社群平台的功能

小数据研究中心（userdataresearch）原创

作者 | 周宏明

编辑 | 小数君

周宏明

小数据研究中心创始人

数字化战略转型专家

专注研究用户数据对于商业模式的价值

近年来，各类型的数字化社群并不鲜见，“人以群分”在数字化时代里依然存在，每个人都充当了各种社会角色，在社会生活中加入了各种各样的社群。就以线上社群为例，微信群是最主要的数字化社群形态，每个人加入了若干个微信群，大部分微信群是因同事、同学、同乡等关系，或者因亲子、旅游、收藏、养生等爱好积聚在一起。这些常规的社群组织有几个特点：一是，组织起来比较随意，没有具体的商业目的，仍以沟通信息为主，但凡有人在群里发广告、发产品信息，或者被鄙视，或者被踢出；二是，群主或群的管理者也比较随意，他可能跟大家是强关系，也可能是弱关系，可以随时被取代；三是，除了工作群之外，日常沟通频繁的群少之又少，有事说事，没事则被折叠；四是，除了工作群，社群成员之间也很难建立长期、高频、稳定的信任关系，哪怕是同事老乡群，群成员分布在五湖四海，大家难以见上几面，原有的信任关系也会慢慢变淡。

既然在这些社群中随便发个广告、推销都会被鄙视，我们又凭什么认为数字化社群能构建所谓的“新商业生态”呢？我们想说，虽然名称同样都是社群，但又有根本的不同。首先，消费属性与生俱来。这些社群原本就是以商品推荐和消费关系建立起来，按照标签化的需求匹配，在群里推荐好物，不仅不会被鄙视，反而能够增加沟通频次，拉近信任关系；其次，强关系的连接。这些群的构建基础就是大C与小c的强信任关系，哪怕在群的成立之初，没有强关系，在成立之后也会通过各种线下活动、见面沟通增进感情，加强信任；再次，优质的内容分享。这些社群必须标签化，在共同的消费需求范畴内，要拥有稳定、持续、专业的内容分享，并吸引社群成员参与其中，“独乐乐不如众乐乐”；最后，有社群平台赋能。这些社群并不是单打独斗，他们的背后都有共同的社群平台在支持和赋能，并且通过社群平台实现价值共享。

如果按照这些标准来看，现有的诸多社群，在信任关系运营仍未起步，仍然远远无法形成商业价值的转化。我们在现实的商业世界里，也发现一些“社群思维”专家，在没有任何信任关系的时候，兜售如何用所谓的社群进行引流、拉群、蓄客、转化等策略技巧，都是舍本逐末、缘木求鱼的“小聪明”，其效果或者只是短期行为，尽可能地到处拉人头，追求转化率，或者就陷入微商模式，连哄带骗一级一级分销下去，无论是哪一种，都注定是不可持续的，起盘之日就是其崩盘之时。

按照DTCR模型，数字化社群生态位于价值链的“顶端”，不仅数字化程度最高，消费者关系的信任值也最高，这就决定了，社群生态的运营不是朝夕之间、立竿见影的短期策略，而是必须拥有长期主义、相融相生的生态模型。除了大C这个重要节点之外，还有一个重要角色，就是数字化社群平台。

数字化社群平台，承担着商品销售的各类商务工作，它一端连接着诸多大C，负责为大C提供优选商品，对接供应链，为大C提供送货服务；它的另一端连接着诸多供应商，大B或小b。大B通常拥有较高品牌势能，负责向社群提供联名品牌的各类型商品，小b通常是行业内的隐形冠军，负责为社群生产定制品牌的各种商品，管理各类型商品的品控、供应和物流等事宜的，都是数据中台的商务人员。相对于传统的互联网平台，数字化社群平台在消费者的前端开放掉了，把流量层层分配给了各种大C，它的中台和后台，依然管理着商品生产者和供应链，确保社群体系内的商品符合消费者期待，并拥有较强的价格竞争力。同时，这个数据中台还起着为大C赋能的功能和作用，精准统计社群体系内的消费行为，进行价值结算和价值共享。

我们在庄泰的实践案例中发现，社群平台的两端都可以开放和共享。在一些特定的条件下，大C可以成为小b，经销商可以成为供应商。一些地域性强的农产品，如宁夏枸杞、赣南脐橙、富硒苹果等好产品，就是通过当地的经销商、合作伙伴去选品和筹办的。依托于数据化的社群平台，他们在体系内可以向所有社群定时定量地提供“应季商品”，从产地到家门的供应链体系，让价格和品质完全可控，在社群限时团购活动中常常被一秒耳光，送货到大C，由大C送货上门，实时了解小c的消费体验，从实践的经验来看，这类产品质优价廉、屡屡口碑爆棚。

社群平台该如何与大C进行价值共享呢？在整个商业生态中，社群平台与大C的强关心需要成立，相互知根知底、相互信任固然是基础，更主要的还在于能够有一种机制，让整个体系内的参与者，包括供应商、经销商、合伙大C、大C甚至小c都能够获得价值共享，从理论上设计，价值分配应该重点向大C倾斜，因为他们在面对小c，为小c提供全方位的销售服务。然而，这种自上而下的分配机制的设计何其艰难啊，相当于让规则制定者“自我革命”，主动放弃轻易能够到手的利益。我们在商业实践中，看到更多的案例是互联网平台占据主动地位，大C弱化为平台的“工具人”，依附于平台而存在，于是，他们在价值分配之中，必然也处于弱势地位。

幸好，我们看到庄泰这个意外的案例。邵世海以身作则，自觉自愿地乐于分钱且善于分钱，这既跟他过往的职业经历有关，也跟他个人的思想格局有关，是难能可贵的。他在几年的经营实践中，自上而下地制定了向销售端倾斜、积极鼓励大C的销售政策。在自营团队中，每个销售顾问就是一个大C，他们的价值贡献就是通过销售额来体现。他们有很多有效的销售制度，在激励大C的过程中行之有效。比如，等值双向积分制度，既鼓励了大C的销售主动性，也鼓励了老用户的转介绍，而且，庄泰还借鉴了安利的销售激励政策，但把激励关系压缩为两个层级，既能鼓励销售，也避免了安利模式金字塔式，导致先来后到、尾大不掉分配逻辑；又如，在销售团队建设的过程中，借鉴了传统文化中的“师徒制”，并加以创新，“一拖二”的师徒制，一个师傅带两个徒弟，师傅的级别要往上走，必须把徒弟带出来……几乎每一个管理层级的分配逻辑，都是重点倾向于下级的“三七开”或“二八开”，一线的销售顾问，可以获得包括底薪、销售提成、部门业绩奖、股份分红、年终奖金等各种收益，其积极性也被充分地调动起来。如果积累的强关系用户足够多，他还可以升级成为合伙人、店长，甚至成长为可以与公司总部平起平坐的区域经销商。当然，这些近似于传统会销、直销的销售激励模型，在一些具体的管理细节上，可能会在全面数字化之后进行创新、迭代和优化，但只要向大C倾斜的基本原则不动摇，我们仍可以抱有信心。

本文摘编自《社群觉醒-小数据开启商业元生态》

从平台到生态

从私域到私有

从公域到私域