探寻麦肯锡的成功基因：文化传承之路

麦肯锡(McKinsey)是全球最著名的咨询公司之一，其成功的背后不仅有其高超的咨询能力，更有其独特的企业文化和咨询基因。麦肯锡的企业文化和价值观是其取得成功的关键因素之一，它们贯穿于公司的方方面面，塑造了麦肯锡的独特风格和声誉。

一、用文化锻造人才——企业文化洗礼

麦肯锡合伙人、现代管理咨询之父马文·鲍尔相信：“如果让人做他们自己真正感兴趣的工作，他们自然会拿出最好的成绩，做出最大的贡献，而且会相亲相爱……”。因此，他大胆而富有远见地雇佣哈佛等名校的年轻人，让他们与企业界的领导人一起工作，他表明了，年轻、睿智、经过良好培训、正直的年轻人就可以胜任咨询工作，且效果显著。而这种飞跃离不开麦肯锡通过文化对年轻人的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。

洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，就诠释了麦肯锡公司的精神实质，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。

洗心费时费力，也并不是总能成功,那些离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外还有很重要的一条，便是他们的工作方式、行动方式、合作方式，甚至生活方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。

洗脑，是麦肯锡让这些加入麦肯锡的年轻人从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向客户的、强调改善与结果的问题解决者。

洗手,是不管在什么样的工作环境下，都能以更为有效的工作方式或小窍门来解决问题，熟练掌握这些技巧性很强的窍门能派上大用场。

洗脚即把麦肯锡在过往验证过有效的方法、打法、套路上升为方法论、工具箱、武器库，是对那些更尊重逻辑寻求道理的学习者、阅读者的深度满足。

这四洗，让所有进入麦肯锡的年轻人，在骨子里高度一致，变得“训练有素、行动得法”。这些“道法术”，让这些初出茅庐的年轻人成为靠谱的咨询顾问。

所以，麦肯锡在面试新人时，并不特别着眼于已有的知识积累（背书考试的成果）。更看中的，则是人才所表现出的意识、方法和工具，尽管朴拙，但本质上是在考察所招募的年轻人是否符合这样一套规范的、以批判性思考和创造性思考为基础的、逻辑自洽行之有效的系统要求，或者有没有素质能够修炼并掌握这样一套方法论，这些被招募的年轻人，他们过去的思维方式、工作方式和习惯都将在麦肯锡的熔炉中重新锻造。

二、用文化驱动未来——坚持使命、愿景、价值观

“我们对未来的乐观态度并不是无根据的，我们坚信社会需要这种服务，而我们有能力提供这种服务。我们看到了自己工作的价值，而且发现客户方的高层管理者也认识到了这种价值……尽管我们没有正式宣布自己的目标，但我们几乎总是在讨论这些远大的志向。确实，如果没有这样的雄心、信心和远见，恐怕我们根本不会有勇气去成就这番事业。”——马文·鲍尔，1957年。

伟大的企业一定是由使命、愿景、价值观驱动的，而非单纯追逐利润，作为专业服务领域合伙制企业的创业史诗，麦肯锡也用企业的使命和愿景、价值观塑造了企业的传承密码。

从一开始，马文和他的三位合伙人就有一个清晰的愿景：他们要缔造一个全新的行业，也就是后来所说的管理咨询业；从业者应该保持独立和公允的姿态，以良好的声誉吸引首席执行官们来聘请他们提供服务。无论从哪个角度看，这都是一个革命性的愿景。

首先，麦肯锡的企业文化强调客户至上。客户是麦肯锡存在的核心，他们的成功也是麦肯锡成功的关键。在马文·鲍尔的整个职业生涯中，他始终以人为本，关注客户的成功，传播重要思想，并谨守道德准则。他预见并构想未来，认识并满足高层企业管理者的需求，帮助他们在这个飞速变化的世界中应对巨大挑战。

