行业观察：从苹果、特斯拉和华为看供应商筛选逻辑 | 央财智库

1. 从公司可比性到供应链可比性

苹果、特斯拉和华为的可比性。站在第四次工业革命的起点，回顾过去，移动终端 和电动汽车供应链巨头苹果和特斯拉龙头地位已经确立。展望未来，人工智能、智 能驾驶、卫星通讯等技术快速迭代，国内在以上领域集大成者当属华为。从业务结 构、业务属性、业务规模、对研发的重视程度、创新能力、政策支持等角度，我们 认为苹果、特斯拉和华为三家公司具有可比性。

苹果、特斯拉和华为供应链的可比性。三家公司均具备严格的外部采购管理体系， 对于产品的交付期及产品质量要求非常高，进入其采购供应链的厂商将面临较高标 准的资格审核，因此三家公司的供应链具有可比性。本文从自上而下和自下而上两 个角度复盘苹果和特斯拉供应链的发展历程，总结出优质供应商的筛选逻辑。

1.1. 苹果、特斯拉和华为相同点

1.1.1. 业务和人数规模较大

苹果、特斯拉和华为均具有较大的业务和人数规模。（1）苹果 2023 年苹果净销售额 为 3833 亿美元，净利润为 970 亿美元。截至 2023 年 9 月 30 日，在职员工人数为 16.1 万人。（2）特斯拉 2022 年营收为 814.6 亿美元，归母净利润为 125.6 亿美元。 截至 2022 年 12 月 31 日，在职员工人数为 12.79 万人。（3）华为 2022 年年报显示， 2022 年华为销售收入为 6423.38 亿元（约合 955 亿美元），净利润为 355.62 亿元（约 合 53 亿美元），拥有 20.7 万员工，遍及 170 多个国家和地区。

1.1.2. 科技和制造业结合

苹果、特斯拉和华为均为制造与科技结合型企业。（1）苹果、特斯拉和华为均具有 制造业的性质，硬件产品的设计、制造和销售是其主要传统业务。如特斯拉在全球 范围内扩张制造业务，现在全球拥有五大整车厂，2023 年 9 月特斯拉在全球各地的工厂已生产了 500 万辆电动汽车。（2）苹果、特斯拉和华科技属性均较强，苹果定 位电子科技公司，对现有产品更新迭代的同时进军 MR、AI 领域；特斯拉从汽车制 造商发展至 AI 科技公司，不仅实现新能源汽车三电系统核心零部件自产自研，而 且在芯片、数据、算法和算力上取得卓越成就；华为作为全球领先的 ICT 基础设施 和智能终端提供商，加强芯、软、硬、端、网、云协同，持续构建和提升差异化优 势，支持产品和解决方案的持续领先。

1.1.3. 对研发重视程度较高

苹果、特斯拉和华为对研发重视程度均较高。（1）苹果 2023/2022/2021 年研发费用 分别为 299.15/262.51/219.14 亿美元，占对应财年净销售额的 8%/7%/6%。（2）特斯 拉 2022 年年报显示，特斯拉 2022/2021/2020 年研发费用分别为 30.75/25.91/14.91 亿 美元，占对应年份收入的 4%/5%/4%。（3）华为坚持每年将 10%以上的销售收入投 入研究与开发，近十年累计投入的研发费用超过 9773 亿元，其中 2022/2021/2020 年 研发费用分别为 1615/1427/1419 亿元，占对应年份收入的 25%/22%/16%。截至 2022 年底，华为在全球共持有有效授权专利超过 12 万件，研发员工超过 11.4 万名，占 总员工数量的 55.4%。

1.1.4. 软硬件兼顾

创新能力较强，软硬件兼顾。（1）2023 年，苹果对现有产品更新换代，其中 iPhone 15 Pro/Pro Max 搭载全球首款 3nm 芯片 A17pro，GPU 速度提升 20%。同时，苹果 布局 XR 领域，自 2010 年投资、收购多家与 VR/AR 相关企业，首代 MR 头显 Apple Vision Pro 预计 2024 年初上市。此外，苹果流媒体音乐、电视产品、App Store 软件 消费等服务的付费订阅超过 10 亿美元，营收创历史新高。（2）特斯拉深耕三电系统 核心部件自研，动力电池电芯、BMS、电机、电控技术在全球电动车行业具有领跑 优势；自主研发自动驾驶 FSD 芯片，自研 Dojo 超级计算机提供算力支撑，构建数 据闭环迭代，自动驾驶技术已接近全自动驾驶目标。（3）华为产业链加速发展，2023 年华为发布手机 Mate 60 系列，该系列不仅是全球首款支持卫星通话的大众智能手 机，而且搭载麒麟 9000s 芯片，采用 7nm 技术，芯片零件基本实现国产化，表明中 国芯片制造取得显著突破。鸿蒙系统。

