得到创始人谈创业十年的怕与爱实录

截止到今年5月26日，得到三个创始人罗振宇、脱不花、快刀青衣已经携手创业十年。回望过去的十年创业路，他们有长期“不散伙”的秘密、也有打造IP和品牌的经验、也有没赶上短视频红利的遗憾……对此，他们在5月26日当晚的创业十年直播中，进行了毫无保留的分享。以下是4个小时直播实录的精华版。

开场白：“骗”来的合伙人

罗振宇：我们创业本身谈不上多成功，但有一件事情我们三个人还真是做得挺好：从创业到现在，我们一直合作得很紧密。这在创业公司中挺珍贵的。如今创业10周年了，我们三个人还能坐在一起聊聊天，三个人还是好朋友，还愿意往前再走10年，做到这一步其实是有一些方法的。

得到三个创始人合影（从左到右依次是快刀青衣、罗振宇、脱不花）

我们仨创业就是一个把一个骗上船的故事。我第一次找脱不花合作时就跟她说，我这的事儿很少的，以你的能力，一个星期挪一天管管我们的事就行了。她说行。那时候她有自己的公司，但自从她来到我们公司以后，就没再回去过，连公司的房卖了她都没回去过。

脱不花：更神奇的是，罗振宇作为这家公司的大股东，原来根本不认识他的三股东快刀青衣。

罗振宇：后来，脱不花说她有一个朋友叫快刀青衣，特别好。我说那就来吧，可以给他多少股份。事情就这么简单。

快刀青衣：我当时也是过来随便坐坐，想着只是帮忙整一下网线。

脱不花：当时，快刀青衣已经创业了，而且已经拿到了天使投资，钱都到位了。我说，不是让你来合伙创业，你就来帮着拉个网线。那天，刀哥来的时候把我们的门把手给掰下来了，因为那个门实在太破了。我说修完了再走吧。当天刀哥就没有走，一直呆到今天。

脱不花：我今天看了一组数据，2023年中国的离婚率已经到33%了，每年有700多万对离婚的，200多万对结婚的。民营企业平均的存续周期不到3年，只有2.9年。我们创业已经10年了，10年前很多跟我们一起创业的朋友，大多分分合合，最后都走散了，但是我们一直走到现在。今天晚上也很难得，你俩说说吧，为什么10年以来我们还能一直容忍彼此。

罗振宇：这里面肯定有运气的成分，刚好遇到这个人，他的自我没有那么大。

脱不花：我们看起来ego（自我）有点大，但是还好。

罗振宇：经常有人问我们一个问题：你们意见不一致的时候怎么办？这也就是没合过伙的人会这么想。我这么说吧，我们不可能意见不一致。比如，我是董事长我主意大，我提个意见，他们俩不同意，最后我就能拍板定了吗？他们俩不同意不去干，我决策了又有什么意义呢？所以真正的合伙就不存在决策由谁拍板一说，一定是统一意见之后这事才能办。

《文明之旅》刚录的一期节目，讲的是宰相制度。唐朝的宰相制度是，先由中书省起草诏令，门下省负责审核和反驳。听起来好像是对立的，其实最后运行时就不对立了。最后，诏令运转到政事堂商议。什么是政事堂？就是三省长官与皇帝一起商议国家大事的地方。一个诏令被提出后，得决策人员全部在一起商量好了一起干。大家特别希望看到一个意见不一致的故事，但现实不可能是这样的。

现实中，一个人期期艾艾地提了一个主意，说我有这么一个想法。结果其他俩人都不支持，那这人的想法自己就灭了。真正的创业合伙人之间，一定是我提一个想法，他头抬起来了补充一下，另一个人觉得可以再补充一下，大家越说越热闹，这事才能办成。它跟小火苗一样，你添把柴我助个力，渐渐地火苗就燃起来了。

话题一 创业合伙人如何维系长久关系？

1.运气之外，“散伙协议”是关键

脱不花：咱们先进入今天的第一个话题，也是大家最关心的一个问题，我们仨一起创业这10年是怎么坚持下来的？

罗振宇：我觉得除了有刚才讲的运气成分外，还跟我们三个人签订的一个“散伙协议”有关。关于这个“散伙协议”，我们在10年前就聊得特别清楚。我们三个人的抽屉底层都压了一张纸，上面写明了什么情况下我们三个人要散伙。我们现在就说说那个协议最核心的条款，也是我最在意的条款：只要三个人中的任意两个人达成一致，就可以基于任何理由，请第三个人离开，并且第三个人离开时不能带走股份。在这种情况下，给他多少钱或者他能留多少钱都由其他两个人说了算。当然也可能不给他钱。这就是我们三个人一开始拟订的君子协议。因为这件事情，我们请教过一些律师和投资界的人，大家说公司法都不支持这份协议，说“没有这么剥夺合伙人股份的”。

脱不花：让我印象最深的一个条款是：两个人一致同意，当另外一个人出现不投入、不敬业或者不能全力以赴地为公司创造价值的情况时，两个人可以举手让这个人走。

罗振宇：不，我们当时的协议不是这样的，协议没有设置限定条件。为什么？我记得是我主动提的。当时，我们三个人合伙创业，我还算有名，是个网红，不像现在是个“过气网红”。我那时一直在提防一件事：假如我有一天发生意外，如被撞死，我老婆可能拿着我的股份来公司说她来当这个董事长。按照股权继承的相关法律和社会习俗，事情肯定会这样发展。但我老婆来当董事长，这个公司就完了。因为你们俩不可能跟着我老婆干的。所以当时为了约束我自己，也让你们俩安心，我主动提出来这个条款：你们俩不需要基于任何理由就可以让我走，而且股份全部留下。

脱不花：我还咨询了一位特别有名的律师，想请她来给咱们拟一份正式文件。对方听说了我们的情况后比较诧异，告诉我：这份协议超出了公司法对合伙人的要求，属于君子协定，三个人自己认就好了。后来，就有了我们三个人抽屉里的这张纸，它就像一根准绳一样，一直勒在这。

罗振宇：我们三个人之所以能坚持合伙10年，可能跟我们关系好、运气好、品德好都有关系，但最重要的还是有这个条款约束着。因为但凡有人动歪心思，那个引线就在这儿。我们在社会上行走的人都知道，从关系好得蜜里调油到反目成仇，其实有时候就是一两句话的事。这个条款形成了我们仨之间的“铁纽带”。前两天，有一位老师发了条短视频讲我们“散伙协议”的事。有人不理解，评论说这多丧气，结婚的时候就想着离婚。我觉得他说对了，结婚的时候还就是要把离婚的条件想好了。芒格说过：“如果知道我会死在哪里，我将永远不会去那里。”我知道惹了他们俩后果承担不起，那就不惹他们。

脱不花：刀哥，罗胖提出这份协议的时候你咋想的？

快刀青衣：我就觉得这也超出了我的认知，我之前没有想到会有这种协议。

脱不花：你当时想到的最差的情况是什么？

快刀青衣：最差不就是散伙嘛！这些事情放到台面上说会好很多，反而比那种嘀嘀咕咕的办公室政治好多了。所以我当时也没有想那么多。

脱不花：我跟刀哥想的是一样的，散伙是大概率的事，合作到10年是小概率的事。只要是成年人，一定会为大概率的事做准备，今天我们仨能坐这里也是抄着了。

快刀青衣：当时罗胖有名气，也意味着你有包袱，但我没有，所以公司死了我可以再去找工作。但是在一块的时间就好好干呗。

罗振宇：我觉得这也不光是江湖上的一个巧计。我们当时对这个问题是有思考的：现在的公司跟过去的公司到底有什么不一样？我觉得最核心的不同，就是它的核心资产不是资本，不是股权，而是人的贡献。所以，我们这份协议听起来好像特别狠，但你想想看如果没有这个约定会发生什么？比如说我，我占了公司最多的股份，假如哪天我不太想干了，或者觉得现在重要的不是具体业务而是开阔视野，我出去周游列国了，留下你们在家好好干活。这对公司的经营会产生什么样的后果？

脱不花：我觉得今天大家在合伙的时候，人的智力投入和精神投入都是波动的，但是传统的股权或者公司法规定的股权关系是基本锁定的。而很多创业公司在发展不稳定时业务经常变动，就可能出现股权的分配和人的贡献不匹配的情况。当时，我们签这份协议就是来预防这件事情的。

有人说这家公司存续的基础是罗老师的厚道，确实如此。但是我觉得他的厚道是表现在一种制度设定上的努力。罗胖是有法学学位的，回过头来看他的法学学位没白拿，在制度创设上他对这家公司做了非常非常基础的贡献。

罗振宇：这不是厚道，我的习惯是每做一个显得很厚道的决定时，会把自己的算计同时告诉对方。举个例子，我当时跟你说的是，我这么做是为了防着我媳妇儿在我死了之后拿着股权证跑过来当董事长。但同时我知道，如果我做了这件事情，我媳妇儿在我尸骨未寒的时候来到董事会，你们俩不会不管她。

这是我琢磨来琢磨去想出的一个最佳解决方案。怎么办呢？我都不在了，膝下还有两个未成年的女儿，指望的就是家里的媳妇儿。这两个合伙人还真就能一分钱不给？这话我也说了，你要是听见那个场景会觉得我不厚道，会觉得我真能算计。

