中国首个健康品牌商业化平台：揭秘百洋医药独特的商业模式

编者按
2023年伊始，兴远咨询隆重推出商业模式行业研究计划。
兴远咨询资深商业创新顾问将通过他们多年的行业经验和研究，与大家分享交流探讨各种典型、传统、创新、新兴的企业商业模式。
在本系列中，梁庆祥Kenny老师将从商业模式迭代与进化的角度分析医药医疗行业中各大典型企业的商业模式。
此篇文章将分析百洋医药的商业模式。

百洋医药是中国首家上市的健康品牌商业化平台，其通过创新的商业模式，成功将外国优质药品引进中国并营销包装运营，并成为众多药企进入中国的重要合作方。

本文将从产业链价值、商业模式独特性以及创新的营销经营方式进行介绍。

一、行业分工，平台爆发

商业世界早期是一个混乱的时代，各行各业都在各自为战，缺乏统一标准。然而，随着上百年的商业发展，不同行业之间逐渐实现了专业化分工，形成了各自独立的产业链，即俗称的上游、中游和下游链路。

医药行业在近几十年的发展中，也完成了专业分工的推动。上游负责研发和原材料生产，中游负责医药产品的制造，下游则提供商业化服务。在产业链内部，不同企业之间进行分工协作，共同为社会提供优质的产品和服务。

之前我们专栏分析的药明康德商业模式：平台型创新药服务商，从离岸外包到赋能生态属于中上游，一方面负责研发设计药品，一方面也负责生产制造，当然主要利润来源还是来自于上游的研发设计，所以在医药产业当中最有价值的地方主要是上游研发和下游流通环节。

不同行业的产业价值链地位各有差异。在咖啡行业，上游的原材料供应商和研发公司，以及中游的生产制造商，很少能获得较高的价值和利润，而最大的价值通常存在于下游的品牌商，如星巴克、雀巢等。然而，在游戏行业情况则相反，中游的生产商和下游的流通商的价值都较有限，而最大的价值主要来源于上游的研发商，例如腾讯、暴雪等公司。

所以说，不同行业的产业链结构存在差异，但普遍而言，中游在大多数行业的产业链中的价值相对较低。深入了解行业的产业链和相关价值分布，是企业成功定位自身，并获取最大利益的关键。

传统的医药商业公司通常位于产业链的下游，作为连接上游企业与销售终端的桥梁，其主要职能是通过渠道将产品送达销售端，在有需求的前提下完成交易，类似于分销和流通环节。在整个商业过程中，这类公司并不创造需求，也未增加产品的价值。

举个例子，全球最大的医药商业批发巨头麦克森年销售收入超过2000亿美元，但净利润仅为30多亿美元；而国内最大的医药批发商九州通年销售收入过千亿人民币，净利润也仅约20亿左右。因此，过去的医药商业公司主要是承担大流通环节，本质上属于批发生意，赚取的是产品差价，有点类似于搬运工。

不过，英国的一家专注于健康品牌商业化的公司利洁时却取得了不同的成绩。虽然人们了解该企业的人不多，但杜蕾斯、滴露、Move Free等健康产品都是利洁时运营的品牌。该公司年销售额仅约140多亿英镑，不到麦克森的十分之一，但其利润却超过了麦克森，达到30多亿英镑，并且市值比麦克森高近两倍。主要的差异在于，前者只是批发商，而利洁时最主要且最赚钱的地方是健康品牌的营销与运营。这些健康品牌具有长寿命且有充足回报率。

同样，百洋医药也与利洁时类似，其收入和利润主要来自于医药产品的营销和运营。在专业分工后，下游的流通环节成为最具价值的地方。

二、医改与品牌商业化的大机会

过去，我国医疗现状中的主要问题是“看病贵、药价高”，而“降药价”成为患者和医保机构共同的呼声。为应对这一问题，国家医改政策出台了一系列措施，包括医保控费、支付方式改革、带量集采和动态优化医保目录等。

这些政策措施的综合实施导致专利到期的原研药和仿制药的价格大幅下降，暴利现象逐渐消失。这直接压缩了药企的营销费用，过去依赖“公关费”和“带金销售”来支撑药品高销量的模式已难以为继。在销售成本大幅下降的情况下，药企开始缩减销售队伍，并转变营销模式以适应新的形势。

在这种背景下，第三方品牌商业化平台成为最佳选择，它可以节省成本、提高效率，并优化资源配置。百洋医药在成功打造多个药品的营销案例后，吸引了众多上游医药公司与其合作，并将营销运营的工作交给百洋来进行。

另一方面，医药品牌很难获得广泛认知，虽然普通患者可能对板蓝根、维C泡腾片等品类有所了解，但这些药品的品牌却鲜有人知。直至今日，只有辉瑞的“伟哥”成为了一个成功的例外，几乎所有人都对该产品及其品牌有所了解。

