华为如何打造高效卓越团队？协会助企讲座第九站走进振光科技

2024年6月15日，协会“助企讲座”第九站走进武汉振光科技有限公司。协会会长吴剑文作为特邀讲师为学员们带来《华为文化内涵解读》《华为高绩效文化与干部管理》等华为系列课程分享，带领大家共同揭秘华为成功的内在基因，感悟企业管理精髓。

市工商联党组成员、副主席盛寒枝，市工商联经济联络部部长官倩、宣教部部长胡学英出席参加，武汉振光科技有限公司总经理葛振杰以及30多位中高层员工共同参加学习。

市工商联党组成员、副主席盛寒枝高度赞扬了振光科技“振兴民族科技，光大创新精神”的企业文化与创新精神，并鼓励要“以学铸魂、以学增智、以学正风、以学促干”，努力构建学习型企业。她表示，市工商联作为民营企业的“娘家人”，将充分发挥好桥梁纽带作用，持续打造好服务民营企业高质量发展的特色品牌，为民营企业发展拓展空间、开拓市场、整合资源、提供服务。

武汉振光科技有限公司总经理葛振杰表示，非常感谢市工商联领导及协会对公司发展的关怀和支持，同时他也勉励大家认真把握本次“助企讲座”学习机会，积极投入学习，从华为成功的经验和企业文化中汲取向上能量！

01

如何学华为？就是要还原华为，在华为的成长过程中学

在解读《华为文化内涵解读》的课程中，吴剑文老师主要结合任正非的个人成长经历以及华为各阶段的发展进程，为大家分析了任正非的领导智慧，并分享了华为发展的不同阶段值得我们学习和借鉴的经验。

如何将“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为文化落地，课堂上吴剑文老师为大家分享了华为文化落地的十三项措施：1、强化培训，反复培训，文化理念入脑入心；2、办好报刊，掌握思想权；3、提炼金句，深入人心；4、讲好故事，理念生活化、形象化；5、精选海报广告，传播理念内涵；6、重视仪式感，演绎理念震撼人心；7、胸怀大爱，从小爱做起；8、心声社区、罗马广场，沟通融化理念；9、给老板娘颁奖，巩固后院；10、吃饱饭不想家，文化落实到一日三餐；11、遍地英雄下夕烟，激励绝大多数员工；12、推荐优秀歌曲影视作品，在艺术享受中理念升华；13、文化要落地，干部带头是关键。

在第三条措施“提炼金句，深入人心”中包括：胜则举杯相庆，败则拼死相救；资源是会枯竭的，唯有文化生生不息；不让雷锋吃亏；烧不死的鸟是凤凰；将军是打出来的；力出一孔，利出一孔；定位决定地位，眼界决定境界；一杯咖啡吸收宇宙能量等金句。吴剑文老师表示，这些金句紧紧围绕华为的核心价值观，更多的是理念、精神和方向牵引，大部分由任正非先生倡导、提出，容易理解和传播，同时也具有普遍的实用性，值得大家学习和借鉴。

对于如何向华为学习？吴剑文老师说到，学习华为的文化不能机械化的照搬、照抄，而是要还原华为，在华为的成长过程中学。对于大多数企业来说，重要的不是学习华为的“现在”，而是学习华为如何走到现在。

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华为早期：外有强敌，内有追兵

吴剑文老师讲到，1994年，华为的业务市场虽然有发展潜力，但它当时在国际上有9大竞争对手，可谓“外有强敌”。这9个竞争对手，除了日本的富士通，都是超过100年的企业，也都是世界500强，竞争难度很大。但从另一角度来看，这对华为也是件好事，出门遇强敌，能够直接和国际接轨。游击队只可能赢得战役的胜利，很难赢得整个战争。如何吸收业界最佳的思想、方法和实践，应对国际强手，是华为当时的首要命题。

除了外有强敌，国内也有竞争者，可谓“内有追兵”。20世纪80年代中后期，国内诞生了国有、民营、多种所有制背景的通信类制造企业400多家，其中就包括后来被业界称为“巨大中华”的四家。“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）-这四家企业中的其他三家都比华为强，它们都有国企背景，都是电信行业的精英。对华为来说，意味着必须在低起点下应对恶性竞争。

