高成投资洪婧：成长型SaaS企业的十大算账原则

ToB创业者不要高估自己的技术优势，也不要低估细分市场的 “在位者优势”。

在由ToB行业头条举办的「2024年ToB头条行业大会」上，高成投资创始合伙人洪婧女士就《成长型SaaS企业的十大算账原则》进行了精彩分享。

洪婧女士表示，在市场的不确定性中，ToB软件行业的企业应坚守长期主义，保持耐心，通过深入分析和策略规划实现稳健成长和长期价值创造。洪婧女士的分享为企业提供了实用的经营策略，同时为投资者带来了行业洞察，为ToB行业的未来发展提供了信心与方向。

高成投资创始合伙人洪婧女士△

以下为现场演讲内容：

大家好！当下市场上对ToB软件行业有很多偏悲观的看法和情绪，而高成作为长期主义投资人，对中国企业服务赛道有深思笃定的信心，也有必作于细的耐心和日拱一卒的恒心。面对众多政治、经济、技术、资本市场的变化，我们更要认清现实、相信未来、深耕厚植、静待花开。

认清现实：首先，大家要意识到中美关系从短期贸易摩擦到长期战略竞争；中国经济从高速发展到高质量发展；企业经营从狂飙突进到精细运营；ToB估值从P/S到P/E；技术从软件吃掉世界到AI吃掉软件，这五点都是时代的范式转移而非简单的周期波动。

其次，我们要理解中国企业服务行业仍处在早期阶段不会一夜之间就改变：客户IT预算上重硬轻软；企业管理上科学化、标准化程度不足；需求端存在国民二元结构，即大企业重定制且预算制度不支持公有云订阅制，小企业付费能力弱且留存差；供给端竞争激烈同质化严重。

再次，ToB是长链条生意，试错周期长，业务拓展和组织建设都需要时间，急不得。

相信未来：我们仍然相信科学技术创新会持续推动社会进步；相信企业软件服务是新技术周期下管理最佳实践的抽象与迭代；相信社会化与专业化分工；相信中国巨大的市场潜力和工程师红利；相信持续创造客户价值的高毛利ToB业务有长期复利，是好生意。

深耕厚植、静待花开：“天下难事必做于易，天下大事必作于细”。我们在一线观察到很多高成被投企业通过深耕行业、厚植产品、精打细算、盈利优先，已经实现规模化盈利，进入正循环，并不断创新，持续扩大市场份额。

关于ToB企业特别是SaaS企业如何深耕厚植有很多方法论值得总结和参考。我们去年分享了高成总结的《SaaS企业成长中的十大陷阱》：

其中第九大陷阱就是忽视算账和数字化运营的重要性。相信很多业内朋友在前几年资本充裕、狂飙突进的时期都或多或少踩过这个坑。今年我们有针对性地总结了《成长型SaaS企业的十大算账原则》，欢迎大家指正。

01，理性诚实别蒙自己，业财脱钩会导致战略误判

CEO必须会算账，用正确的财务数据量化反映业务实质，才能对业务方向和成长节奏做出正确的战略判断。CEO第一必须诚实理性(intellectually honest)的面对企业财务数据，千万别自己蒙自己；第二要正确解读经济模型并将其作为健康可持续增长战略的决策依据，同时构建上下贯通的数字化指标和运营体系，实现上下同心先胜后战。

激进的财务账反映不了业务实质，业财一旦脱钩，容易使CEO高估业务的健康程度，从而形成战略误判，在错误的方向上蒙眼狂奔，该止损时反而不断加注，最终一脚踏入“越规模化越不经济”的死亡螺旋。

第一个常见的战略误判是算不清收入导致对增长势能的误判。有些CEO认为算账是财务的事，一把手只看所谓的业务“大数”就行，比如合同额、回款额等，不关注权责收入，甚至到了C/D轮还不要求看权责账。实际上签约不代表能履约，开票不代表能收款，回款不代表已交付。

