白酒去库存压力山大，1919祭出两大零售创新搅动行业变革

导语：1919“快喝”“吃喝”数字化赋能烟酒店、餐厅，破局白酒动销难题。

作者丨陈思廷

白酒「去库存」

行业内卷一定会“逼”出大创新

1）白酒去库存，2024年还要继续。

2023年，是白酒的去库存年。不出意料的话，2024年，白酒行业还要继续去库存。

据国家统计局数据，2023年1-10月白酒行业数据，规模以上白酒企业产量347.8万千升，同比下滑7.7%。

前三季度，A股20家白酒上市公司存货总额已达1363.54亿元。而2020年，这个数字只有985.46亿元，今天上升了38%。

其中，贵州茅台、五粮液、洋河股份、山西汾酒、泸州老窖等5家酒企的存货都超百亿元。

行业第一阵营尚且如此，难怪整个白酒行业2023年哀声一片。

增量停滞、库存高企，整个大快消都面临同样的情况，不过白酒行业面对的是更严峻的“缩量”局面。

2）“内卷”出巨头，出创新。

历史经验告诉我们，当行业容量出现停滞甚至下滑时，行业将进入不可避免的内卷时代，直至下一个增量时代到来才会缓解。

从工厂，到经销商，到零售端，每一层级的竞争烈度都会大大加强，渠道管理和价格乱象也不再是新闻。

但从另外一个角度看，行业的每一次内卷，都会带来整体的品牌、产品、渠道的整体变革和升级。

牛奶大战，打出了两个世界级别的品牌，伊利和蒙牛；空调大战，打出了美的、格力；手机大战，打出了华为。

在消费品零售端也是如此。内卷中，在线上诞生了淘宝京东，今天又崛起了抖音和拼多多；在线下，崛起了华润万家、美宜佳、芙蓉兴盛，打得沃尔玛、家乐福节节败退。

三至五年内，白酒产业整个上下游都将处于大内卷时代，库存压力会传递到产业的每一个层级。但内卷时代，也一定会有革命性的品牌和零售创新出现，成就下一个时代的巨头。

3）酒类零售终端，正在整合和创新。

化解白酒产业压力的两个关键，一是上游的品牌创新和集中，二是面对消费者的零售创新和升级。

过去十年，烟酒终端数量连续7年双位数增长，但过去四年里，烟酒店闭店数量出现了大幅增长。

就算是头部连锁零售品牌，其中九成店面也出现了利润下滑。因此，2024年，酒类零售终端的关停并转大整合，仍然是主题。

传统的到店场景和团购模式，销售效果和效率都大不如前。“别看产多少，要看喝多少”，白酒「去库存」最终还是要靠动销创新。

事实上，白酒行业零售这几年一直在探索和创新，如一直以来的“酒业创新先锋”1919，还有互联网背景的美团、酒小二等等。

头部连锁的动作和创新，往往具有极强的代表性。本文聚焦酒类零售头部企业1919，并试图解读2023年它最新推出的“快喝”和“吃喝”模式，探讨酒类零售变化以及快消品经销商转型之道。

创业18年

1919从黑马蜕变为行业白马

2006年，杨陵江在成都市玉林路开设了第一家1919门店。它是酒类行业第一家专业的连锁公司。

1919一开始就是以“专线电话”的创新方式切入酒水零售，自此消费者多了一个“电话叫酒，送酒上门”的消费方式。

在18年的创业过程中，1919特别喜欢做第一个吃螃蟹的人。比如，在直播中第一个做“总裁来了”的销售方式，行业里一个做直管式加盟店的连锁模式，2023年又把全部的直营店转型为承包和加盟模式、全面启动合伙人模式等等。

在外界的感知中，最近四五年，1919变化最大的是它的态度越来越温和，与上游的厂商关系也越来越和谐。这其实不难理解。

在成长期，1919必须要以“行业挑战者”的身份出现，才能获得关注和资源，哪怕市场一片质疑和批评，但它仍然能成为一匹快速成长的黑马。

但近年来开启平台化战略后，它的门店越开越多，最新的数据显示，1919旗下门店已经超过了5000家，毫无疑问已成为行业内规模最大的酒类连锁。这时，它既不再需要挑战姿态来获得关注，也不需要特立独行来彰显实力，自然就更开放和温和下来。