脱不花：我觉得这也是创业中比较重要的一件事，就是有话摆在桌面上说。你不要在心里存着，不用暗中盘算，摆到桌面上说，没什么不能商量的。哪怕一开始想的方案不一定可行，但早晚能探讨出一个可行的方案。

2. 签订下一个十年之约

罗振宇：来都来了，别白来。我把未来10年的约定起草了一下，如果你们俩没有异议，咱今天把后10年的约定现场签一下。

罗振宇：这里面有了一些变化，比如子女亲属的规定。

脱不花：很多公司二代接班接得挺好。但我们从事的是一个服务型的行业，对于我们来说，每个人都是靠着自己的头脑生存的，你是创始人的孩子不代表你有比别人更适合这个行业的头脑。

罗振宇：还有第五条也很重要，难听话当面说，始终作为一个价值观高度一致的共同体来行动，不在当事人不在场或任意第四人在场时表达对当事人的反对和批评。我们三个人关起门可以吵成一锅粥，但当着外人互相之间不批评。第六条比较虚，就是保持开放，随时吸纳对公司发展起关键作用的候选人加入本合伙人团队，并一致同意可共同让渡合理的股权比例，给予信任激励。说白了，未来10年可能不止我们三个人，有可能有更多人加入这纸协议。

这其中大家可能稍微有点不理解的就是关于收入的条款：为什么我们严格要求所有的收入必须来自这家公司的财务室发的工资或者奖金，不能有任何一笔外面的钱？外出讲课赚的几千块钱的讲课费，出书获得的几万块钱稿酬，不都是个人劳动所得吗？因为人心是非常微妙的。比如我在外面讲课是能收到讲课费的，但如果我把讲课费装入自己口袋，这就在三个人之间撕开了一条不信任的缝隙。所以我们一开始就约定，无论什么钱都归公司，哪怕我们三个人坐下来决定将这笔钱作为奖金再发给个人都行。但是不准直接揣到自己兜里。

脱不花：我们参加活动，人家给我们发盒茶叶我们都交给行政的。

罗振宇：所以我们三个人在这方面的信任是因为面上非常干净，面上干净心里就干净。这一条特别特别的重要。其实有的合伙人散伙就是因为在小钱上处理不好。

脱不花：为这个公司再服务10年应该还好。当然，我觉得这几条里比较重要的是最后那条，判断下一个10年我们干得是否成功，要看有没有新的合伙人进来拿走我们的股权。

3. 担心自己能力跟不上团队需要

脱不花：我特别想问你们俩一个问题：过去10年有没有哪个瞬间不想干了，想要撤了？

快刀青衣：我好像真没有。我每天都是一件事接一件事接一件事，我想的最多的就是如何把事干下去。但是，我觉得有时候不是不想干，而是自己觉得自己能力达不到了。我有时候会突然觉得自己以前接触的东西、自己的能力到现在这个阶段好像跟不上这个团队了。我有时候会有这种怀疑。

罗振宇：确实，我从来没有不想干或者撂挑子再起一摊的心思，但是确实经常觉得力不从心。比如，我被人骂得天昏地暗的时候，《罗振宇的骗局》那篇文章出来之后，我会觉得别拖累了大家。这个时候，我就会有力不从心的感觉。有的时候，我会觉得这个局面自己已经控不住了。比如，公司的很多业务、策略、逻辑等都超出了我所能理解、心力能够得着的那个范围，我确实会有“要不你们再另请高明”的想法。

脱不花：今年上半年曾经有一个月的时间，我开车出家门上到四环主路后就要不断地跟自己说一句话：脱不花，你是一个佛教徒，你工作是为了修行。我要一直跟自己聊这个天，聊到鼓起勇气进我们公司的电梯间。其实有点像你们俩说的那个情况。我去健身的时候，教练会跟我说募集全身的力量到核心肌群。10年之后的今天，确实有些瞬间我会觉得我募集不了我全身的力量到我的核心了。但我从来没想过另起一摊，或者说别人给了一个机会我要去他那儿。有些时刻，我会想对你们说：“朋友们我干不动了，我对这家公司没用了，要不你们俩把我开除了吧。”

快刀青衣：有用户会发消息说你们产品页面太乱了，你们把快刀青衣开了吧。我每天都会收到这样的消息。

罗振宇：我们三个人在这里一直讲，好像能给大家输出什么东西。但其实对我们来说，创业这一路最经常出现的情况是：这一刻我觉得这个事真的搞不定，这个坎真的过不去了。英国诗人济慈认为莎士比亚之所以厉害，是因为后者对事物能保持负能力——就是指他有能力观察到某件事，但是不做结论。就让这件事情处于在可控和不可控之间、理解和不理解之间、混沌和不混沌之间。我们绝大部分人要么是能“hold”住事情，要么是撂挑子，并不具备负能力。能确保事情跟当事人之间保持一种非常混沌的关系，确实是一种能力。

4. 用户觉得得到不如以往好

罗振宇：今天晚上，咱们不妨打开天窗说亮话，得到现在有很多产品研发上的问题、销售渠道上的问题。我也是得到用户，我跟大家的观感是一样的。只不过有的问题我们自己也觉得很无力且解决不了。有时候，一条路好像能走通，我们就会眼睛一亮，大喊“杀啊”向前冲。但到半路发现行不通，我们会想还是回去吧。这种情况我们经常遇到。我们创业这10年来，经常有凯歌行进的时候，经常有眼睛放贼光的时候，经常有偃旗息鼓把尾巴夹起来逃跑的时候。

快刀青衣：我想起之前有一次，公司研发的东西我们三个人都觉得特别牛。当时我还带着所有产研的团队，把公司旁边的汉庭酒店三层楼包下来，进行封闭研发。

脱不花：当时，那个产品已经封闭研发了三个月，还有一个月就完成了。我的一个商学院同学听说这件事后，非常严肃地跟我们分析他认为这件事不能做的理由。由于他业务做得很大、经验也很丰富，所以我们很认真地听取了他的意见。听完后我们都傻眼了，因为发现自己下了重注的事情竟然是那么愚蠢的一个主意。

快刀青衣：产品马上要上线了，大家也都很辛苦。但是不好意思，我们一致认为这产品不能上线。大家如果觉得之前的所有判断是错误的话，我们都会开诚布公地谈。

罗振宇：很多用户说得到不如以前，但是大家有没有想过，这是因为大家的水平提高了。10年了，咱们都发生了变化。我现在在做《文明之旅》，很多用户说这节目远远不如原来的《罗辑思维》。但我心里清楚，我比10年前的自己强太多了，这点不需要任何人来确认。我非常清楚自己现在的思想水平、眼界、知识水准、表达能力，都不是10年前的自己能比的。但是有人就是觉得10年前的《罗辑思维》好，这其实是你变了。

脱不花：用户如果提出具体的产品功能需求，我们看到就会马上处理。如果有用户说：“你们就是不如以前好了！”其实我的内心是悄悄地为这位用户高兴的，也为我们之间的缘分高兴。因为这首先表示这位用户进步了，他远远超出了10年前自己的水平。我相信10年前的《罗辑思维》讲的很多内容都是大家第一次听，因为在那之前媒体上没人聊过这些东西。其次，用户说出这种话来，也不是要讽刺或者批评我们，他其实是想证明他跟得到在10年前就有一份缘分，跟我们有一份缘分，这份缘分是美好的。我能理解大家在说什么。

快刀青衣：做产品最怕的是用户默默地离开，因为离开是最容易的。

5. 十年之约实为风险兜底

罗振宇：来吧，咱们搞一个小小的签约仪式。我刚才给大家念的六条，跟10年前我们签的没有什么变化，它也不需要有什么变化。制度就是这样的，自然演化出来的永远是最好的。

脱不花：如果你是个创业者的话，这份协议也许会对你有用。即使你不是创业者，在跟别人合作的时候，我认为罗胖设计的这些条款也有用。你不要认为这份协议会破坏你跟别人的合作关系，它其实能为你们的合作进行风险兜底。因为它是把最有可能破坏关系的那些风险先兜住，在这个底线之上，大家的合作空间反而变大了。这也是合伙之前先签“散伙协议”更重要的一个原因。

罗振宇：我们三个人未来的10年就是要请用户给我们做个见证，这个见证非常重要。我记得贾行家说过，很多人都在说中国人没有契约精神。其实不是这样的。任何长期存续的文明如果没有一个坚固的信任底盘，这个文明根本不可能存在。

中国人达成信任的方式和西方社会不太一样。西方社会为什么讲究契约呢？因为西方人多在海洋上做生意，人们大都是跟陌生人打交道，陌生人之间达成信任就需要签个东西。而中国是熟人社会，想要达成信任最重要的不是一纸契约，而是见证。今天为什么要请用户来见证一下我们的签约？其实就像村里有小两口结婚，舅舅也来了，隔壁的村长也来了，小学校长也来了，熟人们都来参加婚礼了。这就是见证。这个见证对他们婚姻的祝福和约束其实比任何结婚证都重要得多。

脱不花：这份协议签了之后，我想说得是——感谢用户再给我们三个人10年的时间，再为大家服务一程。大家的人生都很长，用得到APP的同学跟我们有8年的交情，用《罗辑思维》的同学跟我们有10年甚至更长的交情，没想到我们居然有机会服务大家10年。现在大家愿意再给我们一个机会，对我们来说这也是很大的奖励，所以谢谢大家。