1.1.5. 开辟第二成长曲线

主营业务有较稳定收入、发展成熟，积极寻求数字化、智能化新业务。（1）苹果： iPhone 业务是公司的主要营收来源，2023 财年 iPhone 销售额总销售额的 52.33%。 除此之外，近年来苹果在软硬件领域均在不断开拓，如 Apple Store、广告、订阅服 务&其它业务营收等；2023 年 6 月苹果发布首代 MR 头显 Apple Vision Pro，预计 24 年初上市。（2）特斯拉：公司主要业务为汽车业务、储能业务及相关服务业务。除 此之外，公司不断开拓新业务领域，如 Cybertruck 预计于 2023 年年底交付，人形机 器人 Optimus 底层算法已经打通，太阳能屋顶开辟发电侧业务，Powerpack 和 Megapack 开辟储能端业务等。（3）华为：公司主要业务分为 ICT 基础设施业务、云 计算业务、数字能源业务、终端业务和智能汽车解决方案业务，其中 ICT 基础设施 业务为核心业务，其 2022 年占总收入的 55.11%。云计算业务与智能汽车解决方案 业务为华为近年聚焦的战略业务，华为积极构建面向通用计算的鲲鹏计算产业和面 向人工智能的昇腾 AI 计算产业，聚焦智能网联汽车产业的增量部件，助力汽车产 业的电动化、网联化、智能化升级。

1.1.6. 受益于政策支持

苹果、特斯拉和华为均受益于政策支持。（1）特斯拉享受《通胀削减法案》、碳积分 政策、储能激励政策和太阳能激励政策等奖励、补贴、减退税和额外收益。（2）苹 果享受《芯片与科学法案》，很多技术创新成果有美国政府的助力，如苹果设备使用 的全球定位系统主要由美国空军开发并维护，每年美国政府需要花费大约 7 亿美元 来运行 24 颗卫星。（3）为实现中国制造到中国智造的转变，解决“卡脖子”问题，中 国出台包括税收减免、财政补贴等各类政策加大对高新技术产业的扶持，对国内华 为等技术性公司形成利好，如《关于促进集成电路产业和软件高质量发展企业所得 税政策的公告》、《“十四五”软件和信息技术服务业发展规划》、《关于集成电路企业 增值税加计抵减政策的通知》等。

1.2. 苹果、特斯拉和华为差异点

1.2.1. 华为遭受技术凛冬，苹果特斯拉继续参与全球分工

华为面对海外技术和供应封锁加强自产自研，苹果和特斯拉仍可依赖全球分工。 2019 年以来，华为遭受美国多轮技术制裁，技术凛冬下华为对于“自主可控”的重视 程度进一步提高，自产自研力度增强。而苹果和特斯拉仍可以继续依赖全球分工， 享受分工专业化的好处。以芯片为例，美国联合其他国家切断了华为对外国及地区 供应商的依赖，2020 年台积电断供华为，而苹果仍可以继续和台积电合作，iPhone 15 Pro/Pro Max 搭载的 A17pro 芯片采用的就是台积电 3nm 工艺。

1.2.2. 华为兼顾 ToB 与 ToC，苹果特斯拉以 ToC 为主

苹果和特斯拉主要以 ToC 端客户为主，华为则兼顾 ToB 和 ToC 端。苹果依托自研 芯片、iOS 生态和服务业务构筑护城河，拥有极高的用户忠诚度，不断通过迭代创 新提升用户对产品体验。特斯拉开创直营模式，取消经销商，避免了消费者、经销 商与汽车公司三方沟通交流和利益分配中可能存在的问题，提升消费者体验。华为 一方面在ToC端的消费电子行业有二十年的经营经验，手机出货量曾登顶全球第一； 另一方面华为产业链涉及运营商业务、企业业务和政府业务等，为各行各业数字化、 智能化、绿色化提供智慧解决方案，如在打造数字平台方面，2022 年通过华为云合 作伙伴能力计划、鲲鹏展翅伙伴计划、欧拉扬帆伙伴计划等累计发展生态伙伴超过 43,000 个，开发云市场商品超过 10,000 个，认证鲲鹏应用软件方案超过 12,000 个， 昇腾创新解决方案超过 2,000 个，服务于政府、金融、能源、交通、制造、医疗、教 育等核心行业。

2. 苹果供应链发展复盘

2.1. 自上而下视角：苹果供应链管理策略

2.1.1. 全球化分工，多元化供应

全球化分工提高苹果供应链活力。1997 年乔布斯重新执掌苹果时，苹果的供应链系 统相对保守，芯片和主板的生产，以及组装业务均会涉及。但这种供应链模式在 IT 产业分工精密、技术和设备要求日渐提高的环境下已不合时宜。1998 年库克进入苹 果后重整供应链，将非核心业务逐渐外包给其他公司，将自己最擅长的设计和营销 能力发挥到极致。截至 2022 年财年，苹果产品 98%的零件材料来自供应商名单中 的前 200 家企业。以 iPhone 14 Pro Max 为例，其镜头、屏幕、芯片等部件的生产和组装，涉及到全球多地的供应商，如屏幕主要来自韩国三星、主摄像头来自韩国LG、 机壳框架来自国内的蓝思科技、音圈马达来自国内的立讯精密等。

