成本分析误区揭秘：如何让成本分析有价值？

成本分析到底要怎么做？严格来说，因为企业业务不同，不存在一套可直接复制的分析模版。如果要让财务分析有价值，那就更不是套用模版就可以达成的。

虽然不存在一套万能的成本分析模版，但是要让成本分析有效，至少不要走入这些误区：

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成本分析只遵循已有指标（财务指标和业务指标），未建立成本分析动因线索

我们都知道，衡量成本分析是否到位，其中一个指标就是是否通过成本分析发现业务存在的问题。但是怎么样通过成本分析，发现业务存在问题呢？

有人说当然是通过成本指标分析，来发现异常点，进而追踪业务存在的问题。也有人补充到：需要从财务指标和业务指标两个方面入手。财务指标包括不限于：根据“料工费”的成本结构，进行同比、环比、与预算比、与目标比，基于单位成本（单位产品材料、单位产品人工、单位产品制造费用），进行同比、环比、与预算比分析。业务指标包括不限于：呆滞料、异常工时金额、人工成本、物料制损、生产效率、直通率、原材上线不良率、客退率、有效客诉件数等等。

可是经过以上财务指标和业务指标分析，有时并不能发现业务的问题。因为如果只是数据层面的比较分析，其实就是就数据论数据，我们需要知道数据背后的业务，我们更需要知道业务背后的动因。

什么是业务背后的成本动因？如下图所示，“料工费”只是数据的表象，而数据背后的行为和作业动因，才是作业活动和数据表象发生变化的根本原因。

如何根据上图找到企业的成本动因？ 这就需要从成本预测、成本计划、成本业务追踪点、成本分析这些方面构建成本动因体系。这就像是在业务过程中安装摄像头一样，监控业务过程中的变化，从而找到成本动因。

如果没有从成本预测、成本计划、成本业务追踪点、成本分析这些方面建立相关“监控点”，以监控业务变化及异常，只是在数据末端对数据进行四则运算，很难发现成本动因。

1、成本预测

为确保公司目标利润的实现(目标成本=市场可接受价格-目标利润)，保证一定的销售毛利率，公司应采用科学的成本预测方法进行成本预测。

成本预测可以在营销中心与客户取得初步意向后，由技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单及用量，计划财务部根据原材料消耗定额、产量定额资料、费用定额资料等进行成本预测，计划财务部再将成本预测资料提供给营销中心，作为营销中心对客户报价的依据。

成本预测主要流程：营销中心与客户达成初步意向；技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单；计划财务部根据定额资料进行成本预测；计划财务部反馈成本预测资料；营销中心根据成本预测资料进行报价。

对于接单式生产的企业，这个环节是必须存在的，其实就是接单式企业的报价过程。而对于库存式生产的企业，成本预测可能并不存在，如果不存在成本预测，成本在前端就已经失控。

2、成本计划

对于成本计划，这里面包括成本预算，但又不仅仅是成本预算。很多企业做了成本预算，为什么成本管控似乎依然失效，就是因为在在成本预算之前，还有一个重要的前提那就是成本计划。

成本计划相当于根据企业业务，把已经发现的成本动因数据拿出来，然后根据这些成本动因，进行成本计划以及后续成本预算。

公司的成本计划和费用预算由下列内容组成：1）产品成本计划；2）单位成本计划；3）制造费用预算；4）期间费用预算。

成本计划应根据下列依据进行编制：

（1）.计划期销售计划。

（2）.成本降低指标。

（3）.计划期内公司的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划。

（4）.计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额。

（5）.计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划。

（6）.计划期内设备折旧费用计划。

（7）.计划期内各职能部门的费用预算计划。

（8）.上期成本水平和成本分析资料。

为什么要把成本计划列示出来？因为成本计划背后就是成本动因。如果成本预算不是基于成本动因，而是基于历史数据的增减、基于部门之间的讨价还价，基于数据与数据之间的比例，那么很可能后续的成本管控和成本分析都将失效。

3、成本业务追踪点

有了成本预测和成本计划，只是把已经的“成本动因”，利用成本预算数据涵盖进去，但是业务时变化的，成本动因也是变化的，这就需要企业在业务过程中，保持对业务的关注，建立业务追踪点。

（1）准备、整理工时跟哪些因素有关？(比如产品、工序、季节等)