比如CEO以为今年签约了1亿合同就是“收入”，但扣除框架合同和多年单，当年执行履约的是8000万，客户确认能开票的是7000万，客户完成付款6000万，最后当年交付完、能确认权责收入的只有5000万，想象中的1亿收入可能要未来2-3年时间才真正实现。

高估收入一方面会导致高估增速，从而过度投入形成严重亏损，另一方面必然会“业绩推迟”，影响团队和投资人信心导致进一步战略变形。

第二是算不清毛利导致对交付效率的误判。有些公司在算成本时，只考虑与产品销售最直接相关的外采成本（比如服务器成本），忽视了完成交付所需要的间接成本，这才是水下的冰山，可能决定着公司真实毛利差出10-20%，甚至完全颠覆整个业务模型，也会造成对业务可复制与可拓展性的误判，收入到一定规模后可能会出现增速突然滑坡，越跑越累往往是实际交付成本过高，没有想象中高毛利带来的运营杠杆。

第三是算不清利润导致经济模型误判。在烧钱换增长的时代，有些靠融资生存的企业认为亏损是暂时的，等收入再上一个台阶、等拿下一笔大单，公司就能扭亏为盈。然而“不看边际利润、不谈单位经济模型就是耍流氓”，财务口径上的单位经济效益为负，就代表着目前的获客和交付模式下所服务的每一个新增客户都没有为公司创造价值，反而在破坏价值。单位有经济，规模才是加速器，单位不经济，规模就是刽子手。

测算SaaS的单位经济模型时，首先必须对客户长期复购率做谨慎合理的测算。早期核心客户是靠创始人自己搞定的，不等于规模化大众市场也能复制高复购率。在业务早期缺乏观察时间和验证复购的时候，要建立先行指标体系不断观察用户行为与复购的关系，宁可用保守的数据测算LTV，也要避免“一厢情愿”的乐观，更不能为了给投资人看而只挑好的数据说，说多了容易自己就真信了，落入自己挖的虚假繁荣陷阱。

其次必须对各项费用都进行合理的中长期预估，包括为实现持续复购的客户成功费用，为保持一次曲线产品价格不变必须持续投入的研发费用（不同于二次曲线的研发投入），为保证渠道伙伴长期稳定的合理分润，为覆盖全国性市场的必要管理费用等等。

举个简单的反例，有些CEO以少给自己和团队发工资为荣，但这只适用于业务起步期或困难调整期，业务发展期的企业应该正视规模扩张的合理成本，少发工资反而不是负责任的表现，不仅低估了业务合理成本，还会影响团队信心，引发潜在的不合规操作风险。不可持续的成本控制下的短期盈利，并不代表单位经济模型真正成立，很容易陷入一扩张就亏损的陷阱。

正因为ToB业务链条长，试错周期长，不能靠画大饼打鸡血的方式实现突飞猛进的增长，就更需要创业者和团队理性诚实，让财务数据真实反映出业务实质，在算清楚账的前提下追求可复制的稳健盈利性增长。

02，盈利优先，赚钱必须是企业经营者的习惯

持续盈利是社会衡量企业价值的标准之一，尤其在充满挑战和变局的当下，市场正在经历从“狂飙突进”向“精细运营”的范式转移，CEO应该带领全员以盈利作为经营活动的首要目标，只有想赚钱的CEO才有可能带领公司赚到钱。明确的目标导向不仅能提高团队的凝聚力，也会让公司的每一项决策都更有针对性，倒逼业务提效、精益运营和管理升级。

在此我们向创业者推荐一本书《盈利优先》(Profit First)，书中提出了中小企业走上盈利之路的思考起点：利润=收入-成本

业务不是不能亏损，但CEO必须得算清楚能不能盈利、何时能盈利。未来业务不光要能扭亏为赢，还要能够持续盈利，从CEO到全体员工都需要建立赚钱的意识，养成赚钱的习惯。

