KKV：重塑新零售，成就Z世代的“解忧杂货铺”

第四消费时代下，这家估值200亿的潮流零售商如何顺势起飞？

作者 | 金诺 编辑 | 鹤翔

出品 | 零售商业财经 ID：Retail-Finance

消费是一面镜子，不仅反映消费本身，也能照射出随着岁月潜移默化的社会变迁。

曾经那些疯狂在直播间喊着“OMG买它”“野性消费”的声音逐渐淡去，近几年取而代之的是“理性消费”“体验消费”等思潮。

正如日本作家三浦展在《第四消费时代》所下的定义——“第四消费时代正是人们开始重新审视自身，并回归消费本质的时代”。近年来，国内消费者开始回归消费本质、重视个人精神需求。

一个突出表现是，如今的年轻人越来越不爱逛大卖场了，以及老牌美妆店屈臣氏一年关店300多家，这些变动都在表明旧的消费方式在新的消费观念下逐渐被淘汰，但同时也带动了如“体验式消费”“潮玩零售”等新消费模式的崛起，而KKV正是其中的佼佼者。

KKV隶属于KK集团，该品牌秉承着「让美好生活无边界」的企业使命，向消费者传递全新的美好生活理念，不仅俘获了当下Z世代人群的欢心，也获得了资本的青睐。

从2015年创立至今，8年里KK集团已经收获13轮融资，估值暴涨200倍。在2019年至2021年内，以高达163%的GMV复合增长率，成为国内增长速度最快的潮流零售商，也一跃成为目前中国的“三大潮流零售商”之一。

今年初，KK集团再次于港交所递交招股书，冲刺港股“潮流零售第一股”。

KKV贩卖的是“生活方式”

吴悦宁，这位来自潮汕的80后IT男，辞掉产品经理的工作选择创业，将KK馆一家小小的社区进口便利店一步步壮大成如今拥有700多家门店的潮流零售商。

创始人的经营哲学很大程度上决定了品牌的基因，IT男的出身让吴悦宁将KK集团的新零售业态与不断更新迭代的产品思维巧妙地结合在了一起。

正如互联网产品的版本优化与迭代升级，在多年的经营沉淀中，KK集团也随着市场的反馈和对消费趋势的精准把控，逐渐细分为如今四大品牌矩阵。

如上图所示，包括主打进口商品的KK馆、主打生活方式的潮流零售集合店KKV、聚焦美妆的潮流零售店THE COLORIST调色师，以及潮玩店K11。

四大品牌精准对应不同的受众、产品以及门店空间，不仅起到线上流量入口相互引流转化的作用，提升了消费者对KK整体的品牌认知度，也弥补了单一品牌业绩波动后带来的潜在风险。

一路高涨的营收成绩也在数据层面证实了迭代战略的正确性，根据招股书显示，在2019到2021年的三年内，KK集团的营收分别为4.63亿、16.46亿元和35.24亿元，同比增速分别为255%和114%。

在四大品牌中，KKV的门店数最多，GMV和营收占比也最为显著，贡献了接近7成的营收。

即使在2022年的前十个月曾陷入由疫情等情况导致的线下整体零售萧条的境遇，KKV依旧展现了惊人的韧性，较2021年同期GMV涨幅9.3个百分点。

全年GMV从2019年的0.97亿元提升到2021年的28.89亿元，创历史新高，三年增速接近惊人的30倍。

KK集团创始人吴悦宁曾说过“世界本无创新，只有未创新”。

在他看来，其实零售的业态并无太多创新，而是在商业模式上不断精细、打磨，从而演变出多种新模式，重塑新业态。

「零售商业财经」认为，一样的故事，如何在新的语境下用新的描述方式所呈现，对于听者的感受是天差地别的，商业世界亦是同理。

其次，在信息高频次刷新和高度工业化产能过剩的互联网时代中，只靠产品和服务本身已经很难构成独一无二的稀缺性。

如主打平价的“十元店”名创优品和主打BA服务的屈臣氏，都不可避免地陷入了一个高度同质化的窘境。

在比拼产品性价比上，行业内不断涌现定价更低的竞争者；在比拼服务态度上，被诟病的屈臣氏“贴身导购”模式，以及服务过度令消费者犯“社恐”的海底捞都面临增长瓶颈。

之所以KK集团能够在一众新零售品牌中突出重围，是其将核心聚焦在“生活方式”上，“生活方式”一词更是在招股书中出现了19次。

而这，恰恰是洞察当代年轻人喜好的突破口。正如《第四消费时代》初中所说的，“人们寻找、挑选商品，也就意味着人们想知道自己究竟想变成什么样子。”