（2）.生产的准备、整理等工时占一个批次总生产时间的大概比例

（3）.同一产品，是否同时存在委外与自制并存业务？存在这种业务时，自制与委外的成本是否比较接近？

（4）.材料的领用、投入、退回流程。生产线在制品的盘点及处理流程。

（5）.期末在产品能否进行现场盘点？

（6）.材料实际损耗率是否比较稳定？与损耗定额的差异

（7）.企业生产成本控制的重点是什么？材料、关键费用还是其他。

（8）.生产成本管理的难点

（9）.生产成本的主要构成中，材料、制费、人工、动力等各项自的大概构成比例

（10）.材料、制费、动力等各大类项目中哪些明细项目成本最大。

（11）.各种料、工、费定额管理的基础如何？

每个企业可以根据自身业务特点，梳理出如上所示的成本追踪点清单，这样在成本分析之前，就已经对这些成本动因进行了关注，后续成本分析才能较快的发现问题，改善问题。

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成本分析只分析数据，未分析管理

成本分析只分析数据，就会就数据论数据，我们需要通过数据分析直达成本管理，通过改善成本管理，最终让成本分析直通利润。

如果成本分析不触及管理，那么以前存在的成本异常，后续还可能存在。因为成本管理没有改善，一切的成本改善都是治标不治本。如何在成本分析的时候分析成本管理，个人认为至少需要从以下这些方面下手。

1.成本方针分析

(1)企业是否有明确的成本方针?正确否?

(2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?

(3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?

(4)企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当?

2.成本计划职能分析

(1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依据。成本预测作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以下要点：

①是否进行成本预测?

②如果进行，预测的内容是否全面?

③预测的方法是否科学、适用?

④预测的人员素质是否适当?

⑤预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好?

(2)成本计划的编制是否符合科学的程序?成本计划的科学编制程序是：预测单位产品目标成本 计算可比产品成本的降低率 测算变动成本和固定成本项目的降低率 测算、确定、修订定额 核算单位计划成 本、编制企业的各项成本计划，分解企业成本计划，并落实到各部门、各车间 编制企业成本计划。

(3)成本计划体系是否完整?

(4)成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受?

(5)成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合实际情况的问题占多大比例? 对成本计划工作的评价，可用“分析对比表”的形式进行。

3.成本控制职能分析

成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。分析成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价，发现主要问题。

A:对事前控制，主要应分析

①有无明确的目标成本(即控制标准)?

②目标成本是否具有动态合理性?

③各项标准和定额是否先进合理?

④ 各项标准和定额是否及时更新

⑤是否建立了成本预算

B:对事中控制则应着重分析

①产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态?

②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?

③控制手段是否健全?其有效程度怎样?

④企业是否已建立了成本控制的责任体系?

⑤在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?

C:对事后控制的分析

主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或成本项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。

数据的背后是管理，是管理的体现。所以成本分析如果之分析只分析最终数据体现，而不分析成本管理，那么成本异问题只是治标不治本。但是成本分析也不能仅限于管理，因为管理的背后是人，人背后的行为是基于利益，所以还要进一步分析管理背后的利益考虑。

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成本分析未进行价值链的分析，并未在价值链中分析利益链

为什么只有设置好“利益链”，成本分析才能有效呢？因为传统思维认为通过成本分析，发现“料工费”中具体项目的问题，然后针对性进行成本管控。其实成本控制的对象应该是人，成本控制的重点也应该是人，而不是某个成本项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

关于成本利益链设置，其内容包括不限于以下内容：

1）考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪些?是否处于应有的战略地位?

2）成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关系?考核者的素质如何?

3）在成本管理层面公司采用的绩效考核方法？各部门的考核指标？考核指标的数据来源？

4）如何理解标准成本管理与绩效管理的关系？期望标准成本管理为绩效提供哪些支持？

5）企业是否制定了较完善的标准成本控制考核制度？

6）标准成本控制考核制度的执行效果如何？

7）日常考核中争议最大的差异经常体现在什么环节的哪种类型的差异上？

其实我之所以提出利益链，利益链一方面是企业与外部（供应商和客户）利益，一方面是企业内部各部门之间利益。关于企业内部利益链，可见下图：

很多时候企业成本管控的奖惩措施，并没有建立利益链，导致出现以下这些问题。

1. 工厂机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了。

2. 生产计划部门为了降低部门成本，削减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高。

3. 研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升。

从以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升。

因此，如果成本分析不对基于价值链的利益链分析，那么成本分析就没有触及灵魂。我认为成本分析，核心是对人的分析，对人性的分析，对人的利益分析。所以成本分析必须在整个分析过程，都要对利益链进行分析。

资料来源：数豆职人

组稿制作：谢朝喜

责任编辑：李前

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