年营收超62亿，西贝餐饮：中国餐饮四十年，我们发现了怎样的行业未来？

中国餐饮品牌这几年正经历前所未有的挑战。

年前国家统计局数据显示，2023年餐饮行业突破五万亿大关，尔滨们的轮番上热门也让人感觉行业的强势复苏不是错觉。但另一边，大量餐饮品牌的倒闭、关店、暴雷以及二手设备回收生意的出圈也在展示着行业分化的一面。

接下来，餐饮市场的局面大概率还是波诡云谲，如何快速适应新周期的变化，提高企业应变能力是第一要义。

在最近的新浪潮活动中，西贝餐饮集团副总裁宋宣结合中国现代餐饮的发展史和西贝三十多年创业历程，深度分享了西贝对于周期问题和行业未来打法的底层思考。

餐饮是公认的高淘汰率行业，而在中国餐饮业从单一、传统向多元、现代转变的这40年中，西贝在每个关键阶段都做了如今看来比较正确的抉择：

从早期的多品牌迭代试水，到跟上商业地产的变迁成功打造“三代店”模型，再到构建起覆盖全国400家店的完整供应链体系，西贝对趋势的深度把握是如何形成的？

“西贝在莜面这么小的品类里做了二十多年，行业中甚至没有第二名。我们认为真正品类成功背后，往往是事在人为，最终仍然是品牌的成功。”至于如何实现这种蜕变，宋宣强调了三个要点：高质量打败低质量；高效率打败低效率；高性价比打败低性价比。

让我们一起看看西贝如何因变而变，以及对中餐现代化的最新理解。

分享 | 宋 宣

编辑 | 弓 羿

大家好我是宋宣，非常荣幸能和大家分享《一粒燕麦种子背后的中国现代餐饮史》。选择这个主题，是因为许多创业者和企业家，都对当前经济周期的变化深有感触，那在这样的变革中，到底该如何顺应周期？

作为一家拥有35年创业历程的中国餐饮企业，西贝的经验或许能提供一些借鉴。

1、中国现代餐饮的40年

回顾1979-2019这40年，中国餐饮行业经历了高速的发展，可以大体分成四个阶段：

第一阶段是1979-1992年，1979年北京全聚德和平门店开业和1980年第一张个体工商户执照发放，标志着这段40年历史的开端。

而1992年确定市场经济改革后，中国消费行业发生了显著变革，其中最重要的是价格双轨制，它是计划经济和市场经济定价机制的碰撞。此后，中国快速完成了市场价格的变轨过程。

在这段时间，中国餐饮业迎来了两位“老师”——1987年在北京前门开出第一家店的肯德基，和1990年在深圳开了第一家店的麦当劳。

麦肯体系及其管理模式在中国餐饮行业中传播开来，今天很多餐饮企业的成长也受益于这两家品牌，并从中汲取了许多宝贵经验。

第二阶段是1992-2004年，这段时间很有意思，市场经济体制改革的确立催生了一批被称为“92派”的企业家。

这一时期，众多连锁餐饮品牌如真功夫、老乡鸡等开始出现，并向麦当劳、肯德基学习，逐渐成长为国内领先的餐饮品牌。

同时，很多国营餐厅也在这个阶段接受了市场化改革，西贝也在这个过程中承包了不少国营餐厅的转制，帮助一些经营不善的品牌完成了改善。

第三阶段是2005-2012年，中国餐饮行业进入快速发展期，湘鄂情、俏江南、北京宴等诸多中高端餐饮品牌开始出现在头部餐饮企业名单中，发展势头强劲。

然而，2012年“国八条”出台后，高端餐饮市场中的公款消费被叫停，自此以后，中国现代餐饮史正式步入大众时代，一批大家熟知的品牌如西贝莜面村、海底捞等快速崛起。

第四阶段是2012-2019年，中国餐饮行业迎来蓬勃发展，这个阶段也是消费升级的时代，消费信心持续上涨，2018年至2019年达到顶点。

当时有一句话，“任何消费行业都可用消费升级的方法重做一遍”，而2018年海底捞的成功上市，极大提振了资本市场对餐饮行业的信心，也为餐饮人创造了更多的发展机遇。

许多品牌自此萌生了上市梦想，开始意识到类似街头小店的餐饮模式也能走向正规化、国际化，甚至进入资本市场。那段时间餐饮人还是挺幸福的，因为生意比较好做，众多品牌受益于时代红利得以快速发展。