实施供应商和供应地多元化策略。苹果不会押注在某一家企业身上，几乎在每一个 苹果的产业链赛道上，都有两家以上的供应商可供选择，一方面可以使供应商互相 制衡，另一方面也利于控制保密范围和方便管理，如京东方于 2016 年进入苹果供应 链，成为 MacBook 和 iPad 的液晶面板制造商，帮助苹果减少对三星技术的依赖。 2020 年以来，新冠疫情和地缘冲突对苹果供应链安全造成冲击，苹果积极进行相应 调整，加快在中国以外地区供应商的布局来对冲中国供应链的不稳定性，如推动富 士康手机组装生产线在内的苹果供应链的 8 家代工厂先后落地印度等、中国舜宇集 团计划在越南太原省扩大投资 25 亿美元等。2022 年总部设在中国大陆的苹果供应 商新增了 5 家供应商，但剔除了 8 家，是继 2018 后第二次移入 TOP200 供应商名单 公司数量小于移除数量。相比之下，印度的生产基地则从 11 个增加到 14 个。结合移出中国大陆的供应商的主要产品和业务来看，苹果供应商中低附加值环节正在逐 渐被淘汰，我国整体供应商质量提高。

2.1.2. 对供应链具有较强掌控力

苹果手机全面外包的背后是对供应商强大的影响力。苹果建立了严格供应链管理体 系，一方面加强供应链的人才梯队建设，使供应链与产品研发和销售享有同等地位， 部署大量的定制化专用设备以及管理团队加入其供应链企业，负责管控质量和交付 工作。另一方面，苹果还在各大关键物料的供应商和重要代工厂投入先进的生产和 测试设备，以保证手机生产过程的稳定和领先。一旦苹果将人员及设备撤出，不完 整的工序、工艺便会对供应商的生产能力造成冲击，苹果以此获得了对供应商的影 响力。 严格且详细的全球供应链管理细则。苹果拟定了一系列详细的供应商管理规则， 2005 年以来不断完善，要求标准不断细化。截至 2023 年，苹果供应商责任标准清 单已经包括反歧视、教育项目管理、工作时间管理、工资、福利和合同、传染病防 范和应对、突发事件管理、资源消耗管理、管理系统、物料采购等 29 条内容，涵盖 业务操作规则、盈利处理措施、人权保障等多方面内容。根据这一评价体系，苹果 会供应商进行打分，针对存在问题的供应商，苹果会派驻工程师、管理人员等专业人员协助解决；针对存在问题且不愿或无法改进的供应商，苹果会考虑将其移出供 应商名单。

2.1.3. 关注技术创新，聚焦轻资产环节

苹果聚焦轻资产的核心环节，对低技术、低利润率的领域布局保守。苹果交给供应 链负责的主要是显示面板、显示模板、射频相关、光学器件、元器件、结构件、声 学组件、玻璃盖板、组装代工等技术含量相对较低的领域。我们用苹果指数表征苹 果供应链，发现其毛利率和净利率均低于苹果指数相关行业加权平均水平。但对于 苹果真正核心的软硬件技术部分，苹果则选择自主研发+委外代工的模式，如 2007 年，苹果发布了第一版 iOS 系统，并将其应用于第一代 iPhone 中；2010 年，苹果首 次推出了自主研发的 A4 处理器，从此 iPhone 开始采用“自行设计+委外代工”的模 式生产 A 系列芯片，摆脱了对于三星处理器的依赖，并在之后的更新中逐渐超越其 他处理器的性能。

2.1.4. 从收购偏好理解苹果的发展方向

苹果收购目标为战略性重要的初创技术公司。与其他龙头科技公司相比，苹果的收 购频率并不低，平均两周左右就会收购一家公司，区别在于苹果主要对能够完善其 产品的技术类小型创新公司感兴趣。首先，相比大型科技动辄数十亿的收购规模， 苹果的收购目标是能够轻松整合到现有公司项目中、领先的知识产权公司，绝大多 数收购都是初创公司而非已经具有一定规模的同业竞争对手，一定程度上避免了反 垄断调查。1988 年苹果公开收购的公司中，收购金额多数在 5 亿美元以下，金额最 高的一笔收购也仅花了 30 亿美元（收购耳机品牌 Beats）。其次，苹果公司收购一家 公司的初衷通常是源于技术而非市场展望，苹果利用收购来加速在其需要技术人才 的领域的扩张，或者它看到了可以使其区别于对手的特定技术，如通过收购 AuthenTec 加速了 Touch ID 的发展；通过收购 Siri 进军语音助手领域；通过收购收 购 RealFace(面部识别)、Faceshift(空间感知)和 PrimeSens(结构光组件)来完善其 Face ID 技术。

2.2. 自下而上视角：苹果供应商兴衰录

苹果公司可为其供应商带来可观的营收体量，但在苹果多元化的供应链管理模式下， 同一环节通常会有 2-3 家供应商，且为了保持供应商之间的竞争状态，苹果会主动 推动单一供应商将技术优势转移至其竞争对手，这导致供应商在和苹果合作中议价 能力不高，尤其是资金密集型和劳动密集型。苹果供应商利润率和利润增速普遍偏 低，且苹果订单波动会对业绩造成较大波动。供应商破局方法在于充分利用苹果订 单带来的成长空间和时间，提高技术优势和技术门槛，开拓其他大客户资源，积极 开辟第二业务曲线，与苹果实现双赢。

2.2.1. 退出苹果链后营收和利润增速下降

歌尔股份：退出果链后业绩下滑。2010 年，歌尔股份凭借其在声学领域突出的技术 跻身苹果供应链，借助苹果和消费电子行业的发展而快速崛起，大客户占订单比例 较高，订单波动对公司经营状况影响较大。2022 年 11 月因苹果订单出现调整，公 司直接损失和资产减值损失约 20 亿-24 亿元。从财务角度来看，歌尔股份虽然营收 增速通普遍较高，但公司毛利率和净利率均在向行业平均靠拢。