消费者通过消费商品的方式发现自我，正如无印良品MUJI卖的不是商品，而是贩卖简约、质朴的生活方式。

有些不熟悉KKV的人，曾粗暴地将其定义为“屈臣氏+名创优品”的集合，然而无论是品牌调性、还是产品定位甚至是服务模式，KKV都和这两者截然不同。

在提供多样化产品和实现高性价比之外，KKV更多的是贩卖一种个性化的美好生活方式。

“无创新”的新零售
KKV为什么好逛？

网红品牌研究所的豆瓣小组里面，曾有这样一篇关于KKV的帖子，在帖子回复中一向挑剔的豆瓣文艺青年也纷纷表示kkv很好逛、很治愈。

“逛”大意是指漫无目的地在街上寻找自己感兴趣的东西。

对于KKV“好逛”的描述很多，当我们从场景中去拆解时会发现，KKV琳琅满目的商品击中了消费者的真正需求，让大家觉得“逛”得有意思。

挖掘KKV“好逛”的原因，便能从中了解KKV在近几年快速崛起的秘诀。

在客户定位和客户需求上，KKV进行了精准定位与大范围兼容，客群画像瞄准了与互联网发展时期高度吻合的Z世代，即1995年-2012年出生的一代人，也统称为“95后”。

在购买力上，Z世代消费能力强劲，2021年，Z世代每月人均可支配收入超3500元人民币，远超所有居民当年人均可支配收入的34300元，且消费能力呈上升趋势。

此外，Z世代拥有更强的个性化需求，更愿意因兴趣、爱好等为潮流商品付费。

根据城市画报×腾讯QQ联合推出《95后兴趣报告》显示，6成以上的95后为兴趣付费的金额为700元以内，培养多元兴趣并为兴趣付费已经成为越来越多95后的选择。

其次，KKV也敏锐地洞察到了强劲消费力背后的人群分布情况。

虽然零售行业的大部分高溢价利润增长基本都来源于20%的富裕阶层，但在吴悦宁看来，同样不能忽略另外那80%的工薪阶层。

KKV店内的产品拥有较高品价比，根据KKV、京东、天猫的商品价格抽样比对，KKV作为线下实体店，美妆个护类商品价格与线上商城保持一致，而零食、文具等品类的部分价格甚至低于天猫与京东这样的线上商城。

这同样与此前所倡导的生活方式环环相扣，毕竟“好逛”+“逛得起”才能真正实现「让美好生活无边界」。

认为“新零售无创新”的吴悦宁，打破了传统的“货、场、人”传统链条，先通过第一步对于“人”的精准定位，再围绕“人、货、场”的组合搭配进行效率的提升和模式的优化。

在过去的大部分线下商业场景中，消费者往往处于供应链的最下游，即完全被动的购买者。

但固定不变的商品与陈列往往很难同时满足完全不同需求的消费者，这尤为考验零售商对客群的提前筛选和需求预判，由此也衍生出如今越来越精细化的业态分类。

无论是你家楼下的24小时便利店，亦或是世界TOP10的连锁大商超，任何看似普通的商品配置和货架陈列的背后都充满了深思熟虑的商业考量。

除了前置化的客群定位之外，KK集团还自研了多个系统，如KPOS系统和KVCM系统，根据商品的畅销情况、消费者的购物偏好，货架展示信息等，动态化地检测与调整商品筛选政策和货架陈列摆设。

