共识是必须的，异议也是

文章作者丨麦肯锡：Ben Fletcher,Chris Hartley,Rupe Hoskin,Dana Maor，慎思行编译

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过去几年发生的事件向企业高管们重申了合作的重要性，以及在试图解决复杂的工作场所问题时欢迎不同观点的重要性。例如，公司并没有为全球新冠的爆发做好充分的准备，以及它所带来的一切——包括供应链混乱和由此产生的大离职潮，以及向远程(现在是混合)工作的转变，这要求雇主从根本上重新考虑他们的人才战略。但在大多数情况下，领导者都能够在不确定性中合作，就最佳措施进行严格的辩论和分析，并与员工、供应商、合作伙伴和其他关键利益相关者合作，做出反应，并最终实现复苏。

不仅仅是COVID-19：在环境问题、乌克兰战争以及由种族不公、不当性行为和普遍的经济不平等引发的社会运动之后，许多组织不得不重新思考其商业战略和实践。这是一个快速发展的复杂时代，不仅充满了令人担忧的挑战，也蕴含着令人兴奋的潜能。因此，决策者现在比以往任何时候都更不能单独行动；他们必须把不同的观点带到会议上，并确保充分听取这些观点。

但是，尽管许多领导人表示他们欢迎不同意见，但当他们真正得到一些意见时，他们的反应往往会发生变化。他们可能会有戒心。他们可能会质疑自己的判断。他们可能会反感不得不花时间重新审视决策过程。当然，这些都是自然反应;员工的忠诚和肯定比来自团队的强大挑战更能让领导者安心。潜在的反对者也感到不安;把自己的想法藏在心里，顺从别人，要比冒着被开除的风险提出异议安全得多。

根据我们的经验，许多公司缺少的是“贡献性异议”的使用，或者说，缺少就关键业务问题进行合理但有分歧的讨论所需的能力。贡献性异议允许个人和团体以以下方式表达他们的分歧将讨论推向积极的结果，并且不破坏领导力或团体凝聚力。

麦肯锡在这一领域的研究和经验表明，领导者可以采取以下几个步骤来鼓励合理的异议，并建立一种期待建设性反馈、沟通坦诚的文化。这包括塑造“开放”的行为，在决策过程中嵌入心理安全感和强有力的辩论，以及培养员工的沟通技能，使他们能够有效地提出不同意见。

在本文中，我们概述了领导者可以采取哪些措施来鼓励合理的异议，以及团队和个人可以采取哪些行动来最有效地分享他们的声音和观点。毕竟，要进行激烈的辩论、找到正确的解决方案并促成持久、积极的变革，需要双方的共同努力。

01

领导者如何鼓励提出异议

在确保个人和团队将不同意见视为任何讨论的正常组成部分的方面，组织中的高层领导发挥着核心作用。他们可以通过采取一系列步骤，在组织内将这种做法制度化，并授权员工自由而富有成效地分享他们的想法，从而表明不同意见的重要性。具体来说，高层领导应该努力激励而不是直接让员工合作，明确要求员工提出不同意见，并更进一步，积极与反对者接触(参见侧栏“如何鼓励合理的异议”)。

启发，而不是指导

正如励志演说家西蒙·辛克（Simon Sinek）所说：“领导者的职责不是提出所有伟大的想法。领导者的作用是创造一种环境，让伟大的想法得以实现。” 这一点对于培养合作和发表不同意见的氛围尤为重要。一家国际组织的一位高层领导在危机发生后，并没有立即展开关于解决方案的讨论，而是针对团队的焦虑情绪进行了处理。他说：“让我猜猜，你们是都对前路感到迷茫和彷徨。好极了。我很高兴我们的想法是一致的，我们都正确地认识到了自己的处境！我相信我们可以一起解决这个问题，但这需要大家集思广益，让我们开始吧！”

他的真诚和小幽默让他与小组成员建立了联系，激励他们保持冷静，继续前进，并提出了领导者一个人无法想出的解决方案。哈佛大学教授罗恩·海菲茨（Ron Heifetz）将此描述为创造一种扶持环境，这是适应性领导力的关键要素之一。