欧菲光：退出果链后业绩下滑。2016 年，欧菲光收购主营微摄像头模组和光学镜 头的广州得尔塔后切入苹果供应链。2020 年 7 月，欧菲光被美方列入实体清单， 禁止欧菲光产品输美。2021 年 3 月苹果将欧菲光剔除供应链名单，此后公司营收 和利润增速开始低于行业平均，而公司毛利率和净利率则始终低于行业平均水 平。

2.2.2. 技术未能及时跟进/不达标而被淘汰

胜华科技：技术落伍+过度扩张的触屏供应商。胜华科技曾是苹果触摸屏的重要供 应商，该公司根据 iPhone 销量增长的前景，扩大了其生产设施，但最终没有获得新 的订单，原因是苹果已更青睐于能生产更薄显示屏的新技术。这让该公司过去几年 一蹶不振，并陷入了运营亏损，最终在 2015 被正式移出苹果供应商名单。

GTAT：对苹果依赖度过高的蓝宝石供应商。2013 年，GTAT 宣布与苹果达成多年 期协议，向苹果提供蓝宝石材料，并获得了苹果的 5.78 亿美元预付贷款，以建设生 产蓝宝石材料所需的设备。投资者预期蓝宝石材料的需求将显著上升，GTAT 股价 在 2013 年大涨近 200%，2014 年上半年进一步上涨 130%。但由于产能、成本、管 理以及产品质量等方面的问题，苹果最终未采用 GTAT 公司的产品，导致 GTAT 盈 利预期快速下滑，2014 年 10 月提交了破产保护申请。

2.2.3. 被迫技术转移/苹果主动入场后优势消失

宸鸿(TPK)：被迫转移技术优势的触摸屏供应商。在第一代 iPhone 推出的时候， 宸 鸿(TPK)曾是苹果触摸屏的独家供应商。后来苹果为了规避单一供应商的风险，在苹 果的要求下，TPK 又将生产工艺转移给了包括胜华在内的另外两家电容式触摸屏制 造商，从此开始几家一起为苹果供货。2012 年，苹果转向其他触控技术路径，在 iPhone 5 上改用内嵌式触控屏，对宸鸿的业务造成较大冲击，自此营收和利润率开 始下滑。

Imagination Technologies：苹果入场参与竞争，停止合作后业绩快速下滑。 Imagination Technologies 曾是苹果图形处理器的重要供应商，每年苹果支付的许可 费与专利费占到了该公司总营业收入的一半以上。此外，Imagination 在移动 GPU 的市场份额一度达到 50%以上。2015 年以前，苹果甚至成为 Imagination 持股将近 10%的大股东。但考虑到 GPU 的重要性，苹果希望对芯片、显示器等重要零部件拥 有自主掌控权，逐渐组建起自己的 GPU 涉及和研发团队。2017 年 4 月，苹果宣布 将在 15~24 个月内停止使用 Imagination 的 GPU 设计，转而采用自己设计的产品。 由于 Imagination 高度依赖苹果的授权费用，苹果宣布停止合作后 Imagination 股价 快速下跌。

3. 特斯拉供应链发展复盘

3.1. 自上而下视角：特斯拉供应链管理策略

3.1.1. 区域性集中，定制化供应

特斯拉上海工厂供应链本地化率超过 95%，供应链区域集中度和供应效率较高。 截至 2022 年底，特斯拉在全球有 7 个主要工厂，包括 5 家超级工厂、加州弗里蒙特 工厂和 Megafactory 电池工厂。其中上海工厂在 2022 年贡献了特斯拉 54%的汽车产 量。随着产能的快速爬坡，国内供应商的供应能力也逐步提升，电机、电控等核心 零部件陆续实现国产。2022 年上海工厂供应链本地化率已超过 95%，基本实现自给 自足。除了自动驾驶芯片等少量高端芯片，特斯拉在中国能买到所有零部件。其中 长三角地区集齐了中国 50% 以上的动力电池、电机、电池控制系统和汽车电子产 能，绝大部分汽车零部件工厂都在上海工厂 300 公里范围内，如宁德时代生产的电 池从江苏溧阳下线到装上汽车，只需不到 6 个小时，博世在苏州的刹车系统工厂到 上海工厂直线距离不到 150 公里。整个国内供应链区域集中度和供应效率较高。

特斯拉看重供应商技术和配合度而非资质，为小型供应商提供弯道超车机会。特斯 拉在创新电动汽车零部件、技术快速升级的同时，也面临传统供应商技术迭代较慢 和配合度不高的问题，鲜有传统车企的一级供应商愿意或能够进入特斯拉的供应商 名单，莲花、丰田、松下等公司相继退出特斯拉供应链或结束合作研发关系。这为 有技术优势且配合度较高的小型企业留下机会，最初一批进入特斯拉供应链的中国 公司几乎均为非上市企业，充分受益于特斯拉的快速发展，成长性较高。后续随着 特斯拉市场份额的提升，大型传统汽车产业的供应商逐渐认可特斯拉的订单规模， 陆续加入特斯拉供应链。为迎合特斯拉对生产的需求，此时供应商纷纷采用横向收 购、与特斯拉合作研发等方式提高自身竞争力，从单一零件供应商逐渐向多元化/集 成化供应方向发展，最终新能源领域的竞争格局逐渐向传统零部件领域看齐。