创始团队的IT基因再次发挥作用，为KKV提供了“数据驱动”的有力工具。

由此，消费者从此前的被动终端角色一跃成为了供应链中的能够影响生产的主动方，也与品牌本身建立了更深度的联系。

三大抓手深耕“场”运营
拿捏Z世代的精神需求

解决了链条首端的“人”，接下去的重头戏便是围绕着“场”，这也是KKV最具有核心优势的创新点。

即使是从未听说过KKV，也很难不被第一眼见到KKV的场景设计所吸引。

首先，亮黄色的大Logo与同色系的集装箱设计，搭配白色的货架，经典醒目的黄白配色表达了极致个性的美学。

在货架陈列上，KKV极尽巧思。如部分KKV门店的的文具区，用大量不同色系的笔，按照彩虹色彩顺序排列，营造陈列上的色彩美学。

这套策略从消费者的反馈来看也确实行之有效，在大众点评APP上，大多数消费者称被门店的高颜值强烈吸引，而凭借各类新奇的陈列色彩搭配让消费者自发“打卡”，成为当地知名的时尚坐标，通过打卡分享的形势赋予消费者额外的社交属性。

这也正是KKV聚焦于“场”的三大抓手——高颜值、策展型陈列以及爆款设计。

一般线下门店的销售额计算公式大抵如下：销售额= 人流量 × 下单率 × 客单价 ×复购率。

「零售商业财经」认为，当“人”和“场”的聚焦吸引了充分的人流量与固定化的客单价时，若销售额保持高涨的话，剩下的两个变量则与商品的选择息息相关，即最后取决在了“货”身上。

一是提高下单率，KKV的策略便是提高精致选品的能力。

目前，在KKV门店售有一些如代餐奶昔、阻断糖等独特品类，这些在其他零售门店几乎找不到，符合Z时代的个性化与精细化购物需求。

KKV作为中游潮流零售商的角色，根据招股书披露的最新数据，KKV目前共向1472个第三方品牌合作伙伴采购商品,涵盖食品、日用品、化妆品、潮玩等14个品类，涉及超20000个SKU。

二在提升复购率方面，KKV则采用保持高更新率与定制独家爆款产品等手段。

目前， KKV 每年保持 30%-50% 的产品更新率，通过上文提及的自研系统数据来定期进行产品SKU的替换更新，以及陈列摆设架构，做到让消费者常逛常新，逛的不腻，从而提高复购率。

此外，有营收规模的底气加持和潮流品牌的影响力，KKV也与这些热门品牌方进行联动，来共创开发联名限定款、定制款等独家爆款产品。

与其同时，KKV创立之初的品牌定位也慢慢显现其背后价值，即品牌理念所提供的美好生活方式，衍生出的精神需求较产品等物质需求更具有持久性。

KKV所提供的个性化潮流生活方式一旦与部分消费者理念高度契合时，这部分的消费潜能则将具备更充足的弹性与更持久的复购率，将消费者转化为其他只专注“产品”的品牌难拥有的高黏性用户。

同样的商业逻辑体现在索尼和苹果等数码品牌身上，相较于优质的产品，“果粉”“索尼大法好”等在购物中享受更多的则是出于对品牌理念的高度认同感转化而来的精神慰藉。

聚焦“人货场”和三大抓手等多套组合拳下来的成效是，营收高速增长的同时，也带动了毛利率的不断提升。

根据招股书显示，KK集团的整体毛利率从2019年的27.1%上涨至最新的39.7%，提升了整整12.6个百分点。

相较于此前一直将自己定位为日系的名创优品，以及屈臣氏品牌带有的港资元素，KKV作为不折不扣的国货品牌，“国潮”光环无疑又是戳中当代年轻人的共鸣点之一。

当我们回溯无印良品的发迹史时，其正是在日本泡沫经济破灭后的转型期中萌芽壮大，如今我们中国也逐渐慢慢步入相同的发展周期内，经历了类似的消费周期转型。

正如吴悦宁所说：“新代际人群的出现，催化出几万个新兴的消费品牌，KK的价值就将两者连接了起来。”

KK集团已经踩中了这世代交替的风口，接下来是否能够继续乘风而起，缔造下一个零售奇迹？值得期待。

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