如果根据2023年的经营数据来看，1919仍然领跑着酒类零售领域。

先看线上。

618期间，1919刷新销售纪录，成为“四冠王”。

其中，1919天猫GMV 2.48亿，包揽天猫食品行业第一、酒水类目第一；1919抖音GMV 2.03亿、1919快手GMV 1.26亿，成为抖音、快手酒水行业双冠王。

双11期间，1919在各电商平台累计成交GMV突破18亿元，同比增长400%，包揽天猫、抖音酒水类目第一。

抛开618和双11等大促节点，全年来看，1919也是各平台酒类销冠，1919电商2023全年GMV超过66亿。

再看线下。

2023年，1919持续优化调整现有门店，完成了对直营门店的承包、转让，同时通过合伙人模式新开了2000多家加盟店。

截至2023年底，1919旗下老牌连锁品牌“1919酒类直供”门店数量超3000家，1919吃喝店超1000家，1919快喝店超1000家，已覆盖90%以上的地级市场。

根据1919信息，2023年在行业去库存背景下，1919整体交易额超100亿元，逆势挺进“百亿俱乐部”。

显然，经过18年创业，1919已经从黑马彻底蜕变为行业白马，拥有了举足轻重的市场影响力。

对1919而言，2023年的100亿，其实已经变成了过去的存量。面对行业缩量的大背景，如果只靠传统的门店数量扩张，是很难在未来保持持续增长的。

这里就必须要提到2023年它的两个创新模式了——“1919快喝”和“1919吃喝”。这是1919董事长杨陵江最寄予厚望的两个创新。

从商业模式上看，“快喝”和“吃喝”的推出，给1919的全场景零售业态画上了关键一笔。

这一笔下去，以酒类产品为核心，围绕着消费者所有购买和使用场景的全场景零售，就闭环了。

“快喝”“吃喝”

是如何整合和发动烟酒店和餐厅的？

1）“快喝”和“吃喝”是什么？

一切有效的商业模式，都是最大程度挖掘和满足消费者的有效创新。

对酒水产品而言，距离消费者最近的是谁？线上就是电商和直播，线下就是餐厅和烟酒店。

1919的门店开得再多，始终是有极限的。不管直营还是加盟，它始终只是一个渠道，而不是生态。

所以，简单来说，1919的“快喝”和“吃喝”，就是将无数线下的烟酒店、便利店和餐厅发动并整合起来的一种商业模式。

其中，“快喝”是针对烟酒店和便利店的，因为它们是即时零售“19分钟送达”的主力军；“吃喝”是针对餐厅的，因为超过80%酒水产品，是在餐厅喝掉的。

2）“快喝”为烟酒店和便利店提供订单和供应链两个核心价值。

1919快喝，是1919集团旗下的酒类即时零售创新项目。依托1919品牌、运营、供应链等优势，摒弃传统重资产开店模式，专注全域数字化线上经营，为终端提供一站全托管式数字化升级服务，为消费者提供物美、价优、最快19分钟送达的即时购酒服务。

终端加入1919的“快喝”体系后，一是可以获得1919线上订单源源不断的导入，获得顾客和更大范围的销售；二是1919向其开放供应链平台“玖妈妈”，终端可以采购到品种更全、进价更低、毛利更可观的酒类产品。

1919通过“快喝”，构建了一个顾客、烟酒店/便利店、1919共赢的模式：

顾客可以在更多的地方获得最快“19分钟送达”的极致服务体验；
烟酒店/便利店提供送货服务，得到额外订单和利润，并有了更强的供应链产品；
1919通过快喝网络，在更多地方实现“19分钟送达”，获得更多的顾客和销售规模。

据了解，1919快喝自2023年8月启动，2023年底已完成超1000家实体酒水店的数字化改造，目标在2024年门店数达10000家以上。在招商方面，1919快喝自2023年11月启动全国区域合伙人招募以来，全国区域代理签约已超过300个市区县。

3）“吃喝”以“吃喝卡”方式为联盟的餐厅引流顾客，同时展开联合营销。

1919吃喝聚焦餐厅消费场景，以一种新的“线上交易、场景交付”的形式进行多重链接，将1919的用户导流给餐厅，将自带酒水的生意还给餐厅，将酒水的利润分给餐厅，打造新型餐酒融合本地生活平台。

因为背靠上游股东天幕国际酒业，1919在白酒、啤酒、红酒、清酒等各个品类等于拥有了自有供应链产品。

1919吃喝基于用户的“用餐+购酒”需求，针对餐厅场景，通过“吃喝卡”、“吃喝店”两大手段搭建线上线下相互渗透的消费闭环——通过1919吃喝卡“买酒券送餐券”的方式，为入驻1919吃喝平台的餐厅强势导流；通过入驻餐厅在店内开设1919吃喝店的方式，让酒水利润重回餐厅。餐厅以此获得用户“用餐”+“提酒”双收益。