6. 罗振宇给过去10年打8分

脱不花：如果按照0分最差、10分满分的打分标准，你们给过去10年自己的状态打几分？

罗振宇：我觉得我能打8分。我之所以分打得这么高，是因为我觉得自己在全方位地进步。你很难想象我原来是一个258斤的大胖子，今天我只有170斤，而且我特别有信心，自己在未来几年体重能降到155斤以下。

我发生的特别大的改变在于我知道了目标的清晰度——我给自己定目标，然后我就能完成这件事情。在加入这个公司之前，我对自己是没有这种自觉的。但开始做《罗胖60秒》时，我知道这个牛吹出去，死也得把它弄出来。最后，我果然用了10年干完了。接着是跨年演讲，今年已经第10年了。甭管外面有多少声音，这件事我坚持做到第10年了。然后是《文明之旅》，我们又吹了一个20年的牛，我相信最后还是能够做成。

我觉得我做成了好多事情。除了《罗胖60秒》这些大项目，还有一些细小的事情。比如：我把烟戒了，抽了几十年的烟说戒就戒了，截至目前已经戒烟半年了；我开始健身撸铁了；另外我还学会自由泳了。我记得自己是30岁那年学的蛙泳，现在51岁把自由泳也学会了。不仅如此，今天还是我用多邻国学英语的第399天，明天就400天了。我突然发现，这10年我变成了一个特别有目标感的人。因为达成了一些小目标，所以我给了自己信心，后面就愿意达成大目标。10年前的我可不是这样的。所以，我真的感谢这次合伙，这一份事业，还有这么多在旁边监督我的用户。所以我给自己打8分。

脱不花：刀哥，你给自己打多少分？

快刀青衣：7分吧。

脱不花：你的分比他低一点。你对自己还有不满意的地方？为什么？

快刀青衣：我觉得做产品或做技术永远都有bug，世界上永远不存在一个让所有人满意的产品。哪怕张小龙做出了微信，都会有一亿人教他做产品。任何时候在做产品的过程中回头看，我会想着说再那么做一下就好了，但是永远不可能回去了。回想过去那些年，有很多事情我可以做得再稍微好一点。因为这一点，我给自己打7分吧。

脱不花：过去10年就是从2014年到2024年，这可能是我人生当中非常罕见的10年。我给这10年打10分。为什么呢？我特别感谢这次创业，2014年的时候我们刚开始合伙创业，三个月后我在一个工作聚会上认识了我先生。所以今年是我们三个人的10年，也是我跟他的10年。

对于我来说，过去10年我成了一个创业者，跟我的合伙人一直顺利地走过了10年，做了一些事；也结了婚，有了两个孩子，并且成为两个小学生的妈妈。这都是10年前的我完全不敢想的。10年前，我以为自己就那样了，会孤独终老，会在原来很熟的传统行业里待着。但我没有想到，这10年我过得这么充实。所以要问我，我就打10分，我对自己过去的10年非常满意。

此前，我从来没有对自己这么满意过。我不是对自己的表现满意，我是对我的命运满意，我觉得这10年命运没有亏欠我。

话题二 小公司怎样塑造品牌？

1. 流量和品牌的困境

脱不花：第二个话题想让我们聊一下小公司怎么去做品牌。小公司开始创业的时候，最大的苦恼是能做出产品和技术，但是做不出品牌。所以，公司参与竞争的时候就非常辛苦。很多人说咱们公司天然就有品牌，公司一开张的时候就挺有名的。一开张的时候咱们有名吗？

罗振宇：有名啊。我记得那个时候但凡“作一点妖”都会获得用户非常积极的反馈。2015年，脱不花怀孕生孩子，我们说那就让用户花一块钱猜一下脱不花生的孩子是男是女，13万7千多个用户的一块钱订单就哗哗地进来了。因为此前没有人这么干过，大家觉得这件事挺新鲜，就想花一块钱参与一下，最后我们就获得了那样的回应。

那是互联网风生水起的时代，是时代的红利，我们必须感谢时代。

脱不花：2014年到2015年，我们一会儿卖个猕猴桃一会卖个月饼。我们那时候公司白板上写的都是卖月饼的词和话术。大家觉得我们一直那么活跃，有流量、有影响力的。其实大家不知道，到2015年这种“作妖”赢得的流量是我们真实的烦恼，真实的困境。

这个困境是什么呢？就是也许今天还在搞流量的很多人很难体会到的——叫做你会赢得别人的注意但是你很难赢得别人的尊敬。别人不会把你做的这件事和你的公司当成一个稳定的、有确定性的事和公司来尊重。

我记得有一天罗胖特别难过，他说：“德鲁克的书里说好的公司是没有新闻的。我们这天天‘整景儿’，天天整新闻，我们是个破公司。”

那个时候，我不是特别能够体会这句话的意思。现在过了10年，我回头看就明白了。当时没有那个阶段肯定不行，否则我们都没有活下去的可能性。为了活着，我们什么事都干得出来。但更重要的是，我们得知道哪一天开始要完成那个转身——要从一个有流量的公司变成一个受尊重的公司。

到了2015年，我们挺着急的，着急怎么能够成为一个被尊重的公司。因为那个时候，我们已经开始模模糊糊地知道我们要真正做一件什么事情了。我们不是一家卖猕猴桃、卖月饼、卖大米的公司，那我们是家什么公司？那个时候，我们没有提出那个词，但是我们的想法其实已经有了雏形——就是我们要做一家知识服务公司，而且要一直给大家提供知识服务。但在那个时候我们会发现，此前我们所有的流量可能都变成了负担。

罗振宇：其实直到今天，很多人在谈起流量的时候，想到的都是大、多、高。但是时间长了，就像我们三个人合伙要把这家公司往深入去推进，大家就知道这些东西都靠不住。这些东西都会迅速坍缩，大的变成小的，高的变成低的，多的变成少的。但是只有一个维度是有效的——那就是硬，硬核的那个“硬”。所以品牌和流量的区别就是这样：品牌只问硬不硬，不问多不多，也不问大不大、高不高。品牌就只有一个硬度。所有人一提起内心能够唤醒的尊重度，是衡量品牌的唯一标准。但做品牌很难，靠钱买、靠活动堆、靠抖机灵、靠用户支持好像都不对。我们在创业之初，好像享有很大的知名度，但其实我们心里非常清楚，我们没有品牌。

2.跨年演讲开启品牌建设之路

罗振宇：我们公司开始真正有品牌意识，知道怎么干品牌，其实是因为跨年演讲。那是一个真正的转折点，就是2015年。

脱不花：2015年的下半年，应该是8月份。

罗振宇：我们突然知道了自己怎么抖机灵其实不重要，重要的是把自己嵌入一件更牛的事情当中，这才是做品牌。我还记得跨年演讲最开始动议的时候大家讨论过：是不是只叫这个名就行，不见得真要“跨”那个零点？

脱不花：除了12月31号晚上的倒数跨年，很多跨年活动都是从12月20号开始，持续到1月20号都算。

罗振宇：我们坚持一定要在12月31号晚上倒数，然后度过那一秒。这件事情给我们带来了无穷无尽的麻烦。因为要深夜敲钟，导致很多城市都没有办法举行这个活动；另外，如果不能在大城市协调地铁加开班次，就做不到快速疏导上万人。我们那个时候为什么要坚持这么干，最核心的一点就是我们突然明白了做品牌是怎么回事。

做品牌不是说你看我多亮眼，而是把自己嵌入一件更大的事情里面。跨年这一秒为什么跟其他秒不一样呢？这些活动不是你定的也不是我定的，而是自从有了公历年就被定下来了。它是经过岁月的反复沉淀形成的全人类的共识——这一秒过去才叫这一年过去了。那么，在这一秒上做的事情的势能就大于在其他秒做的事情的势能。跨年演讲本身讲得多好，不那么重要！我也不可能讲得多好。重要的是将它嵌入一件更大的事情里。

脱不花：跨年演讲讲得还是挺好的。当时罗胖给我们举了一个例子，说我们这代人都有过农村赶集的经验。大集没有固定的经营场所，大家可能就在一个三岔路口出摊。那个集上生意最好的是谁？罗胖就说：“一定是那个能准时出摊的。”比如一个馄饨摊主能在凌晨5点准时出摊，不管上班的、上学的、过路的都知道它凌晨5点会准时在，那这个馄饨摊就对了。好多朋友问我们怎么有跨年演讲这个想法，其实我们一开始就是想要做个“馄饨摊”。

罗振宇：到点就在！世界上最美好的生意其实是711，它24小时都在。你特别清楚进去能买到啥，关东煮随时都有，买个笔、买个创可贴也肯定有。你非常清楚你对它没有那么高的期待，但是你非常信任它的存在。这件事太重要了！我从《罗胖60秒》开始，突然意识到：“不多不少正好60秒”“每天6点半发送”的确定性比60秒语音本身魅力要大。我发了3千多条，今天让我说出任何一条都说不出来了。但是《罗胖60秒》成了那一代人的记忆，他们会记得有一个胖子做了这么件事。