明确要求提出异议

领导者仅仅允许人们提出异议是不够的，还必须要求人们这样做。在许多公司，个人和团队可能依常理默认彼此之间团队合作的关系，而没有意识到在尊重同事的角色和智慧的同时，也有办法对观点提出质疑。因此，高级领导者有责任帮助员工理解界限所在。在第一次世界大战中，澳大利亚将军约翰·莫纳什爵士（Sir John Monash）决心制定更好的战术，以打破堑壕战的灾难性僵局。他知道，从战壕里士兵的经验中可以找到答案，但他需要放松盲目服从的军事纪律：“当你们认为我是对的时候，我根本不在乎你们的忠诚服务；当你们认为我是错的时候，才是我真正最想要的时候”。莫纳什安排了公开的作战计划会议，并从任何提供建议的人那里吸取意见。通过这种方式，他在全体官兵中树立了对自己计划的主人翁意识和信心。在坦克、大炮、飞机和部队的协调配合下，索姆河谷沿线的战事进展迅速，莫纳什赢得了部队的尊重和赞赏，部队的生存机会和最终胜利的可能性也明显增加。

积极与反对者沟通

从需求的角度来看，领导者积极征求持反对意见者的意见是非常有益的，因为只要参与对话，他们就能成为有影响力的拥护者。他们可以立即改善商业辩论的性质，并可能提高最终决策的质量，尽管与反对者接触可能会很艰难。一些反对者的意见可能缺乏依据，也可能让人听了不舒服。因此，高级领导者的目标是将自己的不适感放在一边，倾听组织内部认知失调的迹象。例如，一线员工可能会说：“我们不被认为是战略思考者”或 “公司没有把人放在第一位”，而高级管理层实际上可能觉得他们在这两方面都取得了长足进步。不过，领导者还是需要吸收这些意见，并将它们作为有用的数据点，评估其有效性，并参与可能具有挑战性的讨论。他们可能希望使用 “红色团队” 和 “预演”，即团队在一开始就预测项目可能失败的所有方式，以确定不同意见的框架，减少群体思维，并找到积极的解决方案。这些行为也有助于提高组织的灵活性和应变能力。

如何鼓励合理的异议

通过个人领导力鼓励不同意见：

—领导是为了激励，而不是指挥：

• 授权小组提出想法：“我们中没有人知道答案，但如果我们利用每个人的最佳思维，我们就能一起找出答案”。

—通过积极寻求异议来培养意见的分歧：

• 明确寻求异议；给予人们允许和鼓励。

• 考虑将不同意见作为一项明确的组织价值观。

• 在做出决定之前，为公开讨论做好准备。

—欢迎公开讨论：

• 倾听异议者和反对者的意见，并感谢他们的真知灼见。

• 认识到这是了解组织对问题的看法的一个有用的未经过滤的渠道。

• 设法让持异议者参与决策过程，使他们在以后的实施过程中发挥积极影响。

• 采用慎重的技巧，如红队演练和预演，以扩大辩论范围，减轻群体思维。

02

领导者如何建立心理安全

高层领导需要营造一个可以安全提出不同意见的工作环境。麦肯锡健康研究所（McKinsey Health Institute）在员工福利方面的研究表明，领导行为、协作文化与抵御心理健康问题和工作倦怠之间存在密切联系：在包容性低、对个人成长支持度低的环境中，只有15% 的员工能够高度投入工作，而在高分环境中，这一比例为 38%。领导者可以建立心理安全感(让团队成员觉得他们可以承担人际风险，并保持被尊重和接受)，并通过重新思考他们参与辩论的方式(包括辩论的动态和编排)，为提出不同意见创造条件。

辩论的动力

诗人兼剧作家奥斯卡-王尔德（Oscar Wilde）将健康的辩论文化描述为人们 “优雅地与思想玩耍” 的文化——以一种有分寸和尊重的方式倾听，甚至滋养对立的观点事实上，最好的想法可以出现在文化和观点的交汇处。例如，在15世纪的佛罗伦萨，美第奇家族吸引并资助了来自艺术和科学领域的创造者，建立了一个创新思维的中心，引发了文艺复兴。

接近本世纪，我们看到了跨学科的创新，比如生物学家对蚁群的研究应用于解决电信路由问题。在在商业世界中，思想开放的领导者将聪明人聚集在一起，创造条件进行游戏式的探索，从而实现了非凡的创新。

