如何利用沃德利地图进行战略性重组？ | 红杉汇内参

想要从市场的视角来寻找企业、组织转型的路径，首先要全面认识市场与竞争领域，然后再有针对性地进行优化，进而搭建起一个不断进化、有效适应市场动态的全新组织。沃德利地图(Wardley map )是一种思维工具，用来描述服务于客户需求的价值链。本文将为你介绍如何使用沃德利地图进行战略性重组，优化市场覆盖并增强竞争优势。

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第一步：绘制市场环境图

很多公司并没有系统化地分析过自己所在的市场，更不知道自己的内部各部门是如何为自己的客户需求服务的。而绘制其所在市场的环境图，就是为了帮助企业分析自己当前所提供的服务、产品以及具备的能力，进而在市场中更好地找准定位。

在初步分析并绘制市场环境图时，我们将借助“竞争领域扫描”的办法。

这里的“竞争领域”是指单独的小型生态系统子集，一定数量的实体在其中角逐竞争。比较常见的用于定义领域的关系有两种：时间关系与层级关系。时间关系用来分析两个领域在时间上的相互关系（发展于之前或之后）；层级关系则基于诸如“A领域促成了B领域”之类的概念，来分析市场关系。

我们以一家虚构的咨询公司的两个业务单元来具体举例，其中一个单元是为客户提供按需软件开发的，另一单元则提供数字化转型咨询。下图便是他们对感兴趣的领域的“竞争领域扫描”图。

企业需要详细阐明每个竞争领域下的子集都有什么——有时需要利用这些子集来进行生态系统扫描分析，它比竞争领域扫描更详细，旨在帮助团队列举主要利益相关者（消费者、生产者）、中介角色（如平台、经纪人等），以及在互动过程中用到的所有资源。

在一开始就添加生态系统扫描（用于探索每个领域的内容）也是个不错的做法，有助于之后绘制一个或一组领域的沃德利地图。

什么是“沃德利地图” （Wardley Maps）?

沃德利地图是由英国企业家Simon Wardley发明的一种商业战略框架，它提供了一种结构化的方式来讨论市场环境、呈现企业的价值链，并帮助识别出组织可以创新、提高效率或外包以获得竞争优势的领域。

在沃德利地图中，一般会有两条坐标轴：纵轴是用户对这些价值的感知度，越可感知越在上方；横轴是这一元素发展成熟度，在该框架中，事物的起源阶段（刚刚发明）在最左侧，不断向右进化，商业（品）化/应用（变得普遍可及、无处不在、通常以现收现付的方式提供的阶段）则在横轴的最右侧。

在构建沃德利地图时，重要的是将组件放置在正确的阶段。通常从确定用户和用户需求开始，因为它们是地图的锚点。用户可以是客户、商业伙伴等。

对一个企业来说，维护这样一份共享的、方便大家访问的相关市场分析非常有价值。

第二步：分析竞争领域系统

当我们从各种业务组合的多角度开展这项活动时，就会建立一个目标竞争领域“系统”，看清彼此之间的重叠之处。不过，整理所有领域可能会相当复杂。

为了更好地整理竞争领域系统，我们不妨将其置于原型沃德利地图上，并着重于理解以下三件事：

•竞争领域和关键客户的关系；

•它们彼此之间的关系；

•不同业务单元（或视角）之间有哪些重叠之处？

如果多个业务单元在某个竞争领域出现了重叠（它们都活跃在该市场空间），那么我们应要求这两个团队进一步讨论各自对业务生态系统的定义（通过生态系统扫描或其他工具）。也可以先建立竞争领域系统，最后再一起讨论分析每个重叠的竞争领域。

这种做法有助于降低竞争领域的宽泛性，将其转化为更具体、更详细的分析，而将单一、整体化的结构转化为更详尽的表述，也有助于把握更全局的内容，包括组织的能力和产品（存在于其他市场替代品中）、所使用的资源和外部组件等等。

在上图中可以看到，竞争领域分布于各个位置，并与相应的业务或管理单元相关联，还与企业需要开始描述的某种形式的“关键客户”建立了联系。

在此过程中，业务单元还应大致确定目标客户（理想客户画像），并明确其服务的核心用户需求。

沃德利地图并没有对细节做任何最低限度要求，但一般来说，能分析得越细越好。对每个竞争领域做生态系统扫描，有助于使各种要素更清晰可见。该地图最终要涵盖你们的各项资产与能力、外部资源、补充要素及你可能需要借助或与之竞争的各方角色等。

有时最后会列举一些产品组合元素，例如一些你所拥有的能力（如用户体验设计能力）会在市场上相当常见；而有时则能整理出一些你们打造的特定产品是市场上非常独有的，如独特的软件或硬件技术。

第三步：寻找新的组织转型之路

详尽分析各个价值链的结果是：你将从核心客户类型出发，对企业的市场环境有一个更系统的认识。在这一阶段，你的目标应是弄清你所看到的能力和产品如何比最初的设置更具战略意义。

更具体地说，你的目标应该是看到三大关键：更好地促进一致性、竞争优势以及共同的、跨部门的服务。

在能力之间找到的新的一致性可能表明，应将这些能力整合到一个新的（或不同的）单元中。如果这一组合代表了潜在的新竞争优势，那么它可能会比你预想的更加重要。

许多相关的、对某一利益相关者有说服力的能力，可以共同形成强化的独特性（请参见下图中的用红色圈起来的分组）。它们不仅可以相互增强，还可以被客户视为可行的价值主张。

其中一些分组可能代表更常见的、跨团队的服务，可以为其他团队提供支持：除了像合规或HR这些职能部门的能力外，在一些软件开发或活动管理等支持型服务或部门中也很常见。

在某些情况下，这些支持结构可以通过额外的、附属的或支持性的能力帮助你们更聚焦于某些独特价值主张，而无需分心于与价值差异化关系不大的活动。

比如在上图所举的这一特殊的例子中，左上角的业务部门由于感知度高，可以更有效地重组为两个面向用户的“微型企业”：一个提供以产品为中心的组织咨询，以促进产品组合的发展；另一个负责单一产品的设计、验证和实验。而右下角更多的是支持型服务或部门，它们位于成熟的发展阶段，则存在重组为“共享服务平台”的可能性。

而至于“节点微型企业”，实际上是指它既能面向外部，也能为内部提供支持。它们主要服务于内部客户，但也可以自主进入市场，提供非商品化服务。

所以，你不妨将这一初步分析的结果视为制定试点实验的参考信息，将来用于推动系统级的垂直变革，或者指导企业的架构调整，更好地促进企业的长远发展。当你可以评估哪些情境可以转化为单线程部门或团队，哪些可以转化为平台型团队（提供专业化的能力，以支持和增强公司整体能力的部门或团队）。对于那些不需要专业化、商品化能力的分组，你可以直接外包给外部团队。

选择外包还是自己打造共享服务平台，很大程度上取决于企业的合规与效能需求。不过，在某些情况下，你可能会希望在某些支持型平台/职能部门中保留一定的“资源低效”和冗余，为其它单线程团队争取更多时间打磨产品或服务。

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