在2003年非典期间，维C泡腾片成为了抢手的产品。瑞士罗氏制药的维C泡腾片“力度伸”之所以成功，是因为他们明智地将销售权交给了国内本土公司。罗氏的渠道主要集中在医院，而“力度伸”的销售渠道则是广泛分布于零售药店。通过将销售权转交给本土公司，罗氏不仅省去了大量销售人员的安排，同时也能与合作伙伴共享销售收益。这种策略的运用展示了罗氏在市场布局上的智慧。

百洋医药成立于2005年，创始人付钢曾在丽珠制药担任营销总监，并参与过“力度伸”的营销，因此，百洋医药在创立初期便将品牌运营作为重要的发展重点，其首个成功运营的产品是来自美国的钙品牌“迪巧”。

百洋医药敏锐地认识到在国内市场补钙市场潜力巨大，特别是中老年人和母婴人群市场。当时已经有其他公司推出了专门针对中老年人的“钙中钙”等产品，而百洋医药则定位于满足母婴群体，更倾向于引进进口品牌。因此，从一开始，百洋医药就主导了母婴补钙和进口钙品类市场。

1、客户细分：定位于母婴钙市场，因此在针对于幼儿园、妇幼保健站、孕妇培训机构等特定市场，开展专题活动；
2、线下活动：一方面针对医疗专业人员，通过参与第三方组织的学术会议、研讨会等，对产品进行全方位的介绍；另一方面，在零售终端对药店人员开展专业知识培训，并通过药店陈列、促销等方式，吸引消费者关注；
3、线上营销：通过公关宣传、综艺节目赞助、视频广告、垂直媒体推广等各种方式进行消费者教育，提升产品在目标人群心智中的认知；
4、全国分销：同时，借助全国性的经销商网络分销产品，协助品牌供应商完成对销售终端的覆盖等。

在短时间内，迪巧成为了母婴补钙领域的领先品牌，其累计销售额已超过十亿。基于这一成功范式，百洋医药开始将这种模式复制到其他产品中，例如处方药泌特。针对消化不良胃动力药吗叮啉的市场细分，百洋医药将泌特定位为“化学性消化不良”这一新的产品类别。通过精准的市场定位以及围绕此定位开展的学术推广活动，泌特的销售额也累计达到数亿规模。

三、标准化放大规模，快速进化

百洋医药在品牌运营业务模式相对成熟的基础上，转变了过去为优质客户寻找下游消费者的方式，而采用了为下游客户提供优质上游产品的模式。

通过与上游医药企业的合作并进行品牌筛选，百洋医药快速实现了合作品牌的商业化，并持续丰富了运营的品牌种类与数量，形成了包括处方药、非处方药、膳食营养补充剂及医美产品在内的品牌矩阵。

值得一提的是，百洋医药的合作对象不乏全球知名的医药企业，如罗氏制药、武田制药和安斯泰来等。

经过多年时间，百洋医药形成了一套完整且标准化的模式：

1.建立自有渠道

百洋医药在推广哈乐和迪巧产品时，建立了自有渠道，包括自有门店和自有电商平台。通过自有渠道的建设，百洋医药能够更好地控制产品的销售环节和品牌形象，提供更好的产品体验和服务。

2.线上线下结合

百洋医药将线上和线下渠道有机结合，通过线下门店展示产品、提供咨询和购买服务，同时借助线上电商平台进行销售。这种线上线下结合的模式可以满足消费者多样化的购买需求，提高产品的曝光度和销售额。

3.品牌合作与联合营销

百洋医药与知名品牌合作，共同推出联合营销活动。例如，与知名儿童品牌合作，在其门店或线上平台进行联合促销，通过品牌的互补效应，提高产品的知名度和销售额。

4.基于大数据的个性化推荐

百洋医药通过收集和分析消费者的购买行为和偏好数据，利用大数据技术进行个性化推荐。他们能够根据消费者的需求和兴趣，向其推荐适合的产品，提高购买转化率和用户满意度。

5.线上社群运营

百洋医药在社交媒体平台上建立了专属的线上社群，吸引消费者参与讨论和分享。通过线上社群运营，百洋医药能够与消费者建立更紧密的联系，了解他们的需求和反馈，从而为他们提供更好的产品和服务。

四、从品牌型企业转型平台型企业

经过多年的积累，百洋医药在OTC及大健康、处方药和肿瘤等重大疾病用药这三大赛道已经拥有了近百个品牌，其中，既包括像迪巧这样销售额超过十亿的明星品牌，也涵盖了十多个销售额超过一亿的优秀品牌。百洋医药的品牌商业化能力也被主流跨国制药企业和国内优秀企业认可。