马文从来不会为了赚钱而赚钱。他对客户、对合伙人、对自己的价值观都始终不渝。他坚信一家优秀的服务机构靠的不仅是技能与经验，最重要的是其成员的所作所为。在1935年，他向麦肯锡公司递交了一份备忘录，指出一家公司不可以同时从事咨询和会计业务，因为这二者间必然会出现利益冲突，就在其他服务性企业纷纷上市而其合伙人都大捞一笔时，马文却将自己的股份按账面价值卖给他的合伙人，因此牺牲了一个使个人身价猛增的大好机会。他认为服务性企业一旦上市就要对股东负责，不可能做到始终把客户的利益放在首位。

无独有偶，一直以来，麦肯锡都把“解决重大商业问题”作为其专业精神的核心。1963年，马文将芝加哥一位看似很成功的资深董事解雇了，一个重要原因就是他为美赞臣花费了太多的时间，而很多项目都够不上“重大问题”的标准。解雇的决定刚一出，全公司的人就都知道了，而且也得知了背后的原因。通常服务性公司解雇员工的原因与之正好相反，是因为他们没能带来足够的业务或者收入。马文的举动告诉大家，维护麦肯锡公司的愿景和声誉就意味着要顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。

在马文身上，我们看到了，战略有时不是选择做什么，而是选择不做什么，而一个企业的使命、愿景、价值观在指引我们做出选择。

因此，麦肯锡的咨询师始终把客户的利益放在首位，努力为客户提供最佳的解决方案。他们以客户为中心，深入了解客户的需求和挑战，并与客户紧密合作，共同制定和实施战略。麦肯锡的咨询师注重与客户建立长期的合作关系，以实现共赢和持续的业务增长。

三、用文化创造价值——专业赢得信赖

麦肯锡的企业文化强调专业能力和持续学习。麦肯锡的咨询师都具备深厚的专业知识和技能，他们不断学习和提升自己的能力，以应对不断变化的商业环境和客户需求。麦肯锡鼓励员工不断学习和创新，提供丰富的培训和发展机会，以保持在行业中的领先地位。

“从与新客户的接触开始，我们就必须诚恳地采用我们的专业方式。”马文认为管理咨询是一种专业，而不是一种买卖。他相信，麦肯锡的咨询顾问应该像医生和律师那样，通过把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性，从而最终赢得声誉和客户。

四、拥抱变化——对外部因素保持敏感、永不自满

麦肯锡的咨询基因是问题导向。麦肯锡的咨询师不是为了告诉客户应该做什么，而是通过了解客户的问题和目标，提供最佳的解决方案。麦肯锡的咨询师不仅要有广泛的知识和经验，还要有敏锐的洞察力和创新思维。

马文这样解释自己的理念：“要想抓住我们所面对的机会，最重要的可能就是要让麦肯锡的所有成员都保持开放、宽容、灵活的态度。来自我们内部的变革阻力有时相当可气可恼。虽说我们理应避免仓促决策和轻举妄动，但我们在内部也必须培养起一种勇于尝试新事物和新方法的积极性。

因此，马文在公司内创造一种讲真话的氛围，让资历最浅的人也敢于向上级提出自己的不同意见，甚至于让人们不敢不把真话说出来，勇于暴露问题，对外部因素保持敏感，并努力实现专业化的目标。

总之，麦肯锡的企业文化和咨询基因是其成功的重要基石。一家公司的“个性”给人留下的总体印象，主要取决于两个首要因素：一是所有个人给他人留下的印象之和；二是指导所有个人在工作时如何处事行文和言谈沟通的公司目标、主要政策以及工作方式等。客户至上、专业能力、团队合作和持续学习、诚信和道德是麦肯锡的核心价值观，它们贯穿于麦肯锡的日常工作和决策中，为麦肯锡赢得了业界的认可和客户的信任。麦肯锡的价值观、领导力、人才发展等方面的优秀表现，以及其问题导向、专业能力和团队合作等方面的卓越表现，让麦肯锡成为全球最著名的咨询公司之一。