为什么有些企业用不好OKR？

作者：连禾，编辑：何玥阳

四个月前，硅谷银行的倒闭，把人拉回到了15年前金融危机的前夜，硅谷银行是不是雷曼兄弟的讨论甚嚣尘上。

所有人都知道雷曼的结局，但很少有人知道“用人不当”加速了雷曼的破产。

一个没有金融从业经历的税务律师，被提拔为首席财务官（CFO），不懂估值的CFO，在与外界沟通中，让空头有机可乘，加重了雷曼的流动性危机。

用人剑走偏锋、一意孤行的是首席执行官格雷戈里，此外，他也是雷曼积累下重重风险的重大责任人。

雷曼死于对形势没有敏感的嗅觉和敏捷的反应，雅虎则是预见到了未来的趋势，并且做过方向正确的投资与并购，但折在了在并购后管理，这一传统的管理学命题上。

雅虎组织僵化、决策流程迟缓，管理效率低下，导致要么看不见机会，即使看见了机会也抓不住。

150年的投行可以猝然崩塌，老牌互联网巨头可以失去姓名。

企业组织变革成功与否，生产力与生产关系是否匹配，决定着生死存亡，这不是危言耸听。

当然，也有很多成功典范。

成立24年以来，阿里进行过6次重要的组织变革，积累了大量的变革经验。外界很好奇，这么大的组织多轮调整，业务却没有“掉在地上”，这其中的秘诀是什么？

基于在复杂场景下的变革积累，这套经验首次对外公布。7月12日，钉钉推出了一款产品——“钉钉HCM+”，联合生态为企业提供一站式组织变革解决方案。

最吸引人的地方在于，「钉钉HCM+」在阿里内部已经验证过。这个产品套件脱胎于阿里集团经验，是基于钉钉PaaS平台之上的企业级HR SaaS一体化产品，涵盖了核心人事、假勤、薪酬、招聘、OKR、绩效以及组织大脑和企业变革咨询服务等产品服务。

在商业环境较为复杂的今天，每一个组织和企业，都希望通过组织变革提高生产力、增强抗风险能力。

但需要思考的是，钉钉HCM+的能力能否平移到集团外部的企业上？针对组织变革中的难点，例如怎么优化人才配置、管理方法难落地等等，钉钉HCM+有什么更好的解法？市面上早已经有很多数字化SaaS工具，钉钉HCM+和它们有什么异同？

一、怎样发挥OKR的效力？

钉钉HCM+推出的首个重要单品是钉钉OKR。

OKR是现在最为前沿的管理思想之一。企业的管理方法，向来是各领好几年。在OKR之前，我们熟知的是KPI。

什么是OKR？比KPI好在哪儿？

脱口秀演员呼兰在去年的节目上举了一个形象的例子。

KPI就相当于公司要求演员每天写一个段子，员工只会觉得，要幽默又要原创，一天怎么可能写一个段子？

OKR就是告诉员工你今年的目标是拿冠军，员工对于这个目标一定是认可的。拿冠军要怎么做呢？员工自己就知道要每天写个新段子。

OKR是目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。其中，O就是目标，也就是想清楚为什么做、做什么，KR代表关键结果，也就是如何实现目标。

尽管段子是调侃，却可以从中看出，相比于KPI，OKR以目标为导向，且更加注重“人”，通过激发内驱力，来达成目标。

人的创造力是企业发展的最大本钱。

正如“现代管理学之父”——彼得.德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。”