3.1.2. 产业发展初期垂直整合必要性较高

产业不同发展阶段应采取不同供应链管理方法。福特公司曾充分受益于垂直整合带 来的优势，通过控制从原材料到整车的所有环节，公司对供应链拥有较强的控制力。 但随着汽车行业逐渐走向成熟，垂直供应链模式在 20 世纪 70 年代后逐渐失去优势， 累赘不堪的产业链和复杂的内部业务流程日益僵化，福特承受沉重的财务负担。后 来，福特汽车进行了大规模改造，重新调整组织机构，将附属于它的零部件供应商 剥离，但同时对外部供应商的依赖也在提高。1970-2010 年，汽车制造商在汽车生 产中掌握的技术比例从 90%降到约 50%，对全球供应链的一度程度逐渐提高。 新能源汽车产业发展初期供应链并不成熟，垂直整合必要性凸显。汽车电动化和智 能化浪潮的到来把汽车供应链重新拉回新的起跑线——供应链尚不成熟，具体体现 为供应链不完整、核心零部件质量难以保证、原材料价格波动剧烈、供应商利润侵 蚀等问题。在此背景下，再度开启新一轮垂直整合策略的必要性凸显，如特斯拉在 设计 Model S 时为实现更快的加速功能，需要一款特殊的保险丝，但供应商无法满 足，因此特斯拉只能选择自研特制的保险丝，以使车辆能承受短时间内激增的电流。

3.1.3. 关注工程和技术创新而非成本创新

特斯拉依靠工程创新和技术创新优势降低对供应商的依赖。特斯拉以技术领先为中 重点，供应链上所有的新领域、战略性重要领域、具有长期发展潜力的领域均坚持 自研自产，包括自动驾驶算法（Autopilot）、芯片（FSD）、充电网络。部分同样重要 但重资产环节采用自研+外包制造的模式，如电池、电机、车身和电子电气架构等； 特斯拉在 2017 推出的 Model3 中开始采用集中式 E/E 架构，新的架构下软硬件的关 联被打破。2021 年全球多家新能源车整车厂商面临缺芯问题，供应链受阻，而特斯 拉凭借其软件开发和工程研发能力，采用更换芯片+重写代码+减少芯片应用数量的 方法了降低了对于芯片的依赖，进而保证了相对稳定的汽车供应量。此外，特斯拉 有更大的灵活性跳过一级供应商，直接和零部件供应商直接对接，减少了对供应商 的依赖。 两种垂直整合模式的对比：特斯拉围绕产品打造供应链，比亚迪围绕成本打扰供应 链。与特斯拉类似，比亚迪同样是垂直整合的供应链模式，垂直整合的直接目的都 是降低成本。区别在于，特斯拉侧重于产品自身，牢牢把握自研自动驾驶算法、芯 片、电池、电机、车身、电子电气架构等核心环节来提高产品竞争力，在很多方面定义了新能源汽车市场的产品标准和商业模式，可对标苹果之于智能手机行业的意 义；比亚迪侧重于打造自供体系。为避免供应商对利润的侵蚀，比亚迪几乎自己制 造了所有汽车组件，并对电池、电机、汽车电子、模具、功率半导体、内外饰等毛 利率较高的业务分别打包成弗迪系公司，在供给自身整车产品的同时也能够对外供 应。在创新问题上，比亚迪更加注重成本创新而非工程创新和技术创新。

降低对供应商依赖后毛利率提高。从财务视角来看，整车厂的一级供应商毛利率和 净利率通常比整车厂商更高，如 2023 年中报长安汽车和比亚迪的毛利率分别为 17.54%和 18.33%，净利率分别为 4.40%和 10.68%；而零部件公司三花智控和宏发 股份的毛利率分别为 25.81%和 35.01%，净利率分别为 11.29%和 14.34%，均高于整 车厂商水平。特斯拉的毛利率和净利率在 2019 年以来快速提升。2022 年毛利率已 超越三花智控，净利率已超越三花智控和宏发股份。

3.1.4. 从收购偏好理解特斯拉的发展方向

特斯拉收购目标为战略性重要的初创技术公司。特斯拉成立以来已经收购了 10 余 家公司：从 2015 年的冲压件制造商 Riviera Tool，到 2021 年的电池负极材料技术 初创公司 Sillion，以及为获得电池阴极技术收购加拿大公司 Springpower International。与苹果一样，特斯拉收购的公司也多为初创小公司，并且对于收购金 额、过程都非常保密。目标收购领域主要为特斯拉遇到发展困难或希望进军的重要 业务领域，收购主要目的是获取被收购方的人才和技术，从而加快自身在该领域的 技术发展。

3.2. 自下而上视角：特斯拉供应商兴衰录

特斯拉看重研发能力、响应速度和配合程度，而非公司的规模和市场份额。在此标 准下进入特斯拉供应链的公司，前期依靠特斯拉实现自身成长，特斯拉订单的变化 对公司业绩影响较大；后期在客户范围和业务方向上不断扩展，自身竞争力得到提 高。与此同时，随着特斯拉汽车产量爬坡与对低成本的重视，制造优势更强的大型 企业也开始走进特斯拉的供应链。不同于手机供应链，汽车产业的工厂布局投资较 大、建设周期长，设备工艺复杂，重新 PPAP 的过程复杂漫长，一般在批量供货后 很难被取代，因此能够进入特斯拉供应链的公司的优势更加稳固。

