裁员！是先裁能力差的，还是绩效差的？（下）

笔者在人才盘点类专业咨询过程中，经常有企业管理者反馈其遇到的一些困惑，笔者在此对其中一些常见的困惑进行归类及简要解答，以供探讨。

盘点应用类

企业管理者对人才盘点常感困惑的第四类为盘点应用类，即与人才盘点结果的应用方式、应用结果与应用效果等相关。

（五）裁员，是先裁能力不行的，还是先裁绩效不行的？

前文提及，这个困惑虽然看起来只有一句话，但想要做出有效回应，可能需要分三步，也就是说，需要探讨三个有强衔接关系的话题，才能够从底层逻辑上形成对裁员动作的理解共识。

前文已经与大家针对“话题一：企业要不要裁员”、“话题二：九宫格能不能直接用来裁员？”进行了探讨《裁员！是先裁能力差的，还是绩效差的？》，接下来再与大家继续探讨第三个话题——裁谁不裁谁。

话题三：裁谁不裁谁？

低能力低绩效

先来看争议比较小的双低人员，这类人员通常在企业中占比在5%左右，他们无法达成所在岗位的工作要求与绩效结果，同时也不具备符合公司要求的能力。对于这类人才，在人才应用层面相对直截了当。

如果这类人员所在岗位相对重要的话，需要尽早选定继任者或顶岗人员，尽早制定并实施继任计划或顶岗计划；同时，一旦时机成熟时（最好在3个月内），优先对这类人员进行调岗、降级，甚至实施裁员动作。如果这类人员所在岗位的重要性较弱，则可以直接进入调岗、降级或裁员动作环节。

同时，在人才激励层面，可以按照绩效考核要求，执行相关负激励。而在人才培养层面，则把关注更多地放在未来，即一方面分析绩效差的原因，为后续上任人员避坑，另一方面计划性地培养继任者或顶岗人员，以便无缝衔接。

中能力低绩效

这类人员通常在企业中占比在5-10%左右，他们的绩效明显没有达到相关要求，同时，或者因为入职或上岗时间短，基本胜任的能力尚未得以结果体现，或者因为没有充分适应企业的环境与文化，没有充分发挥能力。

对于这类人才，在人才应用层面，需要先对其绩效表现差的原因进行深入分析，理清究竟是客观原因还是主观原因。

如果是因为入职或上岗时间短的客观原因，则需要采取“胡萝卜+大棒”的管理方式，即一方面与其共同梳理、制定改进计划，并予以针对性的密集性指导，帮助其快速追赶；另一方面，为改进计划设定期限，到达期限时仍不能绩效达标者，回任原岗位，或不予试用期通过。

而如果是因为没有充分适应企业的环境与文化的主观原因，经过绩效改进计划的制定与实施的过程之后，仍无法绩效达标者，可以考虑裁员。

同时，在人才激励层面，可以按照绩效考核要求，执行相关负激励，除非特殊情况不用考虑涨薪。而在人才培养层面，则采取绩效改进计划的方式，密集性指导与跟进。

低能力中绩效

这类人员通常在企业中占比在5-10%左右，他们的绩效基本符合要求，但是能力与公司要求相差甚远。对于这类人才，在人才应用层面，

一方面可以尝试为其设置挑战性的绩效目标，倒逼一下更好的绩效表现与结果；另一方面可以对岗位所需的核心能力制定改进计划，在时限范围内进行针对性的密集性指导，尝试帮助其提升核心能力。当到达改进计划期限时，如果没有明显的改进效果则需要进一步管理动作。

如果这类人才处在非关键岗位上，且薪资水平对企业来说性价比还行，可以继续留任；而如果这类人才处在关键岗位上，则可以提前布局继任、顶岗计划，待时机成熟时，予以裁员及顶替。

同时，在人才激励层面，正常执行现有绩效机制基于绩效结果予以兑现即可，除非特殊情况不用考虑涨薪。而在人才培养层面，则采取绩效改进计划的方式，密集性指导与跟进。

综上，在面对能力、绩效不佳的人员，是否做出裁员决策，需要根据具体情况进行分析与判断。同时，毕竟裁员对企业来说不算小动作，笔者这里给到企业一个补充判断。无论是双低人员还是低中人员，在做出是否裁员的判断之前，管理者可以问自己两个问题：

如果这个人主动离职自己会不会挽留？如果挽留，是因为这个岗位做出的挽留，还是因为这个人本身做出的挽留？

基于当下对这个人的熟悉程度，如果回到他应聘前的状态，会不会选择录用他？

两个问题的答案可以支撑进一步的判断。