全球开店7万家，711如何策划极致产品力？

引言：越来越多的中国企业家认识到“极致产品力正成为最重要、最核心的品牌战略，是 21 世纪全球商业的主战场”。

《极致产品力》日本策划方案落地班是一个产品策划实操课程，可以帮助企业找到增长路径、拿到产品方案。

现今，许多中国读者可能会认为7-Eleven是一家日本公司。实际上，它最初是由“达拉斯南部制冰公司”于1927年在美国德克萨斯州创建的，主要业务是销售冰块。该公司后来更名为“南方公司”（《公司历史国际目录》，第32卷，圣詹姆斯出版社，2000年）。

其后由于诸多因素导致了7-Eleven最终成为日本的子公司。成为日本子公司后，秉承了日本的 “学习”，“适应”，“本地化”和“发展”的特性，并以发展和利用其已经存在的优势。

本文将重点介绍7-Eleven“极致产品实力”，注意到在这一背景下，“服务”也可以被视为“产品”。

对于7-Eleven来说，其成功的主要因素：除运营能力、品牌能力、供应链整合能力，更重要的是711具有极致产品力的创造能力。

供应链整合能力的体现：通过供应商整合和联合配送提高交付效率。根据7-Eleven日本官方网站的消息，1976年9月，7-Eleven引入了供应商整合和联合配送。公司官方网站上的一则消息称：“当时，将不同制造商的产品装载到同一辆车上被认为是不寻常的。通过反复宣传减少交付车辆的环境效益以及向每个制造商交付成本的节省，我们最终实现了联合配送（7-Eleven日本，2020年）。”。该公司不仅仅是在跟随传统规则，而且成功地说服了社会并打破了当时的社会规范。

运营能力的体现：1982年引入POS系统，使其成为最早采用该技术的公司之一，这提升了运营效率，并使POS系统成为现代零售业的关键工具。

品牌能力的体现：7-Eleven日本是日本首家提供24小时公用事业账单支付服务的公司，于1987年10月通过条形码扫描实现。该公司的官方网站称：“由于生活方式的变化，希望在银行营业时间之外支付公用事业账单的人数增加了。因此，我们是日本首家通过条形码扫描引入24小时公用事业账单支付服务的公司”（7-Eleven日本，2020年）。该举措重新定义了日本便利店的角色。

将关东煮发扬光大是其极致产品力的创造能力一种体现

对于每一位阅读本文的中国读者来说，7-Eleven似乎是发明并向世界介绍了关东煮。然而，他们并没有发明关东煮，而是提供服务以及将其呈现给客户的方式。关东煮早在日本江户时代（大约400至200年前）就已经被发明出来了。然而，关东煮的流行可以归功于被称为“便利店之父”的铃木敏文先生所解释的商业本质，他为7-Eleven在日本的成立进行了谈判。“顾客之桥”的概念可以通过铃木先生的陈述来说明：“商业的工作是建桥，公司是这些桥的提供者”，这意味着公司的角色类似于建造连接顾客与其需求的桥梁。

例如，考虑到冬天在街上行走时手感寒冷的顾客，他们进入便利店寻找一些温暖的东西。在这种情况下，便利店就成为连接顾客与其需求的桥梁。通过提供一杯关东煮，便利店让顾客通过吃关东煮来温暖他们的手和身体。为了满足更多顾客的需求，便利店特别将关东煮放在收银台附近。这样，忙碌的顾客可以进入商店，购买产品，然后继续他们的行程，同时满足他们对温暖的需求。这说明了便利店如何扮演连接顾客与其需求的桥梁角色。

由于7-Eleven发明并建立了自己的便利店平台，他们不需要在货架市场上竞争展示方式。相反，其他品牌和产品可能需要在货架上展示方式上进行竞争。例如，我们曾经看到康师傅如何在过去通过购买中国小卖部的“货架权”来控制其产品向顾客展示的方式，从而与统一企业集团在方便面市场上竞争。因此，7-Eleven拥有自己的产品线，使其能够稳步增长并主导市场。

接下来我们分析下，7-Eleven的极致产品力便利店平台和产品的主要体现。

便利店怎么做到极致产品力

从客户的角度销售产品，提供他们真正需要的东西

“以客户为中心”和“站在客户的角度思考”之间的区别是以客户为导向的商业实践中的核心概念，这与铃木敏文提倡的“客户第一”哲学密切相关。前者意味着在业务活动和服务提供中优先考虑客户的需求和要求，关注他们的利益和满意度。这体现在提高产品或服务质量、提升客户满意度以及提供关怀和支持上。后者则是从客户的角度评估服务或产品，以识别改进的领域并提供更好的客户体验。这些理念在提高客户满意度和增强竞争力方面发挥了至关重要的作用。因此，大多数便利店的设计是经过精心策划的。例如，即食食品，如饭团和便当盒，被放置在入口附近，随后是饮料、甜点和零食，杂志和日用品则在后面。这表明7-Eleven商店的布局不是随意的，而是基于逻辑和战略考虑。