3.2.1. 依靠特斯拉实现自身成长

拓普集团：跟随关键客户的开拓和发展不断向上突破。拓普集团在 2016 年之前通 过与通用和吉利的深度合作实现次飞跃发展。2016 年，拓普集团铝合金底盘结构件获特斯拉认证，进入特斯拉 Model3 供应链。凭借良好的响应速度和配合程度，公 司不断深入特斯拉供应体系，逐渐切入热管理、减震、内饰、底盘等领域，配套收 入占比持续提升。特斯拉带动拓普集团海外收入快速增长，公司海外收入比例由 2018 年的 15%快速提升至 2022 年的 27%。

多利科技：以特斯拉为支柱进行新能源转型。多利科技专注汽车冲压零部件及冲压 模具，自 1998 年开始与上汽系传统燃油整车制造商建立稳定合作关系，凭借积累的 丰富技术储备和较强的模具设计开发能力、自动化生产能力、同步开发创新能力和 整体配套方案设计及制造能力，于 2019 年进入特斯拉供应链。2021 年起特斯拉成 为公司第一大客户，截至 2022H1 特斯拉营收占比已达到 45%。特斯拉以外，公司 还进入了理想汽车、蔚来汽车、零跑汽车和华人运通等知名新能源整车制造商的合 格供应商名单，营收快速上升。从财务角度来看，多利科技利润率水平始终高于行 业平均水平，2021 年以来营收和利润增速也高于行业平均水平。

3.2.2. 从特斯拉拓展到其他优质客户

旭升股份：依靠特斯拉实现公司自身成长。旭升股份是国内较早开发新能源汽车铝 制零部件的企业之一。2013 年，公司凭借产品质量、技术和研发实力、响应速度、 配合程度等进入特斯拉供应链。之后公司从供应个别零部件起步，全面发展到供应 传动系统、悬挂系统、电池系统等核心系统零部件，并进一步将零件组装为油泵等 总成部件，延伸了公司产业链，建立了同步研发、共同成长的牢固合作关系。通过 与特斯拉的合作，旭升股份积累了新能源汽车零部件的设计、研发、生产技术，占 据了新能源汽车领域压铸零部件的制高点。从营收占比来看，特斯拉占比在 2018 年 达到 61%后开始回落，公司凭借着长期为中高端车企服务的经验，公司的客户体系 也由特斯拉逐步拓展至其他优秀整车企业或其一级零部件供应商，如 Rivian、Lucid、 Polaris（北极星）、比亚迪、长城汽车、蔚来、理想、小鹏、零跑等。截至 2022 年， 仅有 34%的来自特斯拉，从而降低了对特斯拉的依赖度。

3.2.3. 与特斯拉互相成就

技术和成本优势推动宁德时代成为特斯拉供应商。2018 年特斯拉提高产量，但其电 池供应商松下对其销售预期存在质疑。叠加前期增产压力使松下运营成本大幅增加， 已连续两季度出现亏损，因此松下对扩大电池产能意愿不高。2019 年 1 月，松下与 丰田汽车在日本签署合约另谋生路，2019 年 4 月，松下停止对 Gigafactory1 电池工 厂的扩张计划，同时也暂停了对特斯拉上海工厂的投资。为应对上海工厂对锂电池 的供应需求，马斯克转向中国电池厂商寻求合作。2020 年，凭借在其中原材料采购 优势、强大的系统集成能力、较高的电池能量密度以及对成本的良好控制，宁德时 代进入特斯拉供应链，负责向特斯拉供应锂离子动力电池。从财务角度来看，2021 年以来宁德时代营收和利润增速以及利润率均高于同业。 宁德时代客户结构分散且优质，与特斯拉建立合作伙伴关系后互相成就。2021 年特 斯拉成为宁德时代第一大客户，且供应量远高于第二大客户。虽然 2021 年宁德时代 客户集中度有所提高，2020-2022 前五大客户销售额占年度销售总额的比例分别为 29.70%、31.32%和 35.33%，对头部客户的依赖度较低。从客户范围来看，在海外， 除了特斯拉，宁德时代还与宝马、奔驰、大众、福特等车企深化全球合作；在国内， 公司与上汽、吉利、蔚来、理想、宇通等车企强化合作关系。多元的客户结构降低 了宁德时代对单一客户的依赖，与特斯拉更多是互相成就的关系。

4. 华为供应链发展复盘

4.1. 自上而下视角：华为供应链管理策略

华为采用全球化和多元化的供应策略。华为致力于构建长期、持续、稳定的供应能 力，2005 年把供应链从国内向国外拓展，整个供应链的交付及时性、制造成本和内 部协同效率有所提升。目前与上万家供应商和合作伙伴建立长期合作关系，其中 1600 家主力供应商占华为总采购金额的 90%以上。在新产品设计阶段，从原材料级、 单板级、产品级支持多元化供应方案，积极拓展供应资源，保障原材料供应多元化， 避免独家供应或单一地区供应风险；在量产阶段，为满足客户需求，应对全球疫情、 极端自然灾害、贸易冲突、需求波动以及供应行情等不确定性，组织建立从原材料、 半成品到成品的合理安全库存。 根据研发与制造的融合程度，灵活调整对供应商的依赖程度。华为手机在 2008-2010 年采用代工策略，但当时国内智能手机产业链还在野蛮发展阶段，质量管控难、研 发与制造协同不通畅等问题使华为手机在 2011 年后逐步恢复自制，开始在松山湖 建立自制生产线。但当时华为的手机制造管理体系还不够成熟，自动化、数字化还 处于早期水平，用人成本较高，设备前期投资较大。面对这些问题，华为采用样机、 NPI 及量产部分的高端机型自制研发，剩余大部分产品由 EMS 代工厂生产，自制和 代工的生产比例在 1：9 左右。后续随着制造效率的提升，人员和设备的投入逐渐被 分摊，自制成本下降，自制比重提升至 20%-30%。

