家族办公室的组织架构

家族办公室的组织架构是家族治理实施的载体。保证家族的控制权，做好风险防控，提升家族决策的民主性，保持家族成员的积极性和凝聚力，都是家族办公室组织架构设置和选取中需要考量的要点。

总体而言，在家族与企业的互动中，包括家族大会、董事会和管理层3个层面，如图3-2所示。

家族企业在一般的企业架构之外多了家族大会这个层面，家族大会对家族、企业两个维度施加影响。

关于家族治理的组织架构，这里介绍家族大会、家族委员会、家族理事会的几种设置思路，在实际应用中，家族可以根据各自的情况选用其中的一种或几种。

1、家族大会

从法律和股权架构来看，家族办公室的所有权人（股东）通常是控股公司、信托机构或者其他机构（例如家族基金会）。

家族办公室的董事由家族理事会任命，主要职责是维护家族成员的利益，并对家族办公室的管理层进行监督。上述安排需要在家族治理的法律文件与公司治理的法律文件之间做无缝衔接。

2、家族委员会

为了监督家族成员遵守共同达成的约定（如家族宪章），通常需要成立一个家族委员会，这是维护、监督、执行家族宪章的核心机构。

家族委员会的成员主要是选举产生的核心代表，运作类似于公司董事会，定期开会讨论家族的重大决策。每次举行家族委员会会议时，有专人记录会议内容以确保家族其他成员清楚地了解委员会的讨论议题和决策过程。

家族活动、家族会议、家族共同体验，以及对家族成员的保障与支持等，可以有效凝聚家族成员情感，但最重要、最长效的方式是，寻找全体家族成员的共同支点，那就是通过开展家族慈善等承担社会责任的方式，持久地凝聚家族人心。

家族财富管理，既要懂“术”，也要识“道”，而“道”才是根本。如果连基本逻辑都无法澄清，运行起来就只会背道而驰，与真正的家族财富管理渐行渐远。

家族委员会的核心代表人数一般为2~9人，人数太多不利于有效决策。家族委员会的成员来自家族不同分支、不同辈分，甚至有家族以外的人员，如家族长期的生意合作伙伴，这些独立人员在家族决策中扮演了重要的中间人角色。

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3、家族理事会

家族理事会可以被包含在家族委员会中，也可以单独设置。家族理事会是一个专门的委员会，着力解决家族成员以何种方式参与家族企业的经营管理、对规章制度的遵守程度等问题。

有些家族后代成员在海外接受教育后，不愿意介入家族生意而希望自己独立创业，家族委员会也会根据家族宪章中的退出机制专门召开会议。比如，香港某家族每年会定期召开针对家族内部的股权交易会，允许家族成员在不损害家族利益的前提下互相转让股份。

家族理事会为家族制定政策、建议，能够兼顾家族和董事会的政策（比如企业中家族成员的雇佣政策）。董事会既可以制定企业政策，也可以给家族理事会提供有关企业治理的建议。董事会和家族理事会应各司其职，相互合作，但是不应涉足对方的领域。

第一，明确二代对企业的影响范围。

对于当代中国，在一代向二代交班的时候往往面临子承父业和子不承父业两种情况，不管是哪种情况，只要厘清权利、责任、交接的步骤和界限，都能取得良好的效果。

广东新明珠陶瓷集团有限公司副总裁叶永楷，早在9岁时就开始在父亲身边学习，了解陶瓷行业的发展，其真正进入父亲的企业工作是在1999年，他感叹二代要接好班并不容易。“曾经由于我思想不成熟，公司的销售团队联名罢免我，我受到了很大的冲击，整夜都睡不着。”叶永楷回忆，工作的前5年都是在学基本功。

为了接好班，广东东升实业集团有限公司总裁赖志光则给自己制定了3个“三年计划”——“在父亲的企业做3年，和父亲一起在企业做3年，父亲看我做3年”。

除了继承家族事业，也有一些二代另辟蹊径，选择独立创业。广东省心里程控股集团有限公司董事长彭国远没有进入家族企业，而选择独立创业。“在上海读书期间，我瞒着家人偷偷创办了一家公司，当时这家公司的注册资本才50万元，如今已经有二三十亿元的产值。”彭国远创业，最初也遭遇了强大压力，“我家里是做装饰装潢生意的，父亲很想我能继承他的事业。因为我的创业问题，父亲曾经生气到拍桌子”。但彭国远认为，独立创业是另一种传承：“传承不一定要在家族企业内部进行，也可以走出去，将在外面收获的有价值的经验带回到家族中，帮助家族企业做得更大。”

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第二，保证家族外优秀人才的引入。

新希望集团总裁刘永好曾说：“家族公司最大的弊端就在于社会高手进不来。几个兄弟都在公司的最高位，外面有才干的人进不来，并且一家人的想法多少有些同质化，没有突破。大家各有各的主意，要决议某件事就很难，容易贻误商机。”企业的管理层、董事会如果能多吸纳家族以外的专业人士（如职业经理人），就能够给企业提供不竭的活力和源泉。

家族以外的职业经理人难以获得股权，这是利益机制使然，从而导致其必然更倾向于追求短期利益。以下几个问题是处理与职业经理人关系时必须关注的：一是，家族与职业经理人之间如何实现信息通畅与信任建立。二是，对家族成员在企业中违背规章制度的处理是否有效。三是，对职业经理人的评估是否系统、连贯，是否任意而为。

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