确保消费者在每个店铺都能获得相同的质量和服务

这种“相同质量和服务”的本质可以追溯到1927年至1947年间的美国南方公司时期。南方公司的秘书长约瑟夫·汤普森通过每日销售会议培训员工，统一了店铺。他还为冰站服务人员选择了公司制服。汤普森早期就认识到，消费者应该在每个店铺都能获得相同的质量和服务，这也是7-Eleven便利店成功的关键因素。

引入了24小时营业机制

为了适应多样化的工作时间表，1975年，位于福岛县郡山市的虎丸店开始了24小时营业（7-Eleven日本，2020年）。这种本质可以追溯到7-Eleven在美国的时期，1963年，德克萨斯州奥斯汀的一家店铺为了响应客户的需求决定通宵营业。由于附近大学的足球比赛，比赛结束后商店挤满了人，导致它一直营业到清晨。这个事件成为7-Eleven试验性引入24小时运营系统的催化剂。随后，其他地点的店铺也开始24小时营业。虽然它们开始24小时运营的动机和原因可能不同，因为日本更关注社会需求，而美国则是偶然发现了盈利性，但它们都实现了相同的结果，即“在客户任何需要的时候为其提供服务”。

如前所述，这显示了日本人的学习能力。在学习阶段之后，他们迅速适应或本地化，然后从该点进一步发展。

便利店的产品如何实现极致产品力

不仅限于饭团和关东煮，7-Eleven推出了许多具有卓越实力的产品，这些产品都是通过铃木先生的战略开发和推广的，并且取得了巨大的成功。

极致产品力的包装和销售策略

“7-Eleven通过时尚包装和战略销售策略使连裤袜销量翻了三倍”的例子展示了“搭建客户桥梁”的策略。在这个案例中，公司通过改变产品包装和广告成功吸引了更多客户并增加了销售。铃木先生的“商业是搭桥的工作，公司是这些桥梁的提供者”这一理念意味着公司充当了客户与其需求之间的连接者。例如，考虑一位在不能更换衣物的办公大楼里工作的年轻女职员，附近也没有设施供她放置新购买的连裤袜。在这种情况下，便利店成为满足消费者需求的连接点。通过提供更换区，便利店使这些女性可以购买并立即穿上连裤袜。为了迎合更多客户，便利店还扩展了化妆品和女性产品的种类，提供了更方便和令人满意的体验，有效地充当了连接客户与其需求的桥梁。

通过温度策略强调极致产品力

7-Eleven通过“常温销售饮料”使销售额增加了1.5倍，而不仅仅是推广冰镇饮料。“便利店饮料规则——将饮料销售提高1.5倍”的概念旨在通过策略性地增强饮料销售。这个方法建议，通过故意使产品更难以拒绝，从而提高购买动机，可以提升销售。2013年，铃木敏文团队领导的一项调查揭示了一个有趣的现象：“饮料的温度决定了消费者的购买行为”。男性认为“冰镇饮料更美味”，而女性则担心“过冷使身体感到寒冷”和“瓶子放入包里后会变湿”。解决方案是“销售常温饮料”，通过故意降低饮料的吸引力来提高购买动机。结果，销售额增加了1.5倍。这一策略后来被其他便利店连锁如罗森采用。

极致产品力的口味

7-Eleven通过使产品口味可媲美著名店铺来实现极致产品力。7-Eleven频繁寻求著名店铺监督的原因可以归因于毕加索的模仿理论。该理论认为，通过模仿可以加深对作品的理解，模仿的程度与理解、知识和技术水平成正比。在7-Eleven，当面临如何复制著名店铺的口味时，采用了多种方法：店内学习，通过外带研究，并努力以合适的便利店价格复制这种口味。此外，结合著名店铺监督者的建议，可以提高产品的风味和质量，从而提高店铺的“产品开发能力”。本质上，毕加索的模仿理论被应用于“通过添加著名店铺元素进行模仿”，这意味着学习专业技术并加深对烹饪的理解。引入监督产品的主要目的是提高店铺自身的产品开发标准，确保新产品在全面推出前经过多轮小规模测试营销和优化调整。

中国连锁企业如何学习7-Eleven极致产品力的创造能力

· 2007年7月11日，据宣布截至当年3月，全球店铺数量已达32,208家，超过麦当劳，成为全球最大的连锁店。

· 2010年6月，所有门店开始接受信用卡支付，使顾客能够无现金交易。同年12月，全球7-Eleven门店数量超过40,000家。

· 2020年1月，全球7-Eleven门店数量突破70,000家，标志着7-Eleven便利店在全球范围内的广泛普及和认可。

中国的连锁企业更应该学习极致产品力，我们不仅应该学习7-Eleven的品牌、运营和选址策略，更重要的是要学习他们极致产品力的创造能力。