2、西贝的35年创业之路

在这样的行业发展背景下，西贝的创业之路是怎样的呢？

1988年5月29日，那一天贾国龙决定从大连水产学院主动退学，回到老家临河创业，从此西贝走上了35年的创业历程。

当时，贾国龙向舍友告别后踏上了返乡火车，他在整个创业过程中一直做的都是餐饮，可以把这35年分成几个阶段：

一是1988-2002年，西贝先后做了多个品牌，从最初的摆摊、经营红高粱酒家，再到爱丽格斯、新大都、园丁酒楼等，在巴彦淖尔当地算是小有名气的餐饮品牌。

到1999年，贾国龙在北京开了金翠宫海鲜大酒楼，正式进军北京，从此，西贝走上了品牌连锁发展之路。

可一个海鲜大酒楼到最后又怎么卖上莜面了呢？这背后有段小故事：当时顾客总抱怨店里的海鲜有羊肉味，贾国龙听后一不做二不休，索性决定改做家乡特色，将金翠宫海鲜大酒楼变成了金翠宫莜面美食村，这也是莜面村品牌的起源。

到了2002年，西贝在北京六里桥开了第一家真正意义上的西贝莜面村，也就是现在的“西贝莜面村六里桥旗舰店”。

二是2002-2014年，这个阶段我们完成了从一代店到三代店的飞跃。西贝今天的成绩离不开“西贝三代店”的成功，即今天大家所见的明档厨房、红白格桌布和“I♥莜”超级符号视觉体系打造的购物中心模型门店。

2014年，我们正式将这种模式确立成未来核心的门店模型。

那时，商业地产高速发展，购物中心成为城市流量中心，西贝用店型改革抓住了这一机遇。

当然也经历了不少挫折，比如最早的“城市边缘开大店策略”就不是很成功，但后来我们通过二代店的形式，成功将一代的大店“塞”进了购物中心。

当时西贝甚至能在购物中心租下1000平来开店，后来我们在北京财富购物中心第一次开了一家不到300平的小店，而一代店光厨房就接近300平。

后来我们开始了对三代店的创新探索，为了在视觉上让小门店显得大一些，我们做了明档厨房，尽可能将更多视觉空间开放给消费者。

而明档厨房显然也不适合展示剥蒜、削土豆等比较粗糙的加工过程，所以我们开始了中央厨房的建设。

因此三代店的出现标志着西贝正式开启了现代化中餐的发展之旅。

三是2014-2019年，这一时期西贝的发展速度非常快，构建起了完整的供应链体系，比如武川莜面工厂，并拥有华北、华东、华南三大央厨以及泰安央厨，此外还有呼和浩特主食品加工厂及正蓝旗奶食品加工厂等多个源头工厂。

这样的供应链共同构成了支撑西贝全国近400家门店快速发展的庞大产业链能力。

直到今天，西贝在疫情后仍有60多亿的年营业额预期，这得益于我们过去每一年不断修炼的基本功。

我们用这样一张图完整展示了中国餐饮40年发展与西贝创业35年的对比，可以说西贝在35年里始终处在持续创业的状态，因为餐饮是个淘汰率非常高的行业，想留下来就要在每一次时代红利前做出正确决定。

因此西贝也不是从1988年第一家门店创立起就一成不变，而是经历多次品牌更迭、店型调整、产品迭代，顺应流量变化，才能走到今天。

1、如何思考品类红利和市场红利？

西贝的创业是一个因变而变的过程，在此，我想分享两点思考：

第一，品类红利的背后是模式的成功。大家在选择品类时都会考虑赛道规模和品类红利，而西贝从不跟风，长期专注莜面这个相对小众的品类，甚至有人连念对“莜”这个字都费劲。

西贝在一个这么小的品类里做了二十多年，行业中甚至没有第二名，可见真正的品类成功背后，往往是事在人为，最终仍然是品牌的成功。

今天崛起的各类餐饮品牌，都是一群优秀的创业者带领团队做出来的，每个成功品类的背后，都有其独特的商业模式作为支撑，比如小店模式、连锁加盟以及下沉市场策略等等。

第二，市场红利的背后是流量的变革。流量在不同阶段有不同的价值体现，选址就是线下流量的一种形式。

如今，餐饮企业面临的压力之一是房租成本并未大幅下降的情况下，线上流量的成本大幅上涨，这不断地挤压着行业的成本结构。

从宏观来看，流量变革实际上是人口红利的变革，大城市人口流向低线城市、北方城市群人口迁移到南方，促使众多餐饮品牌调整布局，也出现了蜜雪冰城、绝味鸭脖、正新鸡排等万店下沉的优秀品牌。