业务也不是不能烧钱，但钱必须烧在实现利润目标上，烧在筑高自身壁垒、提升经营杠杆、改善未来单位经济模型上。只有先建立基于权责的经济模型假设，监控投入产出比，持续改善和优化模型，才能实现投入和盈利增长的正循环。

在互联网和移动互联网时代确实有靠烧钱先跑马圈地后收割利润的案例，但在商业发展史上并非常态，仅适用于少数有巨大网络效应的商业模式。ToB企业服务往往有规模经济没有网络效应，更适合靠持续性细节性进步、结硬寨打呆仗的方式去巩固护城河。每增加一个新产品，每进入一个新市场，都要以盈利优先的方式思考战略投入和增长节奏。ToB创业者不要高估自己的技术优势（技术是时间的敌人，很多时候只是行业一次性技术升级而不是持续壁垒），也不要低估细分市场的 “在位者优势”（率先实现盈利与增长正循环的细分赛道领先者往往有市占率和现金流的自强化能力）。

03，权责是“照妖镜”不看权责账的企业更容易大幅亏损

全世界只有一种通用的会计语言——权责报表，企业一定要用权责报表还原自身真实业绩。所谓权责发生制，就是以“权责”（即权利和责任）的“发生”为准，收入和费用必须匹配：凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，无论款项是否收付，都作为当期的收入和费用处理；反之亦然。

比如有些成长期SaaS企业或主动或被动采用了“多年单”的商业安排，为提前锁定订单给了多年单折扣，业务上也许有其合理性。但在同样的签约额下，如果只看现金账，不看权责账，误判了财务状况而盲目加大当期投入的公司，就会踏入高额亏损的泥潭而不自知。到了经历规范的尽职调查或准备上市时才发现，收入规模大打折扣，权责盈利时间推迟2-3年，上市时间表推迟3-5年。公司越晚开始关注权责报表，战略误判惯性越大，历史包袱越重，越难认清现实调转船头，更容易陷入越成长越亏损的下行漩涡。

权责数据也必须是团队上下对齐的第一语言。单位经济模型分析、各业务线的经营健康度、研发投入产出比、销售和渠道的贡献，以及制定经营目标、设计和实施激励机制等都需要在权责口径下进行，才能实现上下同欲，先胜后战。

04，SaaS核心是复购，分层经营客户建立高质量收入根据地

相较于每年都得从头再来的买断模式，能持续产生复购收入的SaaS模式无疑是更好的商业模式。高成被投企业中权责收入在1亿以上仍能连续多年快速增长的都是SaaS公司。

这不代表我们支持“不能做交付、不能做部署”的SaaS洁癖论。相反地，我们认为私有部署和上线前实施只是一种交付形式，不等于定制开发，与可持续性收入也不冲突。

首先SaaS不局限于公有云，随着企业对数据安全和个性化服务的需求日益增长，多云和混合云的部署方式将成为常态。其次SaaS也应当拥抱更丰富的“+”形态，即在SaaS工具的基础上提供解决方案，随着客户愈加追求业绩结果，SaaS+模式有助于加强与客户的价值链接，提高转化门槛进而巩固业务护城河。

SaaS真正的核心在于复购带来的收入可持续和可预测性，客户留存越高，业务越健康。低估留存重要性的SaaS企业到一定规模后就会遇到新增客户赶不上流失的问题，增长会瞬间失速。不是产品不够好，而是不存在满足所有客户需求的产品。如果不对客户进行分层测算和经营，会导致过度服务复购差甚至经济模型不成立的客群，对留存好收益好的理想客户却渗透和服务不到位。

抓留存的本质是抓核心需求，企业必须找准理想客户画像（ICP）,在权责口径下算清楚不同行业、不同客群的真实客户生命周期价值（LTV）和获客及服务成本(CAC)。一定要有所为有所不为，才能建立并守住可持续复购收入的大本营，也别害怕在试错的过程中失去低质量用户。让竞争对手去亏钱服务那些不适合我们的客户好了。