通过对行业洞察判断，百洋医药意识到行业在规范化发展过程中，新兴业态与商业模式不断涌现——不同于传统商业平台，集“商业平台+品牌运营”的商业化平台将在未来更具有优势。

在实际发展过程中，百洋医药也践行着这一理念，通过“数字化营销、多品类协同、全渠道运营”三大核心能力的建设，建立起“全渠道第三方商业化平台模式”，为上游工业企业提供专业全渠道商业化解决方案，旨在提高中国医药行业效率和水平。

值得一提的是，百洋医药数字化营销能力已打造出自己的护城河，经过十多年的积累，现已拥有覆盖全国零售终端、主流三甲医院以及患者处方信息的全数据平台。尤其值得注意的是其背后更深层次的数据价值，通过专业的数据支持，能帮助不同品类、不同产品制定清晰的客户选择和推广方案，形成以数据为导向的市场策略。

随着医改的持续深入，以及社会分工的进一步加剧，未来医药企业将牢牢维系在以医药合同外包服务平台构建起来的体系中。其中，在覆盖上游研发、生产制造的CXO行业持续火爆的当下，为中下游营销、运营、商业化提供支持的第三方商业化平台诸如百洋医药的重要性还未能得到充分展现。

实际上，作为将医药、医械落地到实际使用场景中的重要一环，类似于百洋医药这样的企业重要性不可低估。对于工业药企而言，通过第三方商业化平台将进一步节省成本，获得逐利空间。而对于百洋医药这样的第三方商业化平台，将逐渐形成生态化发展，通过不断聚合上游药企资源，将有着更为广阔的想象空间。

五、顾问观点

01.做难而正确的事

在下游流通行业，批发是最简单的模式，这个模式自有商业以来就存在。当企业拥有区域化资源或先发优势时，这个模式可以轻松地盈利。然而，容易赚钱的事情也意味着容易被竞争对手复制。

百洋医药在初期就决定不仅仅局限于做医药批发流通的工作，而是专注于更复杂的品牌运营营销工作，对于百洋医药来说，这一决策使它在早期的起步阶段走得异常艰辛。原因有二：一方面，市场上的可参考案例较少；另一方面，品牌方也不愿意轻易割让经营权。

然而，正是因为经历了这些，百洋医药锻炼出了更强大的能力，以应对未来更大的挑战。因此，企业在可选择的情况下，应该尽量去做难但正确的事情。

02.总结经验形成标准化

在商业世界，偶尔取得一次成功并不难，这可能是因为运气或其他偶然因素的影响。然而，保持成功率却十分困难，因为在不同环境和激烈的竞争下，运气不可能永远站在你身边。因此，我们需要对曾经成功的因素进行大量总结，并形成可自我复制的标准化流程。一旦建立了一套完整的成功打法，成功的机率将会大大提升。

与欧美成熟企业相比，中国企业最大的差距之一就是缺乏一套标准化的成功模式。国内企业往往只是简单地看到别人的成功方式，然后自己套用和模仿，而很少去深入理解其中的奥妙。那些所谓学习华为、阿里、腾讯的企业几乎没有取得成功，反而那些拥有固定套路并懂得不断调整的公司才能脱颖而出。因此，懂得如何总结经验并形成标准化流程是成功企业必不可少的能力。这种能力可以让企业更好地应对不断变化的市场和竞争环境，从而在激烈的商业竞争中脱颖而出。

03.学会讲品牌故事

历史上并不缺乏优秀产品，但大部分无法成为品牌，因为它们只满足了基本功能性需求，一旦出现替代品，这些产品就会迅速被取代。成功将产品打造成品牌的关键在于良好的定位与差异化的设计。因此，定位之父特劳德的公司至今仍是大规模咨询公司之一，他们拥有敏锐的商业洞察力和与客户产生共情的能力。

近年来，许多新兴企业通过全新的定位与差异化设计迅速走红，例如lululemon、特斯拉等。如果企业自身不擅长讲述品牌故事，就需要寻找合适的公司来做这件事，而在医药领域，百洋是最重要的品牌故事运营商之一。

商业模式专栏已经完成多期内容，本专栏的初衷并不是仅研究某一行业或几个企业，而是通过系统的方法和工具对同一行业的产业链上、中、下游进行深入分析和总结。

我们希望在与大家共同学习的同时，能够为整个行业提供更完整和更专业的研究成果。这样的工作虽然具有挑战性，但也极具价值。

当我们研究超过五个行业以上时，我们会发现不同行业的公司模式其实有着共通之处。这样的研究对于投资决策或希望进行创业转型的人来说，将是极具指导意义的。因此，我们欢迎大家加入我们，一起来完成这个艰巨但重要的专栏工作。

我们期待着你的加入，共同开展这一有意义的探索之旅。

对于百洋医药的商业模式

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