企业都知道OKR能提升效率、引领转型，但在“行”上面，家家有本难念的经。

市面上也有不少提供OKR咨询服务、OKR管理软件的公司，不过，企业想推行OKR落地，不是买了产品就可以的。

OKR的落地一般分为四个步骤：目标的制定、对齐、跟进和复盘。这里面又涉及到参与对象是谁、谁来做OKR的负责人，O和KR怎么制定和调整等等。

每一个环节，企业都可能走弯路，严重一点还可能踩坑，导致虽然用上了OKR工具，但是看不到成效，续费率非常低。

比如说，目标设定环节。

很多企业的管理者，对战略目标是模糊的，甚至没有战略，有的把具体的举措当成是目标，比如被收购、上市，也有一些企业制定的目标不切实际。

钉钉OKR下设承诺型和挑战型，在保“底线”的基础上，上探更高的目标。

承诺型+挑战型的组合，也是根据企业的不同需求来设定的。

像科技型企业更看重创新，适合侧重挑战型的OKR，传统行业的中小企业，则应该注重承诺型目标的设定。

还有一个更加实际的问题：如何实现KPI到OKR的过渡？

有的OKR咨询公司提出的思路是简单粗暴地以OKR来替代KPI，这不符合中国企业的国情。也无所谓不用OKR的企业就是不先进的。

其实，OKR和KPI并不是替代的关系，而是可以双轨并行，甚至互补，与薪资福利挂钩的绩效同样可以是员工创造力的来源。如果OKR工具与薪酬互通挂钩，就可以同时进行目标管理和绩效测评。钉钉作为一个开放的PaaS平台，就能提供这样的能力。

再比如说，组织一大，一线员工就不知道公司的战略方向是什么了，上层的战略执行下来就容易变形。

这涉及到目标拆解之后，战略的对齐与团队之间的协作。

市面上的一些OKR工具，有的目标不能关联任务，有的部门之间的数据不通，或者无法进一步穿透。

在复杂的组织下，完成一个目标势必需要各部门的协作，人员、数据或者信息不通，目标就没办法对齐。

钉钉OKR的定位是战略穿透工具，也就是说让所有人劲往一处使。在解决上下同欲的问题上，钉钉OKR可以让部门里所有人相互关联。而且都在一个开放平台上，一键分享这一类应用场景让对齐、同步变得更高效。

总的来看，钉钉OKR灵活、全面，更懂中国企业组织管理中的痛点。

二、业务、组织和人如何匹配？

不管企业采用KPI还是OKR，都是希望通过一套有效的组织管理方法，提高团队的效率、驱动团队的创新能力，最终实现业务的增长、战略目标的实现。

组织管理，就是打造适应生产力的生产关系。

企业的生产力与生产关系相匹配时，价值创造能力就处于最大的状态。相反，当组织管理体系落后时，企业价值创造能力就受到了限制，甚至会陷入危机。

在上世纪90年代，福建有一家企业，短时间里异军突起，它的电脑一度与联想并驾齐驱，还成为了A股市场上的首家IT企业。

这家公司也就膨胀起来了，包括业务、经营地域、投资多方面。很快，他们发现自己的管理、协调能力撑不起那么大的产业结构。

后来，这家公司请国际知名咨询公司麦肯锡来开药方，开始引入新的组织架构和管理体系，不过最终还是因为理念与实际情况水土不服，变革失败了。这家公司再不复往日荣光。

最近也有媒体报道，据多位阿里员工转述，马云认为淘天集团当前面临的竞争局势十分严峻，他以诺基亚和柯达举例，认为一个企业从行业标杆到死亡，半年到一年就足够了，在互联网行业这个速度可能会更快。

回顾阿里巴巴成立二十多年的历程，阿里进行过6次重要的组织变革，包括支付宝从淘宝剥离、淘宝网分拆，“大中台，小前台”战略等，以及今年实行的“1+6+N”的变阵。

从早期的“中供铁军”到近期的“快中台、强前台”，阿里的身后总有一些模仿者。美团联合创始人王慧文甚至曾说，所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关。