要想达到 “优雅发挥” 的境界，高层领导必须在辩论期间谨慎管理小组动态。举例来说，高级领导者不能以自己的观点为主导，因为这可能会立即在小组中占据过大的分量，从而扼杀讨论。当她们。他们可以加入进去表现出真正的好奇心，或者明确地认识到反对意见何时改变了他们的想法。然而，通过让其他资历较浅的人发表意见，并通过各种想法（无论这些想法多么不完美）来开展工作，高层领导可以建立一种心理安全的氛围，并从长远来看赢得同事们更多的尊重。

领导人还需要注意辩论中可能出现的文化差异。例如，许多澳大利亚人说话坦率，乐于直面问题。相比之下，在许多亚洲文化中，“面子”的概念非常重要，因此会采取更加谨慎的态度。而太平洋地区和毛利文化则强调展示力量和尊重。如果管理得当，它们可以成为混合活力的巨大源泉；如果管理不当，它们也可以成为冲突和剥夺权利的根源。为了以积极的方式对待这些差异，高层领导可以进行一次摸底调查，确定现有文化的不同风格，从而提供验证，并采取务实措施将其整合起来。

编排辩论

除了管理辩论的动态之外，企业领导者还必须参与辩论的编排，特别是帮助设计集体思考程序，以便人们知道如何最好地发挥自己的作用。例如，商业领袖可能会采用一种结构化的方法来进行头脑风暴，或者计划战略性的非现场日程安排，将深思熟虑的思考与“分心”的思考结合起来——例如，花时间参加社交活动——以利用员工的深度思考过程。

为了创建一个可持续的辩论结构，企业领导者需要考虑与团队结构和参与规则有关的问题：当涉及到贡献性异议时，哪些是允许的？哪些话题和行为是越界的？谁来主导讨论，如何收集意见？谁对决策有最终决定权，或者哪些决定可以委托，以及委托给谁？（更全面的解释，请参见边栏 “领导者的深思熟虑如何优化决策过程”）。

有了这些参数，团队就能解放出来，更有创造性地思考手头的问题。制定这样的规程还能让提出不同意见变得更容易。有一家公司要求员工在表达不同意见时，必须指出自己的潜在价值观或潜在偏见。例如，在晋升委员会会议上，像“我认为我们正在做出错误的决定”这样的陈述可能会被改写为“我是一个重视经验而非合作的人，这个决定可能会有失去太多机构知识的风险。”

领导者的深思熟虑如何优化决策过程

领导者必须有意识地评估每一种新情况，并相应地设计集体思维过程，然后清晰地表达出来，让人们知道如何最好地发挥自己的作用。

—在这样做的过程中，领导者应该考虑一系列问题，这些问题的答案将决定上下文，例如:

• 怎样算是成功？

• 为了提高灵活性和创新性，组织是否会承担最初的失败？

• 需要进行多么广泛和自由思考的分析？

• 对有贡献的异议有什么明确的期望？

• 是否有任何话题和行为超出范围？

• 谁来主持讨论，如何收集意见？

• 紧急情况下是否意味着指示更好？

• 将征求谁的意见？

• 哪些决定可以下放，下放给谁？

• 需要建立谁的支持？

• 存在哪些参数和界限？

• 是否需要临时决定和沟通？

• 可交付成果应采取何种形式？

• 何时需要交付成果？

—领导者对这些参数的方向设定使团队专注，同时也为创造力和迭代学习创造空间。

03

个人和团队如何参与和提出异议

正如我们所分享的，高层领导可以采取措施，为热烈讨论和解决问题创造条件，但个人和团队本身也必须有正确的心态和技能，才能有效地提出不同意见（参见边栏“团队和个人如何有效地提出不同意见”）。尤其是，他们必须承担提出异议的义务，积极为分析与自己不同的观点留出空间，然后想方设法要么重复他人的观点，要么抱有尊重地同意不同的意见。

承担提出异议的义务

个人和团队需要表现出一定程度的谦逊和自信，才能以尊重的态度向权力表达真理；他们必须自己确信这样做是正确的。为了建立这种信心，个人和团队应牢记，即使贡献本身并不重要，但提出异议的行为本身也是有价值的。为了建立这种信心，个人和团队都应该记住，即使这种贡献并不是百分百重要的，但表达不同意见的行为也是有价值的，其他人可以对不同意见做出反应，或在此基础上提出新的观点——这本身对持异议者来说就是一个令人满意的过程。如果最终的决定与他们的建议不符，他们仍然通过提供和测试一种有价值的可能性，帮助塑造了最终的决定。