简单来说，消费者充值酒券，平台免费赠送餐券，当前实行1:1赠送，买500酒券送500餐券，买1000酒券送1000餐券，买多少送多少。消费者凭此卡可以在全国任意一家城市的“吃喝”联盟餐厅用餐。

这样大的力度，对越来越会算账的消费者有着巨大的吸引力。而自有供应链产品，因为只按生产核算，完全能轻松覆盖掉成本。

当拥有了大量吃喝卡用户之后，1919就可以源源不断地为联盟餐厅引流顾客了。

与此同时，“吃喝卡”因为含有巨大的福利，联盟餐厅也可以选择在店内向顾客推荐“吃喝卡”，同样可以获得相应的销售利润。

通过“吃喝卡”，1919构建了一个顾客、餐厅、1919共赢的一个生态模式：

吃喝卡顾客获得了超级福利，并在全国各地的高分餐厅获得更好就餐资格和体验；
餐厅获得了额外顾客和订单，同时也可以低价向1919采购酒水商品；
1919获得了更大规模的酒类消费者，并使之成为忠实顾客，甚至是终身顾客；
另外，1919还通过“吃喝”成功让自有供应链系列产品成功进入联盟餐厅并被顾客消费掉。

据1919消息，1919吃喝自2023年12月正式开启区县合伙人全国招募。截至2024年1月初，共计签约超过200个市区县。

1919快喝和吃喝

是本地化经销商转型和升级的巨大机会

1919的“快喝”和“吃喝”，并不是想做就能做。

要整合和发动烟酒店和餐厅是很难的，它们凭什么和你合作，又凭什么要融入你的生态？

首先，得有足够强大的酒类供应链，其中还得有足够强大的自有酒类供应链产品。

供应链不够强大，就无法为加盟的餐厅和烟酒店等终端提供足够丰富且有竞争力的产品，也无法吸引越来越多的消费者加入。没有这个供应链，1919快喝和吃喝的逻辑基础就不存在。

其次，得有足够强大的线上运营能力和足够规模的顾客数量。没有运营能力，想得到做不到；顾客规模太小，无论快喝还是吃喝，就没有订单，一样无法整合餐厅和烟酒店。

第三，得有足够强大的数字化系统能力。没有一套足够强大和聪明的数字化系统，这个生态里的各个经营主体就无法打通。如果说强大的供应链是基础，那这个数字化系统就是基础中的基础。

第四，得有足够强的品牌号召力，如果品牌背书不行，招牌没有号召力，别人凭啥加盟你。

一个门槛如此高的商业模式，在酒类行业确实找不到几家能满足条件，恰恰1919就是其中之一。

但1919要快速发展，仍需要在商业模式中补齐“区域服务商或合伙人”这一环。

不管是“快喝”，还是“吃喝”，面对的都是海量的非连锁类零售终端，全国合计数量将超过1000万家。

如何触达这1000万家餐厅和烟酒店，谁来沟通和谈判，谁来从中挑选出最合适的那10万家，谁来服务它们？这是一个浩大和复杂的工程。

靠1919原有的零售管理团队做这件工程，既不现实，更不科学和经济。而广大快消品经销商，恰恰是承担这项工程的最理想人群。

传统的快消经销商，今天也一样处在内卷的痛苦时刻。如何持续保持自己在本地生意的竞争力，如何能在原来的生意上，找到相关性高、成功率高、风险低的第二增长曲线？正是广大快消经销商每天思考和寻找答案的问题。

本地快消经销商加入1919“快喝“和“吃喝”体系，有独特的、互补性的巨大优势。

经销商更了解本地终端特点，有拓展团队，有客情基础，能够快速有效推动“快喝”和“吃喝”落地。

反过来，这两者的落地又是经销商主业的有力补充，强化了终端客情和网络，增强了本地化竞争力，打造了极具潜力的第二增长曲线。

如此看来，作为酒类专营企业的1919，将第一次与快消经销商产生深入关联，形成一种相伴相生、相互成就的伙伴关系。

1919的“快喝”和“吃喝”可能是本地快消经销商转型和升级的一个巨大机会；而本地快消经销商加入和磨合的速度，也可能决定了1919“快喝”“吃喝”能不能跑出火箭一样的速度。