快刀青衣：连微信团队都过来问你：怎么掐到60秒的？

罗振宇：准时出摊这件事情你只要要求自己就行了，你不需要其他资源。我们突然窥破这个天机之后，意识到天下还有这么便宜的事——那就是我只要为难一下自己，我只要稍微约束一下自己，我只要准时出摊，而且在好的地点、好的时间把摊出了，这个品牌就开始建立了。

我记得2024跨年演讲结束之后在回酒店的路上，脱不花说：“罗胖今年肯定还会有人骂你，但是明年我估计就会少很多。”我说：“为啥，明年你有什么好主意吗？”她说：“没有。很简单，明年就是第10年了。你跨年演讲好也罢，歹也罢，你每年都在。疫情期间你也在，没人听你也在，万人空场你也在，那你就活成了大家生命中那个小小的711了。大家不见得去711，但是大家知道回家路上甭管多晚那个灯都亮着。”

今年的跨年演讲之后，不再靠我在台上抖个机灵去引发一波流量，我就摆脱了对流量的依赖和焦虑。我内心对品牌也会有自己的坚持和认知。对我们来说，能够转到建设品牌这条路上，摆脱对更大更多更高流量的焦虑和成瘾，这个事太重要了。

脱不花：搞跨年演讲这件事我觉得很偶然。我们当时想不出来跨年演讲应该叫啥。于是去找一个叫魏明的朋友，他不是特别理解我们到底要干啥，问了罗胖为什么要做这件事？为什么要在跨年那天做？然后，罗胖就说：“这个世界上有很多事情是时间的敌人，随着时间的推移就它们衰朽了。但也有些事情是时间的朋友，随着时间的累积它们的价值也累积。”

听了这话，魏明一拍桌子说：“那你就叫‘时间的朋友’不挺好的吗？”当时，我们听他说这五个字之后，心里就特别踏实。我们俩当场在饭桌上就说：“就是它了，不豪华，但就是它了！”回来，我们跟刀哥说，名字有了。刀哥听完之后也不是很激动，刀哥说：“行吧。”

快刀青衣：反正能上线了。

3. 准时出摊就是确定性

罗振宇：《时间的朋友》里面其实有一个算计，今天咱们可以把底层的算计跟大家讲讲。很多人都在说时间怎么可能是人的朋友，岁月是一把杀猪刀。你知道时间跟人当朋友不止是做朋友，它有一个特别厉害的杀招——只要你起步，你就比别人占据优势，而且这个优势别人追不了。这是《时间的朋友》最狠的一招。就像现在跨年演讲也很多，你说你讲得比我好，流量比我大，我都可能认。但是要论谁的跨年演讲开始的时间早，你想你怎么努力才能追得上我，我已经是第十届了。

所以我在做《文明之旅》这件事情的时候跟同事讲：这件事情不知道能不能做得完，也不知道能不能做得好。但我心里特别确切的一件事情就是，我一定要做完它，完成就有确定的价值。你想想看天底下哪还有这便宜事。

脱不花：罗胖老说天底下哪有这么容易的事，所有人都一脸懵，说这容易吗？

罗振宇：你想想看什么事叫“你做完就叫做成”，你做一桌饭做得不好吃能叫做成吗？20年的《文明之旅》就是这样的事情——913期节目，每期1个小时，做完就做成了。你想天底下哪有这样的好事，这就叫“时间的朋友”。

脱不花：就是确定性。我觉得这个市场会有不同的阶段：有的阶段市场死水一潭，这时候你带着不确定性蹦出来，特异性就是竞争力；今天的市场是每天都有不确定性，你打开就烦躁，这个时候有人提供确定性，就会有价值。确定性本身就是竞争力。而且这个事也不是什么伟大的发明，就是古老的商业准则：路口一直卖报纸的报纸摊，我们跟那个大爷就是关系更好一点；凌晨5点出摊的馄饨摊，大家就是跟它有感情；百年老店大家就是更信任一些。

今天创业的人很容易为流量焦虑，但我想说不用着急，前提是你不是自己有确定性，而是为这个市场提供确定性，为用户提供确定性。

透露一个秘密，我跟罗振宇合作的前8年从来没吵过架，合作还是非常愉快的。但有一次我们俩吵架了，而且吵得非常厉害。

那是前年12月份的事情了，当时很多人都阳了。那时候他已经到了深圳，我跟刀哥在北京。办公室里已经没有人了，我家里也是大人小孩全都阳着。那年我们还是要办跨年演讲，先导部队已经到深圳了，在一个体育馆。我给他打电话说：“我觉得今年办不了跨年演讲了。所有人都阳了，所有人的状态都不对，工作人员也很苦。”我说：“要不然今年算了吧。用户也顾不上你，咳嗽都咳不上气来，谁要听跨年演讲。”他头一天觉得我说的有道理，就答应了。而且他行动特别快，当天就去把场地退了。

罗振宇：何止是场地，所有的赞助商我那天都打了电话，我说今年实在抱歉了，不做了，把钱都退了。

脱不花：结果第二天他打来电话说还是得办。我当时就急了，场地场地没有，钱钱没有，怎么办？上哪儿办？他也急了。我们两个人一通喊。当然后来我们还是办了。现在回过头来看，我还是挺佩服他的。我要向罗振宇道歉，我当时态度不好，确实准时出摊比什么都重要。

那年我们难到什么程度，刀哥和我都是阳着的状态。罗振宇是在25号准时阳的，12月30日转阴的，而且还在咳嗽。当时连保安都凑不齐，现场也已经不能进观众了。我们只能在当地找一些志愿者去现场坐着。

我们那年选择在书城里办，就是因为场地小，可以少用些志愿者，只要有200个人就能转得开。

29号彩排的时候，志愿者第一次进场彩排，所有的人都病着。我当时跟导播说，不能给观众镜头，因为观众状态都不好。但我特别感动的是，31号那天所有的观众进场时都容光焕发，他们都是调动了自己所有的体能和热情。罗胖则是一过0点就开始咳嗽。

罗振宇：那年险到什么程度，虽然我30号转阴了，但是我还是刀片嗓，一直说不出话。我跟脱不花说：“今天我把稿子给你，我坐你旁边看着你把稿子给念了吧。”

脱不花：这是真的。

快刀青衣：我都说要不要推着轮椅上去。

罗振宇：所以说要相信科学，也要相信肾上腺素。31号中午突然云开雾散，我嗓子能跟正常人一样说话了。但肾上腺素就撑到了0点，然后我在场上就开始咳嗽。

脱不花：跨年演讲这10年，我们并不是找到了一个确定性的东西就不难了，事情一样难。每年有每年的难法，这是我跟刀哥的共识。还是前年的跨年演讲，因为直播现场的特点，罗胖面前是没有反送的，所以刀哥只能等每一次转场的时候去给罗振宇提示时间。当时刀哥发烧38.7℃，来来回回爬六层楼，跟罗振宇讲：“超时了！超时了！超时了！”

罗振宇：跨年演讲的稿子不是我一个人创作的，而是提前几个月召集了一帮人一起创作的，所以跨年演讲最难的不是稿子，而是8点准时开始0点准时跨年。感谢深圳卫视这么多年的支持。卡的就是那0秒，这太难了。每年都是刀哥给我算时间。

快刀青衣：有一年还得隔100米蹦着在前面提示时间。

脱不花：那年是在成都，13000人的场地，钱全交了，场地全搭建了。然后，当地通知我们说一个观众都不能进了。后来，我们决定还是得播，但罗振宇面对13000个空座位怎么讲呢？没办法讲。于是，我们12月28日临时调场地，搭建副舞台。刀哥要给他提示时间，但内场又不准有人，刀哥就只能上到13000个座位后面贵宾席的看台上去提示。

罗振宇：刀哥举着一个巨大的牌子摇晃，提示我快点，要超时了。

脱不花：我们给那个牌子拍一个镜头，再通过线路把镜头的信号给到罗振宇面前的反送的屏，罗振宇才能看到那个牌子。刀哥那一天的运动量太大了。

4. 要把坏事和风险转换成能力

罗振宇：提起跨年演讲，很多人只看到品牌成功的一面，看不到背后的另一面。我就说一个熊猫玩偶的事，我们是27号决定对着空座演讲的，然后计划在座位上摆放熊猫玩偶。毕竟那么多观众买了票，总得带点东西回去。但大家意识到这其中的版权问题了没有？熊猫玩偶是不是正版的？有没有侵权？这么大的活动随便在街上买熊猫，万一被人举报买盗版熊猫，后果很严重的。

那天，我们团队疯狂买正版熊猫，把成都所有的正版熊猫都买空了。就像今天这场营地直播，我再说一遍这个篝火是假的，万一有观众举报我们就麻烦了。

这就是我想说的问题：当你在向着一些目标往上攀登的时候，你是谨小慎微、如履薄冰的，你可能触犯到的那些边界太多了。

脱不花：我跟刀哥有一个共识：每年的跨年演讲都肯定会有事，就等着那个靴子哪天掉下来。我在公司内部培训的时候，跟新员工讲过在上海办跨年演讲的事情。那年跨年演讲是在梅赛德斯奔驰中心现场办的，看起来特别成功。但其实当时我们遇到了很多不确定性，我也受到了很大的为难。我就跟同事说，当时谁能把我的问题解决了，让我跪下磕三个响头我都没有屈辱感。因为那对我来说是最容易的解决问题的方式。没有创业之前，我根本没想到我会有这样的弹性，对我来说这根本不算事。