ToB企业只有建立了高质量收入根据地，才有市占率、口碑、现金流和打胜仗的人才，才能稳扎稳打地占领其他市场，实现盈利性扩张。但坦白说成长性企业做出战略的取舍并不容易，内部会有很多阻力甚至争议，这时候更需要让权责账说话，让分层客户分析数据说话，让各部门都能说话。

我们曾经帮助多家SaaS被投企业完成产品聚焦和客户分层测算，主动放弃投入产出比过低的不经济业务或黏性极低的低质量客户，回归到需求更为刚性、收入可见性更高的高质量业务中去，在调整完成后不仅收入维持了高增长，还在短期内大幅提效并迅速扭亏为盈。我们的经验是找准并聚焦对的目标客户，更能实现标准化规模化交付也更容易找到提升复购的方法，甚至有可能把毛利提高10个点，获客成本降低10个点，总共提升20个点的利润率。

05，魔鬼在细节，毛利算不清，输在起跑线

我们曾在《SaaS企业成长中的十大陷阱》一文中提到，为了避免陷阱之一“自嗨式价值创造”，产品的价值创造必须以合理的成本进行交付。为了验证经济模型是否成立，我们提出了分层计算边际利润（Contribution Margin）的算法：其中第一层边际利润（CM1）对应毛利，第二层边际利润（CM2）对应扣除获客成本后利润，第三层边际利润（CM3）对应扣除研发投入后利润。

换言之，企业想在现有经济模型下多出利润，必须抓紧每一层边际利润的表现，就从“死抠毛利”做起。

在资本市场的语言体系中，“毛利率”往往与“产品力”直接挂钩，会“死抠毛利”的CEO恰恰反映了公司有产品至上、精细务实的价值观，能够真正实现高毛利才说明公司具备高效的价值交付能力：

1. 需求场景化：将客户需求细分至不同场景的能力

2. 场景产品化：将业务场景抽象成产品功能的能力

3. 产品标准化：将产品功能组合成标准解决方案和标准服务流程的能力

4. 标准规模化：统一标准的高复制性，不断提升经营杠杆、摊薄交付成本，从而实现合理成本的价值交付

真实的商战往往朴实无华，很多时候决定胜负的关键并不在于能否比对手每单多卖1块钱，而在于能否比对手每单多赚1块钱。在“死抠毛利”价值观的指导下，会倒逼企业摒弃一切华而不实和形式主义的做法，回归商业的本质，将关注的焦点放在能直接影响毛利的因素上，比如产品定价、成本控制等。

企业关注毛利绝不仅仅是盯住直接成本，而要全面审视与交付相关的所有间接成本，正如开头提到的需要正视“水面以下的冰山”。在实际操作中，很多企业在进行成本梳理时往往会遇到一系列分类问题，我们在此提出“反推法”和“流程法”两大法则帮企业逐一判定和查漏补缺，还原业务真实成本：

06，获客成本“灯下黑”客户成功要花在刀刃上

CM2对应扣除获客成本后的边际利润，那什么是获客成本呢？

要弄清楚获客成本，先要理解ToB客户生命周期。ToB业务的获客并非 “触客就能落单”的单一决策点，而是一条多环节的决策链。尤其值得注意的是，采购完成不是获客的结束，只是客户生命周期的开始，未来生命周期中持续发生的留客成本同样不容小觑。

获客成本不仅包括市场投放、展会活动、渠道线索分佣等售前成本；咨询顾问、销售代表和解决方案等售中成本，还包括售后的客户成功成本。

理解客户成功时有一个很典型的误区，就是将“客户成功”与“客户体验”画等号。

客户成功的确是“以客户为中心”，但客户成功的目的从来都不是“让客户用得开心”，而是“通过产品为客户创造价值”。一个优秀的客户成功团队能帮公司提升留存，释放增购潜力，并最终转化为LTV。有效的客户成功一定是双赢的，不仅要通过产品帮客户实现成功，还要找到能够反哺自身业务成功的客户。企业得量化客户行为的价值结果，为各层级客户设计针对性服务和支持，确保“好钢用在刀刃上”，毕竟不是所有客户都值得同等的投入，这是资源配置的艺术。

