非凡人、平凡心，做非凡事，所以人的内核不能变。

　　所以，人才战略也好，组织创新也好，一定只有内化、细化成非常扎实的行动，非常扎实的行为，才有后面真正的成果出来。

　　商场就像战场，在座的都是企业家，一定要重视HR团队的建设，不能把HR做成工具。如果把HR做成服务部门、工具部门，就不能走向未来。

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