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华为的坚守和执着：用乌龟精神，追上龙飞船

在《华为高绩效文化与干部管理》课堂上，吴剑文通过对“华为的特质”“关键在于组织充满活力”“企业文化的核心是高绩效”的分享和解读，进一步启迪转变企业文化建设的思路与重点，激发组织活力。

吴剑文老师讲到，任正非曾形容华为是“一只大乌龟”，华为像龟，认定目标，心无旁骛，艰难爬行，飘洋过海，在全球爬行，是海龟，也是陆龟。遇山爬山，遇水涉水。经得起诱惑。不投机，不取巧，不拐大弯，不弯道超越，跟着客户，亦步亦趋，爬行着满足客户的需求，爬行着赚着小钱。爬着，行者，追着，赶着，经过26年，这只龟就超越了兔子，就变成了一只大象。

华为没有转型，华为就是这么个型，就是一只“小土鳖”，长在村里，然后慢慢往外爬，爬到三线城市、二线城市、中心城市，然后再爬到全世界。“象龟”就是华为的成长路径。它的四只腿像大象，从1987年成立，就是那么一步步爬的艰难的过程，自己约束自己，在自己认定的路上坚定地走下去，走下去就有未来。它的厚积薄发在2000年前后有一个爆发式增长，由一个一文不名、一无所有的中国公司，最后成为世界通讯制造业的老大，现在的华为只有两个指标还落后于竞争对手，其他所有指标全面领先于竞争对手。华为就是这么坚守和执着，一步步积累，一步步走下去。

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公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力

吴剑文老师讲到，一个公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力。人力资源管理的价值贡献就是让组织始终充满活力，通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊，焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，实现持续的商业成功，在适应时代的变迁上实现优先进化。

而自我批判是激活组织，保持熵减，耗散负能量的重要途径；也是组织自我修复与组织自愈的机理力量。任正非曾说：“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”自我批判是任正非长期坚持的价值主张。

华为是如何进行自我批判的？为改进工作作风，华为提出总结出华为干部八条，包括不搞迎来送往、不给上级送礼、不说假话、不许动用公司资源及工作时间为上级或其家属办私事、不许私费公报、反对繁文缛节等。

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企业文化的核心是高绩效

华为员工为什么愿意艰苦奋斗，做出牺牲？首先是为自己和家人的幸福，这是出发点；其次是认同公司的使命和追求，并愿意为之奋斗。因为在奋斗的过程中自己才会成长起来，随着公司和自己成长，就会有更多的兴趣和成就感。总结就是员工能在公司平台更多彩地展现自己的人生，并释放潜能。

吴剑文老师讲到，企业的本质决定是功利，管理的本质决定是效率，经营的本质决定是赢利，员工的使命决定是付出，竞争的本质决定是价格，客户的需求决定是价值。企业要发展人才，激发人的欲望和创造力，使奋斗者得到合理的回报。客户与奋斗者之间价值交换的基础就是高绩效，它在“以客户为中心”与“以奋斗者为本”两个矛盾的对立体之间，建立了一种平衡。

工作的高绩效支撑了公司的发展，公司的发展保障了员工的成长需要。华为人力资源管理体系中的价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理体系，推动了华为高绩效文化的落地，在公司内部形成了一种全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环。

关于振光科技

武汉振光科技有限公司成立于2012年，以创立自主民族品牌为使命担当，专注于面向全球提供可见光、红外热成像光电产品和激光设备及解决方案，产品及方案广泛应用于民用观瞄、视频监控、激光清障及专用测试系统配套等多个领域。

秉持着“振兴民族科技，光大创新精神”的企业愿景，振光科技以人才为引擎，聚集了一批拥有光电专业科研背景与丰富实战经验的精英团队。通过自主创新研发，多项发明专利取得授权，数项核心技术已通过工程化应用。

公司具备完善的软硬件科研平台：取得高新技术企业、军民双向质量认证同时拥有独立的装配车间，配备千/万级洁净，拥有高精度干涉仪、激光筛测平台及高精密光机装调平台等关键工艺、检测及试验设备。2023年，公司总部迁至武汉研创中心，更好的科研环境为公司进一步发展奠定了更好的基础。

展望未来，振光科技将持续不断实现自我突破，以满足并超越客户期待，为振兴民族科技砥砺前行，追梦向上！