归根结底，是因为阿里匹配业务发展目标进行多轮组织变革，革新生产关系，进而推动了生产力的发展。

在组织变革的过程中，最常见的问题是业务停摆、重复劳动。比如上文提到的IT企业，领导人就说变革时大家都忙于没完没了的学习业务，导致产品销售业绩的巨大滑坡。

在阿里的多次变革中，没有因为业务一把手换人，业务就掉地上，也没有因为业务的拆分或是合并带来低价值的、重复的工作。

现在，钉钉把阿里这么多年“人才、组织和业务匹配的能力”提炼了出来，形成了钉钉HCM+里的组织人才管理系统——组织大脑。

在阿里内部，组织大脑已经完成了业务、组织和人的数字化实践。

这三大类的数字化有什么用呢？

以人才为例，组织大脑沉淀了数千个数据标签，通过数据标签，可以在人才池里进行盘点和搜索，帮企业找到最合适的人选。

对员工来说，是人尽其才，对企业来说，数字化组织人才管理能实现降本增效和人才的生生不息。

人才怎么去用，是和组织设计相关联的。

组织设计，简单理解就是，分还是合、纵还是横。组织设计做好了，才能明确需要什么样的人才，才能对人才进行排兵布阵。

再借助钉钉的开放能力，组织大脑就可以让企业的业务流程、经营管理、组织人才管理相互打通，迈向管理数字化，形成更先进的生产关系。

三、钉钉HCM+有新意吗？

生产力的发展，不仅需要生产关系的推动，也需要技术进步的推动。现在，最重要的技术力量是人工智能。

ChatGPT的出现，拉开了人类工作方式转变的序幕。

人工智能的发展最早可追溯至上世纪50年代，随着算力、算法、大数据的不断发展，人工智能从简单的规则驱动到如今深度学习模型。

通用人工智能可以处理大量数据和进行复杂的计算，在许多领域都能显著提高工作效率。

比如，通用人工智能智能在云办公系统的应用。

今年4月，钉钉总裁叶军宣布钉钉接入通义千问，这种结合将是行业未来发展的大趋势。

云办公系统与大模型的结合，可以为使用办公系统的人提供更智能的服务，同时可以帮助企业提高工作效率和生产力。

比如，在钉钉中输入一个“/”，便能唤起至少10项AI功能。

办公常用的群聊、文档、视频会议方面，当用户加入一个新群时，需要爬楼翻看大量聊天记录，才能熟悉具体的工作内容。

接入通义千问后，钉钉可以自动生成一个聊天摘要，帮助用户迅速了解上下文，可以节省用户大量翻看聊天记录的时间。

类似的使用场景还包括，根据用户习惯提供智能日程管理、自动任务提醒和通知。

人工智能可以帮助人们提高工作效率，但它并不是万能的，还需要与其他工具和技术相结合，才能更好地满足实际需求。

比如，人工智能需要与数据库、数据挖掘相结合，才能更好地实现数据分析和预测，给企业决策提供参考。

协同，是生态的优势。

比如上文提到的OKR+薪酬，再比如使用组织管理工具产品的同时，搭配组织变革咨询服务，让专家深入企业，找到管理痛点，再提出针对性的解决方案。

协同优势来自于开放。

钉钉有一个低代码生态圈，生态圈里的生态伙伴总数超过4000家，开发的低代码应用数超过700万个。

上文提到的钉钉OKR，也可以在低代码平台上找到类似产品，比如北极星OKR和叮当OKR。类似的OKR产品和钉钉OKR看似形成了竞争关系，其实在某种程度上更是一种互补。

开放，意味着更多的选择。

客户的需求可能是单一的、模块化的，也可能是一体化的，在钉钉生态上，客户可以自由组合产品，选择最合适的、最具性价比的产品。

这年头，有产品力还愿意尊重客户意愿的企业，不多了。

四、结语

现在的市场环境下，企业的经营目标大致分为三种：最基本的活下去，保守一点的保存量，乐观一点的创增量。

为了达成目标，有的企业选择降本增效，有的寻求业务转型，也有的在第二增长曲线上发力。

企业对组织变革的重视也到了前所未有的高度，并寻求更加个性化、差异化的解决方案来适应自身的发展需求。

现在，提供解决方案的提供者，往往会陷入生搬硬套已有的管理理念和工具的误区，长期来看，一定会出现双输的局面。

打破这个怪圈，应该从挖掘客户痛点、理解客户需求、尊重客户意愿开始。毕竟，创造客户，比创造利润更重要。