没有扎实的测算就盲目增加获客成本会造成资源浪费，加重经营负担；而获客成本过低，则可能无法覆盖必要的市场开拓和客户维系，同样制约业务发展。因此，合理的获客成本投入至关重要，企业不断优化费用结构、灵活匹配销售策略的过程，就像出港前根据风力条件升级改良船帆一样，只待东风来，即可破浪去。

07，研发投入是“双刃剑”能做催化剂也能做催命符

CM3对应扣除研发投入后利润。研发投入必须基于清晰的测算，能够对应不同产品或项目的需求，也要随时与公司总体资源水平、业务模式、销售策略动态匹配。在开发新产品和二次曲线时，要警惕 “太早期不算账” ，“只看小账不看大账”的常见误区，尤其注意多线投入，避免当下实投入，未来虚回报。

提到SaaS盈利困境，就绕不开“研发投入高”这个话题，究其原因也不外乎市场竞争激烈、技术革新、客户需求五花八门等理由。然而，研发投入有合理的原因，并不代表研发投入多少都合理。我们需要探讨的是高研发投入背后究竟意味着什么？

首先，研发投入高不等于技术能力强。技术能力往往要等产品价值实现才得以验证。研发投入再高，但如果产品价值没得到客户的认可，或者没投入到能反哺产品的可持续、高复用的需求上，那么实际上研发已经偏离正轨，陷入了低效甚至无效的循环，必须立刻叫停或转向。

其次，研发投入高不等于卖得出高价。我们曾推荐过《创新变现》这本书，书名就概括了不少创业者失败的根源：创新必须变现，失败的创业者往往在产品开发完成的最后一刻才开始思考变现问题。产研必须追求商业化，创业者蒙眼陷入泥潭表面上是因为招多了研发和技术人员，本质上是做了卖不掉的产品。

再者，研发投入高不等于现在就得投入。ToB企业试错周期长，很少有毕其功于一役的案例，更多的是靠结合技术愿景和客户需求，先制定产品路线图，持续适度投入逐步迭代产品创新。长期稳定持续投入比短期一次性大规模投入要稳妥。

不惜血本搞研发，业务不一定跑得快，却容易死得早。我们统计了中美上市软件公司的研发投入占比，基本在20%多，不同市场不同交付模式的差别不大。特别是考虑到当下盈利优先的环境，成长型企业更要算清楚研发的投入产出比，把握节奏，提升效率。

这里特别提醒一下，研发投入要费用化。有些公司做了不规范的资本化，扭曲了真实的研发支出水平,容易误判自身盈利空间，最后也无法通过上市监管。

08，研发管理不能黑箱，量化透明才能提效

软件企业CEO和CTO们普遍都会面临几个灵魂拷问：钱花在哪儿了？任务该派给谁？产出了什么价值？由于研发过程缺乏透明化、标准化、数字化的管理，导致了成本算不清、能力估不准、绩效算不好的黑箱难题。

想要打破黑箱、精准释放研发能力，可以灵活运用标准化研发管理工具，将数字化运营落实产研的各个环节。我们建议所有ToB企业使用“研发金字塔”框架动态梳理研发投入，即根据投入目的和时效性拆解研发投入：

我们见证过很多SaaS企业在行业风浪中成功调转船头。其中一家公司自恃技术领先，从不吝惜“星辰大海”的研发投入，每年收入的50-60%都砸在研发上。

随着狂飙突进时代结束，企业果断壮士断腕，砍掉短期看不到产出、仍在大幅亏损的第三四五次曲线，回归至核心业务，只保留一次曲线迭代型研发和二次曲线PMF探索型研发。该企业在6个月之内优化掉75%的研发人员，不但稳住了核心业务基本盘，当年就实现了现金盈利，次年实现权责盈利。盈利之后，团队反而更有信心去做新一轮研发投入的规划，CEO的心态也因为投入可控和盈利获得了更多安全感，稳住了重心再精准调配研发资源。