留出分析不同观点的空间

个人和团队可能需要时间来确定他们对某一问题的立场。在此期间，重要的是（并让人们看到）要思想开放，尊重他人的观点。这就意味着要多问问题、收集信息、评估观点。了解他人的动机，并在发表自己的观点之前承认他们的观点。大部分事实收集工作可以一对一地，以非对抗性的方式、在线下对话中完成，而不是在充满紧张气氛的会议室里。在这些对话中，个人可以从重申共同的承诺开始，以找到手头问题的解决方案，他们对决策过程和团队的尊重，以及广泛同意的领域。他们还可以表明自己可能有意提出异议，并寻求允许，而不是与他人正面冲突。人们会发现很难拒绝这种许可，也不太可能防御，当被问到“这是一个很好的讨论，我喜欢我们前进的愿景，但我们是否可以探索一些如何实现目标的替代方案?”

同意迭代

决定提出不同意见的个人和团队应同意迭代其他解决方案，而不是钻牛角尖。他们提出的不同意见应该是清晰的、有说服力的、思想开放的，但反对者不应指望一试就能改变人心。他们应该温柔地播下种子，等待时机；他们甚至可能看到自己的想法变成别人的想法。这里所需的关键技能是积极、开放的倾听：持不同意见者应认真倾听他人的补充见解，并想方设法在此基础上再接再厉。在提出不同意见时，个人和团队可以花一点时间总结他人的意见然后使用 "我可以提出另一种看法吗？"这样的语句，然后让谈话的势头占据主导。

求同存异

但是，如果在所有经过深思熟虑和机智的输入之后，持不同意见的人仍然认为一个决定朝着错误的方向发展，会发生什么呢?根据我们的经验，不同意就变成了一个合理的选择:如果人们不同意，就不应该同意。这就是持不同政见者所做的所有谨慎、尊重的基础工作可以得到回报的地方。事实上，当一个人可以这样说，“我仍然相信我的替代解决方案，但我很感激有机会为这个过程做出贡献，我尊重你的最终决定权。”在这种情况下，持不同政见者一边支持领导者，一边表示公开辩论并没有说服他们改变最初的观点。当然，拒绝同意应该是一种相对罕见的行为，只有在个人或团队表明他们可以容纳其他观点，并在他们认为这样做是正确的时候与共识保持一致之后，才会采取这种行为。想想美国最高法院大法官露丝·巴德·金斯伯格，她在许多决定上加入了共识观点，但她尤其因在性别平等、人权和宗教自由等问题上极具影响力的不同意见所带来的积极变化而闻名。

团队和个人如何有效地提出异议

要想有效地表达异议，就需要勇气和策略技巧，并辅之以真诚的尊重和优雅的态度。在尊重他人的情况下直言不讳是正确的做法，即使存在不确定性，也有责任这样做。以下准则有助于有效地表达不同意见：

—准备好欢迎不同意见：

• 了解他人的背景和动机，欣赏他们的观点，并整合自己的观点。

• 在涉足对话之前停下来，制定战略，建立一个坚实的平台来达成一致，并明确寻求对不同意见的许可

—从长计议：

• 思想开放，不断迭代。不要指望一试就成功。

• 倾听他人的意见，了解他们可能会补充什么，而不是为自己辩护。

—如果有必要，可以拒绝同意，但要慎重：

• 如果谨慎行事，不同意也是一种合法的选择。

• 尽量减少对决策者的冒犯和面子损失。

• 如果原则或合法性受到威胁，请将您的异议记录在案。

结语

贡献型异议可以帮助增强员工敬业度，揭示隐藏的见解，并帮助组织解决棘手的挑战。但将其付诸实践需要勇气和谦逊，而且它不会偶然发生。领导者需要有意识地欢迎挑战他们的计划和观点，即使这样做会让人感到不舒服。他们需要建立一种文化和结构，在这种文化和结构中，尊重的辩论可以发生，个人和团队可以自由地提出创新的、往往更好的替代解决方案。

编辑 | Jinya

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