快刀青衣：我现在都是去朋友圈跪求帮助，希望有人能帮我解决一下问题。

脱不花：为了让我们的产品更有确定性，刀哥你跪求过多少人？

快刀青衣：不是更有确定性，而是做的过程中会遇到千奇百怪的事情，但一定有其他公司解决过同样的问题。我最常在朋友圈发自己遇到的问题，然后请朋友帮忙推荐或介绍能解决的人，我上门去请教。

脱不花：有观众说上海那年的跨年演讲，罗胖摔倒了。

快刀青衣：脱不花看罗胖摔倒后，先关心裤子有没有破。

脱不花：后来我想想那年真的有点后怕。那年我们抢到梅赛德斯奔驰的场地是很不容易的。前一天是著名歌手的演唱会，也就是说留给我们布置场地的时间只有24小时。当时干什么都玩命赶时间，但玩命也来不及拆主舞台了。大家知道演唱会的主舞台是高的，而跨年演讲的主舞台通常是低的。当时，罗胖要走一个很陡的楼梯才能走上舞台，有一次他中间休息的时候从楼梯上走下来，脚一滑就掉下来了。我们大概有三四个人在旁边，扑上去就扶他。扶起来我第一个反应就是胡噜他的膝盖，心里想着这裤子可就一条，千万别破了。

罗振宇：那时没有人关心我是不是摔坏了，是不是摔疼了。大家关心的只有我眼镜坏没坏，裤子脏没脏。

脱不花：我特别感谢所有经历过的事情。因为从那一年之后，我们开始有了一些经验：我们会严格规定舞台的高度；我们所有的舞台侧面的台阶会设置只有主讲人能看到的小LED灯；我们会给主讲人准备第二套衣服，还会准备第二套眼镜。所以对我们来说，当时经历的所有坏事和风险，如果之后变成了能力，那就应该感谢那些事情，它们就是好事。我很感激所有这些不容易，包括那个差点让我跪下的人。那种事情再也没遇到过，我再也不会遇到了。因为我长出来新的能力了。

大家知道刀哥每年在《时间的朋友》之前开动员会开得最多，因为《时间的朋友》其实也是我们每年技术大练兵的机会。

快刀青衣：对，平时直播间没有这种突发的流量，跨年当晚会突然涌进十几万人。对很多技术系统而言，最怕的不是流量高，而是突然波动。平时5千突然一下5万，这不是一样的概念，这是对技术来说最大的考验。

脱不花：这个对我们技术系统特别重要，技术也需要打冲锋，每年都通过这个机制让很多问题得到解决。

快刀青衣：不同团队的人放到一起做一件事，大家的目标是一致的。

脱不花：公司有一个传统：当年入职的新员工只要愿意，就可以报名作为志愿者去跨年演讲的现场。早年间公司人少，都是全公司一起去。现在不需要这么多人了，但欢迎新员工去现场做志愿者。有一年，我记得在门口检票的大哥是我们年薪200万的员工。

快刀青衣：在现场大家感觉是不一样的，因为他能见到真实的用户。不管年薪多少，不管是程序员还是其他岗位，那天晚上他就是要站在停车场指引路线，引导大家去签到。我觉得这样的话，员工对公司的认同感完全不一样。

脱不花：2023年12月30号，我去跨年演讲筹备现场，背着手走了一圈。出来后我悄悄跟罗胖说，今年是我第一次来现场挑不出毛病的一年。以前到31号当天还能挑出好多毛病让工作人员现场改，但去年30号我去的时候，从后台到前场一个毛病都没有。这就是整个团队的能力提高了。

5. 用超级确定性对冲不确定性带来的挑战

脱不花：说说创业这么多年最大的困难是什么？

罗振宇：我觉得最大的困难是每时每刻我们都有太多的主意。就像我们知道森林里面无数条小路都是通的，但是我们不知道如果集中资源和心力，再加上我们的能力和运气，能把哪条路走通？大家每条路都想试试，但是资源和精力就那么多，哪条路能试呢？哪条路试了能不挨骂呢？我们不知道。

脱不花：挨骂也认了。老有人说脱不花又被打脸了，快刀青衣又被打脸了。我那天跟同事开会说的就是：任何一个产品或服务做不好，用户骂街的时候不会提你的名字。他会提罗振宇，会提脱不花，提快刀青衣。也有很多用户会说你们这产品这副鬼样子怎么还不把刀哥开了；还有人会说得到又来挣我们的钱，公司都被脱不花搞坏了。总之说什么的都有。但我知道，用户说的话都是为了我们好，人家不把你当回事跟你着什么急？

刚才有个朋友提问，说在一个地方创业已经投入挺多了，但感觉经营的难度越来越大了，这时候该怎么办？我挺有感触的，但是什么时候不难呀。我觉得，你的难都不是别人给的，而是自己找的。要么是自己能力不足，要么是自己想法不完备造成的。我觉得创业最难的就是在你能力的边界和野心的边界之间找到一个平衡。

关于跨年演讲，包括小公司怎么做品牌，反正我们的答案很简单——就是用超级确定性对冲不确定性给你带来的挑战。而那个确定性不是自己的确定性，而是用户的确定性。我自己最感谢的是跨年演讲给了我们创业团队超强的风险刺激，我们可能比同等规模的创业团队承担了更多风险，但同时也掌握了更多能力。

话题三 要不要打造老板IP?

1. 大IP背后的流量反噬

脱不花：接下来是一个非常热的话题：要不要打造老板的IP？我跟刀哥在这件事上是占便宜的，当创始人是一个IP或网红，我们作为联合创始人是省事的。别人可能要花几百万搞个发布会才能有的影响力，我们用《罗胖60秒》就把这事办了。推一个新产品，别人可能要花2000万去打个广告，我们在跨年演讲上请罗胖好好说一说，这个目标可能也就达到了。

但因为罗振宇是个IP，他扛着公司的流量入口，当所有人想骂公司时，只会指着他骂，不会指着我们俩骂。

快刀青衣：有件很典型的事情，有一次我发了一段东西被人贴到网上，别人就说罗振宇这人对产研、对产品技术一点都不好。

脱不花：我想问一个问题，罗胖你要说实话，在外界骂你的时候，你自己是真不在乎还是假不在乎？

罗振宇：这个得说真话，要说内心不难受，肯定是假的。但我怎么办呢？只有两个办法，一个办法是不看不听。这么多年我已经练成了这个本事，比如有人把一篇骂我的黑稿扔给我，说罗胖有人骂你了。我真的可以不打开，我知道打开内心就会有波澜，所以我就不看。那它对我就是个概念——有人骂你。具体怎么骂的？有多难听？我不知道。

另外一个办法就是直接拉黑。我记得有一年有人把我比作中年人的权健，我那么痛恨伪科学，怎么在大家心中是这样的形象呢？还有人传播一篇名为《罗振宇的骗局》的文章。我骗过谁了呢？当时我觉得冤死了。那些不知道情况的人这么说我就算了，但是那天我盯着朋友圈，看到那么多我熟悉的人、那么多我帮过的人，甚至我刚刚帮过的人，居然也在转发那篇文章。我每看到一个朋友转发，就感觉被一颗子弹打中眉心。怎么回事，我身边都围了一帮什么朋友？

脱不花：因为都是朋友发的，所以不是什么眼不见心不烦的问题。

罗振宇：你都很难想象，竟然还有一个赞助商转发了。这太让人崩溃了。然后我就躺在床上把所这些人都拉黑了。

脱不花：你发的最大的狠就是把人家拉黑。

罗振宇：怎么办呢？这已经是我最恶毒的一个报复手段了。我记得那件事对我冲击很大，但你没想到的是更大的冲击还在后面。有一个朋友来找我，说：“你怎么能拉黑我呢？”我说：“那天你转发了那篇文章，我觉得对我特别不友好，所以拉黑了。”对方说：“你名气大了就不能让人说了。我们就转发了你的黑稿，你怎么就能拉黑我呢？”这是什么逻辑？明明是我刚帮过他，但他却转发了黑稿来黑我，怎么这事还是我的不对了？

脱不花：他可以背刺你，但你不能不高兴。

罗振宇：而且他背刺你是代表公众和正义，然后还跟我说有则改之无则加勉。好像他说的也符合我从小受的那套教育理念，但这事怎么就是不对劲呢？这件事让我特别崩溃。很多人都是这样的态度，认为我就是说说你怎么了？更何况还不是我说的，我只是转发了别人说的，你怎么可以生气？

脱不花：真的是正义凛然地背刺你。

罗振宇：直到有一天我才渐渐地——我至今仍然没有完全解开这个闷儿——摸到了这个问题的边缘。怎么回事呢？有一次一个朋友邀请我去参加一个很轻松的酒会，然后有两个女士远远看见我就端着酒过来，对我说：“罗老师我们太喜欢你了，可以合个影吗？我们特别喜欢你在《奇葩说》的表现。”

脱不花：上《奇葩说》是你被骂得最惨的一次。

罗振宇：我说：“别提《奇葩说》，我被人骂死了。我也觉自己得不适合那个舞台，都被骂得睁不开眼了。”那小两个姑娘说：“对对对！我们俩也骂了。”这是怎么回事？她们这么热情地跟我合影，表现出对我的喜欢和认同，但是她们骂我。这跟我的那个朋友的行为是类似的。