2、中餐现代化的三大能力

我们在去年总结出了西贝的中餐现代化三大能力，一个餐饮品牌要走向成熟，这三项能力的构建至关重要：

首先是传统中餐烹饪艺术，我们认为餐饮品类没有绝对的创新，许多优秀品类都是各地小吃的现代化提炼，所以餐饮人应该做的是品类的坚守升级，而不是绝对创新。

其次是现代食品科学技术，现在大家对“科技与狠活”有一些负面看法，因为配料表中有大量的添加剂，但我们最终会用科技战胜狠活，解决滥用添加剂的问题。

添加剂赋予了食品一些本身没有的特性，而真正的现代化食品管理是从源头抓起的。西贝在莜面原产地武川县有16万亩有机莜麦田，建立了先进的莜面加工厂，采用28道先进生产工艺，保证最终生产的莜面是有机零添加的。

合理运用现代食品科学技术能够净化配料表，相信未来也会有更多品牌这样做。

最后是现代化的管理手段。餐饮行业作为劳动密集型产业，人是非常重要的生产要素，尽管历史上出现过无人餐厅，但多数还是噱头，消费者往往难以接受真正的无人服务。

虽然外卖可视为某种程度上的“无人餐厅”，但当消费者选择走进一家实体门店，他们要的是服务、环境、菜品呈现和社交价值等综合体验，并愿意为此付费。在这个过程中，现代化的管理手段不可或缺。

而管理的背后也离不开人性，西贝是一个以分利模式闻名的餐饮品牌，很早就采用了合伙制，我们内部有“老大精神”、“好汉精神”，也就是好汉养千口、好汉帮千口。

每一位西贝的好汉都是重要的合伙人，他们带领各自团队拓展区域业务，为快速扩张提供了强大动力，而这一切的基础是科学合理的利润分配机制。

3、奔赴高质量，“三高打三低”

今天大会的主题是“奔赴高质量”，这与西贝的思考不谋而合，我们认为即使在“消费降级”言论盛行的今天，餐饮行业仍然存在着“三高打三低”的特征：

第一是“高质量打败低质量”。消费从业者首先也是普通消费者，不管在怎样的“降级”趋势下，我们都还是向往着美好的生活。基于这种向往，我们相信更高性价比、更高质量的发展依然是这个时代的主题。

第二是“高效率打败低效率”。可能大家觉得“快”就是高效，但我们认为高效率并非简单的“快”，而是要“有效”，确保每一个经营动作都能让消费者有所感知，这才是真正意义上的“高效率”。

第三是“高性价比打败低性价比”。可能现在大家普遍认为便宜就是王道，低价固然能吸引一部分消费者，但从企业经营角度看，高性价比实际上是“高质量+高效率”的结果。

如果仅靠降价就能夺取市场，那商业竞争未免过于简单了，显然，市场竞争远不止于此，关键点依然是高效率和高质量的权衡取舍。

今天市场上也有很多对价格的质疑，觉得西贝、海底捞等品牌是不是有些贵，我们也在内部反思，看自身产品的“质价比”是否达到了消费者的期待。

如果不足，就要不断提高质量，确保其能匹配现有定价，因此我们也是在不断地适应新时代消费者提出的更高要求。

最后我想分享一下西贝的愿景，大家知道西贝是一家特别能折腾的公司，贾国龙是一位特别能折腾的老板，西贝的发展和行动始终围绕着一个不变的目标：在全球每个城市、每条街道都开有西贝，一顿好饭，随时随地，因为西贝，人生喜悦。

今天可能很多人会选择保守或收缩策略，虽然保守在任何时代都是正确的选择，但未必是最合适的解法。

西贝会对未来永远保持乐观，我们认为乐观是一种能力。在能保有乐观心态的时候，才真正有可能抓住未来的更多机会，所以西贝始终在锻炼自己的基本功，基于扎实的基础去做正确的事。

大家也能看到西贝近期的一些成绩，比如新品牌小锅牛肉的推出以及“家有宝贝，就吃西贝”的号召。在此，也诚挚邀请大家来西贝莜面村，一同体验这份美好。

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*本文由浪潮新消费原创，对话宋宣，编辑弓羿。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。