对供应链安全的重视程度较高，美国断供后国产替代加速。华为对研发重视程度较 高，如 2004 年以来华为每年拨给海思业务部 4 亿元的预算用于培养自己的芯片供给力量。在量产阶段，华为在关键器件上积累技术和供应储备，如 2016 年面对三星 屏幕断供，华为一方面与关键器件供应商开展紧密技术合作，另一方面开始引进显 示屏的国内替代品。2018 年以来，美国对华为实施的“断供”举措不断升级，华为国 产替代进程加速。2023 年，在华为最新发布的 Mate60Pro 中，根据 TrendForce 的数 据，华为的新款智能手机中所使用的零部件本土化制造的比例已达到 90%，只有 DRAM 等少量组件采用了 SK 海力士的产品。 哈勃科技投资方向逐渐由硬件为主切向软硬一体。成立于 2019 年的哈勃投资着眼 于华为自身的产业链布局，旨在通过投资手段来增强华为的自主可控能力。公司主 要投资领域以半导体为主，包括半导体材料、半导体设备、射频芯片、光电芯片、 传感器、滤波器等多个细分领域。公司成立初期主要投资半导体相关的硬件公司， 2021 年以来对研发服务、系统开发、研发平台等软件公司的重视度提高。具体来看， 华为在软件领域的重要突破口之一是鸿蒙系统，目前已成为 Android、iOS 之后的第 三大手机操作系统。2023 年第一季度全球市场份额维持在 2%左右，在中国市场份 额则达到了 8%。后续随着软硬一体的自主化战略不断突进，华为供应链安全性有 望得到进一步巩固。

4.2. 自下而上视角：华为供应商发展史

华为为其供应商和合作伙伴带来了业务增长、产品质量提升、品牌背书、市场积极 的预期。但也会导致部分公司面临利润率下行和账龄延长的压力。具体来看：硬件 领域部分中小供应商议价能力低，面临对华为依赖较为严重等问题，而大型供应商 则面临未来潜在和华为转化为竞争关系的风险。软件领域的供应与合作商以自身的 科技实力为支撑，未来将进一步融入华为生态链，实现自身成长。综合来看，华为 供应链中股价表现占优的行业能够结合自身所处的合作领域和供应链进行积极应 对，在借助华为战略平台更进一步的同时，评估未来潜在风险，积极开拓新客户， 注重研发投入，形成自身的技术支撑。

4.2.1. 与华为深度合作实现自身发展

中国软件国际：与华为长期绑定，结合平台实现自身发展。中国软件国际在早期就主动寻求了和华为的深度绑定，长期为华为核心软件研发供应商，在传统业务软件、 云智能、鸿蒙、AI 大模型均存在深度合作。公司国内业务占比从 2016 年以来持续 保持在 90%以上，2022 年该比例已达到 98.09%。从财务角度来看，公司营收增速 和利润率普遍高于同业，盈利稳定性也较高，股价表现也随着公司和华为合作深度 的不断加深而走出逆周期行情。

软通动力：与华为深度合作，寻求软硬一体化升级。2021 年软通动力成为华为 RPA核心服务商，与华为相关收入规模达到 79.83 亿元，营收占比保持在 40%以上。 公司与华为深度绑定，云、鸿蒙、欧拉、高斯、鲲鹏、昇腾、数字能源、盘古等产品均有覆盖。公司在宏观战略布局上从计算机软件向计算机硬件产业链延伸，打造 软硬一体华为生态，提高公司整体的核心竞争力。公司国内业务占比从持续保持在 95%以上，2022 年该比例已达到 98.43%。公司营收增速和利润率普遍高于同业，盈 利稳定性也较高，股价保险上率先受益于华为供应链行情的催化。

赛力斯：依靠华为背书，实现自身成长。赛力斯前身为重庆小康，与华为达成合作 的第一款车为赛力斯 SF5，之后又与华为继续联合打造了问界系列。华为强大的科 技系统以及品牌背书使得赛力斯获得了极大的关注，股价自 2023 年 8 月以来快速 超越同业。公司国内业务占比从 2016 年以来普遍保持在 80%以上，2022 年该比例 已达到 85.19%。赛力斯的营收和销量虽然在不断增长，但公司成立以来净利润依然 为负。2023 年前三季度，赛力斯总营收为 166.8 亿元，归母净利润为-22.94 亿元， 毛利率水平和远低于同业。