我那一刻觉得摸到了这个问题的边缘——所谓做IP就是我在做一个不是我的我，做一个公众形象。这个公众形象负责承担让大家发泄，投射自己正义、邪恶、报复心等的功能。所有东西都可以投射到这个公众形象上，但跟我没有关系。这是一件特别奇怪的事情，所以身在这个事件风暴中的我觉得受到了伤害，但是那些伤害我的人可没觉得。

所以要问我内心难过不难过，我觉得最难过的是这个问题。至今为止，那些朋友我也没有把他们从黑名单里放出来。

快刀青衣：会有很多人转发这类文章，我基本就是拉黑。上个月我参加一个活动，有两个之前很好的朋友过来跟我说，为什么看不到我的朋友圈了。我一看，不知道什么时候把他们拉黑了。对方问什么时候，我说：“我也不知道，你们回去反思一下。”

脱不花：我还是觉得挺难过的，因为我也遇到过这种情况。7年前很多人都在骂我们，说知识还能收费？做一个内容还敢收费？我有些朋友的行为很奇怪，他们会直接把《罗振宇的骗局》那篇文章发给我，但是不说一句话。这是怕我看不到吗？有一天，我收到十几个人给我发这篇文章，我很受伤害。我在做什么样的工作他们不知道吗？咱们是朋友啊，最起码可以做到口不出恶言吧。这是挺难理解的一件事情。就像罗胖说的一样，我又能怎么样呢？慢慢我就明白了，一个暴露在外面的品牌就要承担大家各种各样的情绪投射。

罗振宇：所以谈到要不要做老板个人IP时，大家想的都是做品牌的好处、做品牌的方法、抵达品牌IP的道路。但是我们今天更愿意跟大家诉诉苦，这条路你们想好真的要走吗？它首先很难，其次也不确定能走成。但是一旦走成，受到的反噬是非常可怕的。我跟脱不花是邻居，我经常蹭她的车回家。她就跟我说，她为了我们公司的长久繁荣，一定要每天把我从家里接出来，然后安全地把我送回家。这就是你想拥有一个品牌或者IP的代价——你要非常非常严格地约束自己。

脱不花：大家都能看到做IP的好处，但也得看到做IP的坏处，看到风险看到压力。我今天跟刀哥说，我们往往干着干着就忽略了罗胖承受的精神压力。我们俩经常比外界更猛烈地批评他，没有为他提供任何情绪价值。

快刀青衣：提供了情绪，没有提供价值。

脱不花：我们俩反思，下一个10年给老板提供点情绪价值。大家往往忽略了IP承受的压力，反正我认识的除了罗振宇之外的这类人都长期失眠。所以身边人确实要反思，想想怎么能提供点情绪价值。

2. 对外界不实言论不再“清者自清”

罗振宇：我们没有抑郁症，干活时还挺高兴的，干成点事后我们还会找机会小小庆祝一下。当然在这个过程中，我们也取得了一个小小的进步，就是再遇到别人骂我们时，我们一定会澄清事实。这不是为了我们自己，而是为了员工，为了支持我们的朋友。

刚开始遇到别人骂我们，我们都会觉得清者自清，算了吧。但是这就会导致很多人，包括我们的同事甚至我们同事的父母，都会被类似《罗振宇的骗局》的文章困扰。外界指责员工的老板是骗子时，员工很受屈辱。

脱不花：当我们对外界的不实言论奉行“清者自清”的原则时，我们可能忽略了用户的感受。我记得在一个活动上，遇到了一位用户。小姑娘哭着跟我说自己坚持听《罗胖60秒》，也下载了得到APP。但她男朋友坚持得到和罗振宇是骗子，还每天讽刺她。我说抱抱你吧对不住你。我们应该更积极地去澄清。最起码我要给这样的用户一些跟男朋友吵架的素材。另外假如有些朋友愿意帮我们澄清的话，也可以拿着得到官方的回复去澄清。要不然朋友们也会觉得我们自己都不吱声，这事看来不重要。但这事它不能算了，怎么就能允许一个人肆意地去攻击污蔑另外一个人呢！

罗振宇：今年的跨年演讲结束后，就有这么一个人在微博上说罗胖今年的跨年演讲不行了，现场不足1/3的上座率。她拿着开场前半个小时的现场照片说上座率不到1/3，不就是在胡说八道。但你说有没有这张照片？有。但你说你跟她说的着吗？后来很多人开始转发这条不实消息。

我记得那天在群里商量了半天要不要回应，最后还是决定回应一下。我就在朋友圈回应了一下这件事。我得让我的用户知道这是怎么回事。有时候澄清也好反驳也好，其实不是冲骂人者或者造谣者去的，而是为了自己的亲人、用户和信任自己的朋友，要跟他们说明白。

我们把这个三角关系想明白之后，今后再处理类似事情，就成熟很多。

脱不花：“成熟”这个词用的是对的。你得对那些爱你的人负责。你不能封上恨你的人的嘴，但对爱你的人负责，这件事还是挺重要的。

罗振宇：用户在指责我们的时候，其实我们是特别希望他们能指出具体问题的，但用户往往会加入太多情绪。比如，他们说“这个产品功能太烂了”，我觉得挺好；但是，他们接着说“你们把快刀开了吧”，我就挺不高兴的。我们在做产品的过程中，确实会遇到这样那样的事情，我们也在反思。前两天，我跟父母还在交流这件事：其实我们也会对别人提意见，但我们特别知道哪部分是事实，哪部分是情绪，如果把情绪拿掉就会好很多。

脱不花：回到要不要做老板IP这个话题，我认为如果流量那么重要，还是得做。但做的时候确实有很多风险，也要承受很多东西，比如每天被别人指着鼻子骂。别说罗老板了，你看看雷军。雷老板的形象可是非常非常好的IP了，但你去看看他微博的留言区，每天也有很多人在里面各种说三道四。所以，如果要做老板IP，咱们做了就不纠结，也不想三想四，就一直往前走。遇到什么问题解决什么问题。

很多人羡慕我们，说你们得到有罗振宇这个IP。我们刚才诉了很多苦，就是为了告诉大家做IP也不是那么容易。我们今天说罗振宇你不要出镜了，把你保护起来就没人骂了，但这个决定我们绝对不会做。

罗振宇：那不可能。他们俩是不会饶了我的，大家放心吧。

3. 《品控手册》定义知识服务行业手艺人标准

罗振宇：得到还有一个10周年的产品——《品控手册》。它的设计初衷是为了研究怎么能让产品变得更好，所以叫作《品控手册》。我们每年更新一版，到今天刚好是第10个版本。它是跟着我们业务往前走的。我们怎么干的就怎么写，一边干一边总结经验。我们不仅给内部看，也希望能够帮到同行或者未来有可能干类似事情的人。为什么我们要这么干？为什么要把自己公司所谓的独家的操作秘籍公开？因为我们干这一行挺孤独的。

这么多年我一直反对“知识付费”的叫法，反对的核心理由是：正经行业没有在自己的产品后面加“付费”两个字的。手机行业叫手机付费行业吗？一旦加上“付费”二字，就意味着第一你认为这件事不应该付费，第二你认为别的行业的人到这儿暂时干一阵儿就要跑。这个行业没有所谓的专家，没有所谓深耕的手艺人。这是最悲哀的一件事情。

2500年前，孔老夫子当年以个人身份出来开学校，收点腊肉当学费。这件事当时也不被理解。但孔子被后世尊称为“至圣先师”，是第一位老师。教师成为一个伟大的职业，收学费也成为一个传统。

为什么知识服务不可以，不就是一个学费的事吗？更何况得到做的事情，就是把原来那么高昂的学费打下来了。你就想薛兆丰老师的北大经济学课，那么长的课程，刚开始只卖199。原来你要考上北大，并且把学费交了才有可能听到那样的课。但你只要在得到上支付199元就可以听到，而且这门课的规模那么大，质量那么高。

我之所以希望叫“知识服务”，就是希望这个时代、这个社会、这个行业有一帮人真的在琢磨：这行有没有手艺？这个手艺能不能迭代？这个手艺能不能学？学完了我能不能往里添加我的独特见解，渐渐堆起这个行业的一座山？这座山刚开始可以很小，但是一代一代人往上堆，就一定能堆出来规模。

所谓的知识服务不就是怎么好好讲课，把课讲得好听，把课讲得有价值，把课讲得让学生爱听吗？就是这么点手艺。《品控手册》里很多章节都在讲这个问题。你说今天那么多人去演讲、去讲课，它就是一个手艺，是一个正经行当。

我可以向你保证，干知识服务这一行的很多人都看过《品控手册》。如果你将来想讲课，或者整理一下自己的经验，或者做一个小公司，我觉得《品控手册》对你会有一些帮助。第一版《品控手册》就是免费让大家领，目的只有一个：希望这个行业越来越好。很多人说你不怕竞争吗？这个时代每家公司都不一样，每个产品都不一样，大家都像是太平洋上的打鱼人。打鱼人互相之间竞争吗？不竞争。太平洋那么大，但是打鱼人互相认识，关键时刻守望相助，这很重要。

