屈臣氏被罚，转型升级为何南辕北辙？

作者：张离

原创：深眸财经（chutou0325）

图源：仪美尚

作为一个全球坐拥16000余家门店、1.51亿会员的美妆零售巨无霸，屈臣氏在中国市场的复苏之路，走得极为缓慢。

据公开数据显示，自2014年起，国内电商、海淘崛起，屈臣氏中国单店平均年销售额就一直处于下滑态势，2014年其单店平均年销售额为856万元，到了2022年，叠加疫情影响，该数据直接腰斩至401万元。

如果只看上半年数据，2023年上半年屈臣氏中国单店销售额217万，依旧低于2022年，仍处在下滑通道。

意识到问题的屈臣氏急于求变。

先是升级门店服务，包括试台、妆容设计、皮肤测试、健康美丽课堂等，还给商圈、高校等消费场景分别设置不同服务。

最主要是还是围绕O+O平台策略，也就是线上线下融合，两个方向获客、运营私域，包括增加小程序、社群、试物所、门店、BA企微等一系列触达客户的渠道。

可以看到，屈臣氏中国大部分改变都是围绕“渠道”层面进行，尤其是线上这块。

并不是思路不对，只是在网购已经成为主要消费购物方式的互联网时代，美妆零售赛道竞争的关键，并不在于线上铺多少渠道，是否小程序、抖音、社群全覆盖，而是有足够打动消费者的产品和价格，包括爆款和品牌。

虽然屈臣氏中国也进行了选品升级，但实际上去门店逛逛，就可以看到货架上排列的，大都仍是较为常见的国际大牌、老牌国货品牌、日化品牌以及自营或合作品牌，年轻一代更为关注的新锐品牌却少有踪影，而这些生命周期不长的新锐美妆品牌，却是新时代的流量密码所在。

屈臣氏就像是一个急于学会网上冲浪的人，无法在短时间内培养出“网感”。

02 转型升级，收效甚微

屈臣氏为了跟上时代，也做了诸多改变，但始终反响平平。

在社交媒体平台上，有关屈臣氏的讨论话题，最多的关键词是薅羊毛、顾客稀少、导购比顾客多等。

图源：黑猫投诉

另一方面是新式美妆集合店的崛起给到屈臣氏外部竞争经营压力。

比如去年赴港IPO的KK集团，成立于2015年，其营收增速迅猛。根据最新招股书数据显示，截至2023年3月31日止三个月，KK集团的营收从2022年同期的9.78亿元增长47.85%至14.46亿元，业绩增速令处于下滑通道的屈臣氏望尘莫及。

甚至曾经被贴上10元店标签的名创优品，也凭借旗下的WOW COLOR切入美妆集合赛道，货架上整齐排列新锐国货彩妆品牌。至于话梅，则更是拥有LAMER、香奈儿、SKII、HR等常见进口高端品牌撑腰。

显然，这些品牌，都比屈臣氏货架上的百雀羚、自然堂更吸引年轻消费者。

这些短板，屈臣氏或许并非没有察觉，只是尾大不掉，想要彻底改变，还需要更大的决心。

03 能否摆脱品牌老化宿命论？

事实上，传统美妆零售困局并非屈臣氏一家独有。坚持走高奢路线的丝芙兰，近年来境况也略显狼狈。

丝芙兰背靠LVMH集团，坐拥娇兰、纪梵希等多个高端品牌，但财报数据显示，其2022年实际经常性营业利润只有7.88亿欧元，远远低于疫情前13.95亿欧元的水平。

屈臣氏相比丝芙兰，更尴尬的点在于其定位的核心客群圈层，既够不上高端，又下不去地面。

想要突破现有局面，屈臣氏需要思考的是品牌层面问题。

一个是屈臣氏与美妆品牌的合作策略。

对于美妆零售店而言，货架上展示的美妆品牌，就是与消费者沟通的桥梁，是向消费者传达信息的关键载体。

因此，在品牌合作方面，对于新锐美妆品牌，或许可以考虑降低合作门槛，在品牌市场地位、入驻保证金、保底销售额、分成和回款账期上做出让步，而不是一味按照此前的高标准来要求资金短缺的新锐品牌，使得年轻人青睐的新锐品牌敬屈臣氏而远之。

不过，这或许会牵动屈臣氏更深层的利益和老品牌之间的合作模式，相比提升门店服务，品牌合作模式的改变显然更加伤筋动骨。但是市场风向已变，年轻一代高度认可新锐品牌，勇于尝试新鲜的种草文化已经改变美妆消费习惯。想要拥抱年轻人，屈臣氏的改变就不能仅仅停留在增加线上触客渠道。

另一个是屈臣氏品牌本身。

原本消费品牌都有自身发展周期，品牌老化也并非屈臣氏一家所面临的难题，实际上所有品牌都担心自己在年轻人心目中逐渐老去，品牌老化也成了各消费品牌头上的“紧箍咒”，与“品牌老化”画上等号意味着慢性死亡。

单论屈臣氏这个品牌而言，本身有着较高的知名度，但就是缺少购买转化，或许问题仍在于品牌与消费者之间的情感连接存在错位。

市场上有关品牌老化的解决方案层出不穷，但真正能够做到落实彻底变革的少之又少。

这方面，其实市场也存在不少成功案例可参考，典型参考借鉴对象就是李宁、安踏，二者都对品牌文化、故事进行了全面的升级、重新定位，一个推出“中国李宁”新定位，一个通过收购年轻品牌打开第二春。

相较于将资金、资源持续投入在门店服务升级，私域流量开拓等层面，屈臣氏未来更重要的，是在资本市场、消费市场的品牌形象，也需要来一个“大反转”。