4.2.2. 降低对华为的依赖度

欧菲光：大客户依赖严重，求变布局新方向。欧菲光通过时代红利叠加顶尖技术收 购实现了快速发展，2018 年欧菲光成为华为供应商，2020 年起受华为手机出货量 锐减和被踢出果链叠加影响，其营收开始锐减，2022 全年营收仅 148.27 亿元，归 母净利为-51.82 亿元。随着华为 Mate 系列的预售，作为摄像头模组供应商的欧菲 光营收和利润快速增长，2023 年第三季度营收同比增长 47.75%，归母净利润同比 增长 102.26%。华为 Mate60 系列手机的摄像头模组还有其他供应商参与，如舜宇 光学、大立光电等，与欧菲光存在竞争。受到大客户导致自身危机的前车之鉴，使 欧菲光目前有意识的在寻求自身降低大客户依赖和平抑周期波动风险的战略方法。 除智能手机外，欧菲光在智能汽车、新领域光学光电业务两方向形成布局，业务占 比不断提高。

徕木股份：积极拓展客户，避免对华为依赖。徕木股份主要生产汽车与手机连接器， 是华为汽车连接器核心供应商，徕木股份与华为问界 M5/M7/M9 均有合作。徕木股 份积极拓展客户，降低对华为等单一客户的依赖，目前合作客户还有小米、长安汽 车、江淮汽车等，以保证客户的均衡分散。公司业务结构较为稳定，精密连接器及 组件仍是公司主营业务。从财务角度来看，公司在 2021 年以来营收和利润增速超 越行业平均水平，毛利率和净利率虽然向行业平均靠拢但仍远高于行业平均水平。

福晶科技：高质量小批量订单，增强供应议价权。福晶科技主要聚焦于激光及光通 讯领域，以配合华为开发光学元件为契机进入华为供应链，近年来激光器件业务比 重稳步提升。福晶科技主要定位于高品质小批量，可以较好的迎合华为较高的质量 要求。公司在合作中不仅考虑利润，也考虑其可获得的前沿需求和技术进步，有意识的规避上下游集中度过高、单一客户依赖问题，2022 年福晶科技前五大客户的销 售占比仅为 19.74%，较为分散。从财务角度来看，公司盈利稳定性较高，利率和净 利率均显著高于同行业水平。

4.2.3. 长远谋划，互相成就

宁德时代：目前与华为形成合作关系，同时积极拓展海外大客户。华为在锂电池领 域和新能源汽车动力领域已有切入意图和布局。虽然目前宁德时代在锂电领域处于 垄断地位，但面临一定市占率下降压力，和华为的合作关系未来有变为竞争关系的 风险。宁德时代并未采取对产业链进行延伸，也未打算从动力电池延伸至更新能源 汽车下游，而是仍然注重于动力电池、储能系统业务，增强创新迭代能力，例如加 快的 M3P 电池、麒麟电池的投产，以性价比和时间差构筑隐性的壁垒。目前海外 拓展海外市场和大客户，对于客户关系相较于之前的强势也开始注重良性发展和长 期维系，例如通过锂矿返利政策等。

5. 供应商筛选逻辑

5.1. 自上而下视角：三重目标下把握动态平衡

苹果、特斯拉和华为供应链的共同点：三家公司均为全球供应链布局；均会根据所 在行业的成熟程度调整对供应商的依赖程度；核心技术均采用自研或自研+对外合 作的形式；通过投资和收购来布局供应链中战略性重要环节；对供应商产品质量要 求较高；可以给供应商带来参与全球市场的机会。

苹果、特斯拉和华为供应链的差异点：苹果对供应商有严格且详细的管理细则，并 对对供应商提供设备、技术和工程师支持；特斯拉依靠工程创新和技术创新打造垂 直一体化供应链，看重供应商技术和配合度而非资质；华为在北美技术封锁后进一 步加强国产化供应链建设，通过投资打造供应链建设快车道。

效率、安全和成本三重目标动态平衡。综合苹果、特斯拉和华为供应链自上而下管 理策略的相同点和不同点，可以发现效率、安全和成本是三个重要的考虑因素。

从效率角度来看：过于冗长的供应链会拉长生产周期，且无法适应“链主”高频 的零部件迭代需求。从安全角度来看：供应链中稀缺性高的环节溢价能力较高，且一旦出现供应问题则会影响整个供应链生产节奏。从成本角度来看：随着供应链成熟度的提高，供应商可通过规模效应降低成本 或刻意压低成本获得成本优势。 优秀的供应链核心企业通常会根据自身和所在行业的情况在三者之间寻找平衡，兼 顾效率、安全和成本，实现长期利润最大化，这便是供应链终端企业和上游供应商 的“合作舒适区”，通常为供应链中技术壁垒较低、竞争者较多、人力成本较高、资 本较重的环节，该环节的企业通常具有成本优势、技术持续进步、供应能力稳定、 响应速度快、配合度较高等特点。

5.2. 自下而上视角：三维度动态调整经营策略

从依赖度、技术优势和利润率三个角度思考供应商筛选逻辑。首先，从供应商可能出现面临的挑战出发，三个角度根据程度的高低可构成八种组合，每种组合分别对 应了一种供应商可能面临的问题，能够避其锋芒的中性策略相胜率较高；其次，从 供应商的选股逻辑来看，可分为进入供应链的初期、中期和后期三种情况讨论，不 同阶段分别对应不同的筛选标准，能够在不同阶段动态调整自身经营策略的供应商 有望占优。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

End

本文主编

BAG