脱不花：我特别喜欢一句话，说每一个对自己的手艺不精钻研的人都是这个行业的掘墓人。反过来，每一个把自己手艺当回事的人，都是这个行业的守门人。在一个行业里干，要对这个行业负责任。罗胖在我们公司内训一直说要对得起“两个爷”，我们叫“爷爷定律”：第一个是干工作首先要看对不对得起老天爷，就是天理、良心、基本常识；第二个叫对不对得起祖师爷，今天咱们干这行是祖师爷给我们这碗饭，祖师爷那儿能不能交代得过去。这两条都没什么外部约束，全靠自己。

罗振宇：我们是高自尊公司。我们三个人不是吃不上饭才出来创业的，最大的渴望也不是发多大财。我们仨最在乎的事情是能受人尊敬，能不挨骂。高自尊公司对自己会有一系列的要求，这点是很不一样的。你从我们的散伙协议、我们做IP的思路、做品牌的思路等都能看出来这一点。因为只有这个东西是我们内心里的怕和爱，我爱的就是这个玩意儿，我怕的也是这个玩意儿。

脱不花：套用一下《茶馆》的台词——我是真爱这个行业啊，我怕它完了。

话题四 是怎么想出得到这个产品的？

1. 知识服务收费这条路跑通了

脱不花：下一个话题，是怎么想出得到这个产品的？

我们也不是一开始就做出了得到。我们创业是从2014年5月开始的，头两年我们感到焦虑，今天干这个明天干那个，直到摸到得到这张牌。

我们在2016年5月26日推出了第一个专栏——《李翔商业内参》。专栏上线没多久，罗振宇的太太生孩子，他请假陪产。他在陪产期间突然给我打电话，告诉了我一句话：“你已经摸到大牌了，不要再拽老虎机了。”当时我转给快刀青衣看，他问我这是什么意思，我也搞不清楚。

罗振宇：当时得到在干好多事情。我的脑海里充满了各种想法，不知道哪条路是通的。其实做得到时想的就是“先做着”，万一能成呢。最初我们还达成了共识，绝对不能说得到是我们团队做的。

快刀青衣：对外所有用户都不知道得到是《罗辑思维》团队做的，我们想先看它能否运转起来。

罗振宇：快刀有一天告诉我们一个数据，得到在没有推广的情况下，跑出了20万用户。这让我们觉得很奇怪，觉得这个事情可以认真对待。《李翔商业内参》上线第一天就卖出了5万份，我们意识到这条路是通的。我给脱不花打电话说，这才是一张大牌。当时我们非常清楚，我们开创了一个行业。当时互联网的“政治正确”是所有信息都应该是免费的，但我们发现知识是可以收费的。只要知识产品本身做得好，用户认可，那就足够了。我们摸到这张牌后，非常清楚地知道我们开创了一个行业。这个行业大有前途，并且发展方向非常清晰。我们在这个行业里有机会。但当时很多人并不相信这一点。

快刀青衣：5个月后，我招聘了一位知名外企数据分析师，他写了20页报告分析为什么《李翔商业内参》的定价是199元，他用国民生产总值和城镇居民人均可支配收入定义了这个价格。

脱不花：你能解释一下为什么定价是199元吗？

快刀青衣：当时罗振宇一拍大腿说200元，我们说200元太贵了，少一块吧。于是199元就成为很多线上产品的标准价格。

脱不花：有些人用得到是从李翔老师那里了解的，还有一些铁杆用户是从《罗辑思维》过来的，还有一些是吴军老师的铁杆粉丝，还有从卓克、薛兆丰等老师那里知道的。

我记得有一次在跨年演讲筹办期间跟吴伯凡老师一起吃饭，他说你不知道你们的工作有多了不起。他说：“今天市场上有人在创造一种共识，这是非常了不起的事情。即使这个共识很小，甚至只是一个常识。”我对吴伯凡老师说：“我们来一杯吧，你激励了我。”在我最失望、最苦恼的时候，他这么有见识的人给了我发自内心的肯定。得到8年了，我们做这个事情10年了。我们凝聚了一个共识——就是学习，没有别的。早期我们可能会用一些大词，但这两年的跨年演讲变得更朴素了，我们不再创造大词，只是学习。我觉得如果我们能坚持这个共识，那我们的努力就不会白费。谢谢大家。

罗振宇：“得到”这个名字是她起的。

脱不花：当时我们请了很多人讨论这个APP该叫什么名字，英文名是什么。后来我突然意识到，我们应该清楚做这个东西的目的是什么，是为了炫耀我们的能力，是让用户知道，还是让用户得到？得到的英文就是get，我们的目的是让用户get到。

罗振宇：那一刻我们都有些懵了，突然意识到我们的幸运，“得到”这个名字如此简单明了，却没有其他品牌使用过，仿佛老天爷送下一块大肥肉。

脱不花：得到，就是get 。但这个产品不是凭空而来的。2014年到2015年我们卖了一年的书。当时《罗辑思维》每周都要做一个节目，用45分钟到一个小时给大家讲讲这本书里的核心内容。比如卖《战天京》时，我们就讲了一期曾国藩。讲完了之后就会告诉用户说：“这本书我们有独家版权，如果大家愿意支持的话，欢迎大家在《罗辑思维》买这本书。”

当时书市竞争很激烈，新书一上市就打六七折，而我们小公司要生存只能卖原价。所以我们跟用户说的是，等半年到一年之后，这本书到了大市场也许会打折，大家也可以等一等。但卖得更快更好的永远都是正价版。我们公司就是这样生存下来的。

一年后，我刚生完孩子不久，罗振宇就一直催我上班，最后我是产后40天回到工作岗位的。那天是8月份的一个下午，我记得特别清楚，罗振宇突然把我和快刀青衣叫到公司唯一的一间会议室。我觉得他当时提了可能是他一生中最好的问题。当时罗振宇问我和快刀青衣：“我们卖的每一本书都是正价，这意味着我们的书比其他打折的书贵30%。用户为什么会选择给我们这30%的溢价？”

这其实是一个非常朴素的经济学原理，用户愿意支付溢价，一定有其原因。这个问题被提出时，我和快刀青衣几乎同时感到一种震撼，是一种突然被敲醒的感受。我们说，用户愿意支付这30%的溢价，是因为我们制作了优质的节目。例如，我们用45分钟的时间深入讲解曾国藩，用户才会选择购买我们的书。我们的节目内容非常丰富，用户支付这30%的溢价，是因为我们用45分钟的节目向用户传达了清晰的信息，这30%是用户对我们努力的认可。

然后罗振宇问了我们第二个问题，他说：“如果我们不再卖书，但继续做节目，能否收到这30%呢？”

2. 践行焦糖布丁理论

脱不花：之所以说罗胖刚提的问题是他这辈子问出的最好的问题，是因为在得到上线两三年之后，我在得到上偶然看到一本电子书，名为《与运气竞争》。当时我彻底被这本书击中了，因为我发现自己无意中踩中了克里斯坦森提出的焦糖布丁理论——重要的不是你想做什么，而是用户雇用你做什么。

当时，用户需要的不是我们去卖书给他们，因为市场上有的是卖书的地方，甚至有的地方价格更便宜。用户真正需要的是“我不清楚我需不需要这本书，你先介绍给我听听，如果合适我再购买”。我们非常幸运地踩中了这一点——即用户雇用我们来提供一项服务，这项服务就是将知识用比较低门槛的方式传递给用户，这样做能更高效地节省用户的时间。所以我觉得这对我们来说是一件非常幸运的事情。

现在每当我在经营和管理方面遇到困惑时，我会回去看两本书：一本就是《与运气竞争》，另一本是我个人的圣经——葛文德的《清单革命》。

大家也许还记得，得到最早的业务只有两个：一个是得到头条，每天更新新鲜事，提供知识新闻；第二个是听书、解读书，就像阿狮、国刚那些人在做的解读书的服务。听书后来成为市场上通行的产品。这是一件好事，说明这个产品是大家所需的。

很早之前，罗胖给刀哥提出了一个要求，说我们的产品必须帮助用户节省时间。刀哥感到很为难，因为所有的产品经理都在设法延长用户的浏览时间。当时你是怎么想的？

快刀青衣：其实我们在过去的10年中持续进行着调整。很多人问我，你们得到的产品怎么这么成功？主要原因在于我们的不成功你看不到，只看到我们成功的一款APP、一个微信公众号，其实背后还有很多不成功的东西。在得到上线之前，我们也开展过视频课程，但由于当时网络环境不给力，没有5G，产品在那个环境下无法成长，变成了一个失败的产品。而这些失败的产品只是你们看不到的。

罗振宇：回想起来，所有失败的产品都是因为没有遵循克里斯坦森老师给我们的指导。

脱不花：比如我们曾经引以为傲的一个产品，就是研修班。罗胖亲自参与，通过直播向大家传授知识。当时我们也倍感兴奋。

罗振宇：我记得我做了准备充分，讲了6次杜甫的诗。尽管这个产品的销量还算不错，但用户的跟随却不满意。比如我讲了6次杜甫，在2个月内进行了6次直播。第一次我心里就拔凉，为什么呢？因为虽然有8000人订阅，但第一场直播只有5000人来，有3000人“丢了”。这太可怕了，你把钱交给我却不来参加，这意味着我的产品并不是真的有价值。第二次比第一次少了一点，第三次又少了一点，真是令人震惊。