我们当然不希望创业者们经历这样的艰难时刻，那就需要尽早意识到研发投入的两面性：合理计量的研发投入就像催化剂，会加速和反哺业务，过量投入则会成为拖垮公司的催命符。

09，股权激励是隐形吞金兽，别等到上市前才算清

股权激励，是科技和软件企业最常见的激励形式，用共享企业增值来深度绑定核心团队形成利益共同体。然而硬币总有两面，股权激励是激发团队潜能的利器，也可能是吞噬企业利润的隐形吞金兽。因为企业向员工低价甚至免费授予的股权并非凭空产生，而是变相支付的人工成本，在报表上体现为高额费用，企业想收回股权时还要动用真金白银。

不少CEO开始并不重视股权激励的设计，直到上市前临门一脚时才惊觉这突如其来的“费用炸弹”，使得原本达标的利润瞬间捉襟见肘，不得不大幅推迟上市计划甚至错失上市窗口。特别是A股上市只看扣非后利润，期权成本影响很大，需要提前规划和设计。

血泪教训告诉我们，股权激励绝不仅仅是对未来的奖励机制，而应该在发生的当下就被纳入企业整体财务规划中，并且从CEO开始要准确理解股权激励六要素，才能制定出激励效果好、公司利润影响可控的“双赢”型股权激励计划。

10数字经营分析至关重要，人才和体系缺一不可

市场环境越复杂，企业增长方向的决策就更要谨慎，要把数字经营分析作为决策基础，要发挥数字经营分析的作用，离不开两大核心要素：人才和体系。

对于成长期企业尤为重要的是，建立经营分析团队，吸纳兼具业务视角和财务能力的多面手，搭建业财联动的精细化运营体系，将业务目标转化为财务模型，再通过财务模型的运转情况指引业务目标。

人才是数字经营分析的灵魂。数字经营分析不是简单的数据堆砌，必需有专业人才进行深入挖掘和精准解读。优秀的经营分析人才作为 “数据翻译官”，能够通过分析将复杂的数据转化为辅助决策的智慧。

体系是数字经营分析的骨架。数字经营分析不是一次性的咨询项目，而是构建一台持续高效运转的精妙机器。贯穿业财始终的分析体系，能够确保数据的准确性、及时性和完整性，并在各个节点之间顺畅衔接流转，CEO实时掌握市场势能和内部动能，才能快速做出正确决策。没有健全的体系，即使拥有再优秀的人才，也是“巧妇难为无米之炊”。

我们无法预知未来的“黑天鹅”，但如果CEO不算账、不看数、不搭建数字化运营团队和体系，必然成为企业未来长期可持续增长形成巨大阻碍的“灰犀牛”事件。

ToB业务不怕慢，就怕错。软件开发要敏捷，追求快速试错；但软件创业要精益，追求少犯错。高成陪伴被投企业一路成长，也陪着踩过坑和交过学费，这十大算账原则也还在持续总结和迭代中，提醒创业者避免踩坑就是帮助长期加速。也非常欢迎业界朋友给我们提反馈和建议，知行合一共同促进行业的进步。

高成的名字取自“高屋建瓴，诚者自成”，后一句出自《中庸》，诚以对己、诚以对人、诚以对事，如此践行便自然能成长，也更可能成功。ToB企业做到理性诚实，盈利优先，算清楚权责账和经济模型，并持续迭代和完善运营，一定可以更好地理解业务实质，也更可能做出合理的战略规划和取舍。我们已在大量高成被投企业身上看到了遵循这些算账原则和经营纪律性带来的显著绩效提升。很多企业都尝到了精细化运营的甜头，不但逆势增长而且实现规模化盈利，越做信心越足。最后还是那句话与大家共勉，ToB创业道阻且长，行则将至，行而不辍，未来可期！