脱不花：为什么不来呢？原因很简单，罗老师的讲解固然吸引人，但用户无法准时准点地抽出两个小时来听一场讲座。后来我们对这个产品进行了复盘，因为在这个产品上投入了很多研发成本，下线的时候刀哥就特别不舍得，但最终也是刀哥决定下线的。它没有贯彻为用户节省时间的理念，那它就一定错了。

快刀青衣：许多创业公司，推出新产品简单。但在推出新产品的过程中要关掉一些产品、下线一些产品或者放弃一些产品，反而很困难。

罗振宇：很多产品上线下线，外界的体验与内部的评估有时是不同的。比如你的沟通训练营，实际上非常成功。

脱不花：对，直到今天还有人对我说，这个产品在这个行业中创造了奇迹。因为它单品销售过亿。但也是我在一个高管会议上宣布下线这个产品的。本质原因仍是它没有遵循用户雇用我们的原则——即为用户节省时间。一个训练营要想产生好的学习效果，就必须薅住用户越来越多的时间。我每天晚上要薅大家半个小时到一个小时，然后再让助教用各种各样正当的理由薅住大家的时间。最后就变成了用户的心理压力。那它就不是一个好的解决方案。

即使现在行业里还有很多人肯定这个产品，但对得到来说，它仍然不符合焦糖布丁理论，那就要下掉。因此，即便这个产品是我花费了大量时间和心血打造的都不重要。

罗振宇：后来花姐将沟通训练营的心得写成一本书，名为《沟通的方法》。

脱不花：这个训练营对我的帮助很大。很多优秀的得到用户加入了训练营，他们给予我的鼓励和提问都促使我再次成长。许多问题我以前从未考虑过，用户的问题促使我们去寻找老师和嘉宾。在这个过程中，我们也学到了很多东西，也倒逼我系统地梳理了20年的工作经验。

罗振宇：要相信世界上所有行业知识都已经分好类了，一定有比我们更懂的专业人士，他们可以用比文章或书籍更简便的方法讲给用户听，所以用人是最方便的学习方法。得到的本质就是为用户邀请各种各样的行业专家。比如我们做中国历史类的课程，我们请到施展老师就可以了。如果历史课很受欢迎，我们找一大堆人组成历史系的老师团队，让用户自己挑去，那就没有给用户节省时间。我们在一个主题上通常只会做一门课程，比如大家都知道做经济学的课程会很赚钱，但你看得到平台上有不同的经济学方向，一个分支领域却只有一门课程。这也确实让我们错过了许多赚钱的机会。

话题五 创业公司怎么打造高自尊团队？

1. 组织变革的核心是管理者敢对老板说不

脱不花：我们带团队非常重要的原则就是你要“push”员工去发展，哪怕他自己有时候有安全感，觉得这里就像他的家一样，这里就是他的小窝。你作为创始人要把他们踹出去，他们要经历很多事情才能成长和成熟。

快刀青衣：我经常跟他们说，你们想到好方法就应该出去创业啊。

脱不花：没错，很多应届生进来的员工离开得到都是我踹出去的。我会提醒他们，你不能再待在这，你再待在这就哪儿也去不了了，这对你的发展是不好的。哪怕你出去转一圈再回来我都欢迎你。

说到高自尊团队，我们怎么管理这个团队。罗胖有一次特别情深义重地跟我说了句话，他说：“脱不花，我觉得我们比好多创始人强。”当然他说了很多大牛创始人，我也不知道咱比人家强在哪儿。他说：“你不觉得吗？他们遇事没有人商量。”很多创业者创着创着发现自己身边没有人了，我昨天开车的时候，听李宗盛那首歌，歌词叫“越过山丘，才发现无人等候”。

罗振宇：很多创始人非常孤独，大的决策谁替他扛？

脱不花：对，得到不光我们三个人能商量，我们很多同事成熟得很快，我们遇到很多问题都是有人商量的。

我不知道大家有没有在得到学过沈祖芸老师的《组织变革》。那门课之所以要引进，就是因为得到要组织变革，我们自己学习了非常有收获，所以才“连哄带骗”请沈祖芸老师把十一学校组织变革的经验讲出来。得到也是严格的按照那套理论做的我们的组织变革。

最近两年我们因为做了个很大的改革，变革之后，像得到的COO马想、事业部一号位王玲玲、白丽丽等，在遇到业务问题的时候我们特别有得商量，而且他们也会非常有主见。

罗振宇：这是我们特别骄傲的一件事情。得到在做任何一个业务决策时，我们都能瞬间拉满一个会议室的人，而且都是有主意的人。

脱不花：都有主意就不会说：老板你说得对我们就做吧。他们觉得不行，就会当着罗老师的面说不行，当着我的面说不行，我觉得这是一个公司真正成熟的点。所以对于我们来说，这件事是很值得骄傲的。把每位管理者都变成一个敢对老板说不的人，我觉得这是组织变革的核心。

罗振宇：我们创业10年有什么骄傲的？我骄傲的就是看这一办公室的人，包括已经送出去的人。

脱不花：聚是一团火，散是满天星。现在不仅是知识服务业，要把自己的品牌讲给公众听的行业，他们都希望自己的知识服务部、品牌部、市场部能从得到挖来人。

罗振宇：欢迎来得到挖人。如果有人愿意花双倍、三倍的工资来挖你，我替你跟他谈。

脱不花：很多同事离开之后有回来的，回来之后干得更好了，因为他们成长了。也有些同事成了我们的甲方，促成了我们跟很多项目的合作，包括我们很多用户，真的是散是满天星。今天做公司老板不能太狭隘，不能跟老地主似的，人家在你这上班就是卖身给你了，离开你公司就是背叛，没有这个事。

咱们一说迭代就老说产品迭代、功能迭代，其实团队和组织迭代是最重要的。我们组织变革的核心成果就是把我们三个人圈一个屋里了，没事不让出来。

罗振宇：不跟团队“BB”，让团队自己好好干。

脱不花：确实也是，自从我们少“BB”了，团队干得挺好。对于我来说，我觉得这么多年在团队当中修行还是挺重要的。因为这个团队必须跟不同的人合作，接受不同的人，被不同的人所雕刻，我们也雕刻这个团队。对我自己来说，我觉得每天都在学做人。这个还真不是一个开玩笑的话。

2. 尊重并理解多元价值

脱不花：团队成员或多或少，或厉害或普通，或离开或留下，都会教给我们一些东西。比如我们有个同事橙子，很多用户也知道，他从得到离职，我留了3次没留住。他是一个非常有前途的运营，干的也很好，人很诚恳，品性也很好，对用户也很好。因为他太负责任，觉得心理压力太大，他一定要离职。

我还替他操心，我说：你想去这儿吗？你想去那儿吗？要么我给你写推荐信，你去哪儿哪儿挺好的。我满脑子都是他从得到离开应该去一个更挣钱更大的厂，他的职业生涯应该往前走。但万万没有想到，橙子在离开得到之后开了一家小小的绿植店，非常小，小到进3个人就转不开了。已经开了3年。

罗振宇：我今年上半年刚去看过。

脱不花：他现在变成了得到的颜回了啊。我每次都操心他，因为我经常帮衬他生意，买点绿植什么的，我说：“你挣钱了吗？盈利了吗？”他说：“不算自己的工资还行。”我说：“你得算自己的工资呀。”我老怕他饿着。

咱们老说“多元价值”，但都只是个词儿而已。前段时间我突然意识到，橙子是第一次让我亲眼看到什么叫多元价值，就是一个人可以不必非得往大厂跑，非得不断地晋升，挣更多的钱，财富自由。我就是喜欢跟绿植打交道，我喜欢在胡同里做一个充满氧气的工作，而不是每天给各种人写日报，这就是个人价值的实现方式。

罗振宇：去年还行。橙子刚才跟我说，他去年每个月给自己算6000的工资，打平了。

脱不花：但得到实习生工资也比这个高。按照我以前的逻辑，会觉得橙子你歇歇差不多了，赶紧回到正轨吧。但我现在深刻理解了一件事：每个人都可以走自己的正轨。我特别感谢这些年轻同事，他们每个人都教会我一点东西。

五 没赶上短视频红利怎么办？

押注视频号奋起直追

罗振宇：我们这家公司特别幸运，赶上了好多风口，比如长视频、APP、微信公众号、微信电商、知识服务等，有的领域我们还是开创者。但是很惭愧，我们没有赶上短视频和直播的风口。

其实我自己一直在反思，为什么没赶上？根本原因是杂念太多。我们总在想：这事行吗？我们吃得了苦吗？这事丢人吗？一念之差错过了这件事情。直到今天我们还觉得自己下决心好像有点晚。但是也不怕，因为我有一个理论，要判断一件事的价值，就要看它到底是一阵风刮过，还是从此变成人类的基础设施。就像人类发明了电后，我没有第一步用上电就错过了？不可能。

我们得到好像没有赶上短视频和直播的风口，但是没事。我们在桌上还待着，就试试呗。今天我们三个人就出来直播了，而且还有老师领着我们上路。另外，我们这家公司其实就是在微信生态里长出来的。

脱不花：我们当年卖图书盲盒时，应该也是微信生态里第一次微信带货。那时候链路还非常复杂，微信自己还没有原生上货的货架，用外接的产品功能。我们第二次招收会员也是通过微信，那也是微信的第...