CEO锦囊丨【专精特新特辑】生意难做，如何打好现金流保卫战？

现⾦流是企业的“⽣命线”，关系到企业的兴衰存亡。作为专精特新企业⾯临着哪些经营发展上的挑战？做好现⾦管理需要从哪些⽅⾯⼊⼿？如何保持健康的现⾦流，避免出现现⾦流危机？

带着这些问题，本期36氪《CEO锦囊》栏目，氪星直播间邀请到瑞莱智慧RealAI 联合创始⼈刘荔园、合思创始⼈兼CEO⻢春荃，两位专精特新行业先行者一起来聊聊如何打好现金流保卫战？

在这场直播中两位嘉宾主要讨论了以下问题：

1. 对于中小企业，尤其是专业特新企业来说，面临着哪些经营发展上的挑战？
2. 这一波 ChatGPT 引发的 AI 浪潮给专精特新企业带来了哪些机遇？
3. 企业要做好现金流的管理，应该从哪些方面入手？
4. 利润和现金流哪个更重要？
5. 财务报表哪些指标会让人觉得现金流出了问题？
6. 对于专精特新企业和中小企业来说，如何才能避免现金流危机？
7. 专精特新企业如何打消投资机构的疑虑，顺利完成投资呢？
8. 给中小企业和专精特新的一些建议。

以下为两位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：

36氪：对于中小企业，尤其是专业特新企业来说，面临着哪些经营发展上的挑战？

刘荔园：我主要想谈谈科技创新类企业面临的几个问题。首先是技术的产品化问题，也就是产品市场契合度（PMF）。过去几年，我们一直在讨论PMF，即产品是否能够满足市场需求。特别是当技术转化为产品时，市场反馈如何，这是一个相当大的挑战。找到PMF需要专业的知识和经验，因为很多科技创新企业都会遇到这样的问题：要么技术过于先进，与商业价值不匹配，就像用屠龙刀杀鸡；要么市场预期过高，现有技术达不到预期，存在明显的差距。因此，找到市场和技术能够契合的领域，需要专业的方法论和丰富的商业经验，以帮助企业少走弯路，找到适合自己的产品和市场方向。

其次，是行业选择问题。许多科技创业者技术背景强，可能认为自己的技术可以赋能所有行业。服务众多行业固然美好，但战略节奏同样重要。不同的行业有不同的特点和需求，企业需要考虑自己的产品是否适合这些行业，以及自己的财务报表上的利润结构和现金流结构是否能够支撑。

此外，创业者需要考虑自己的战略节奏，比如短期内专注于哪个行业，未来2-3年又将如何调整。这些都是需要深入探讨和仔细考虑的问题。

最后，回到财务数据上，一些创业者可能过于依赖数据和财务预测。虽然尊重数据和财务很重要，但也需要更客观和灵活地看待数据。因为如果完全依赖数据驱动，可能会忽视商业的复杂性和不确定性。创业者需要关注数据的来源和背后的逻辑，避免因过度依赖数据而失去对市场的敏感度。总之，科技创新企业在发展过程中需要面对技术产品化、行业选择和财务数据等多个挑战。创业者需要具备商业敏感度和判断力，以应对这些挑战，实现可持续发展。

马春荃：我们每天都在处理订单和参与招投标。专精特新企业选择了这条道路，意味着需要大量的研发投入。它们不同于贸易商，贸易商只要有客户和供应链就能立即开张并赚钱。专精特新企业在初期的研发投入很大，回报周期又长。从开始研发到产品市场化、完成PMF（产品市场契合度）、go to marketing（推向市场），再到规模化收入，可能需要长达两年的时间。这就要求我们在平衡短期、中期和长期投资时，要有明智的权衡。

一方面，我们希望产品能够带来变革。但另一方面，我们也要认识到自身的能力限制，避免过度承诺。有时，即使某些订单看起来不赚钱，我们也需要考虑是否要接，因为通过这些订单可以打磨产品，获得实证效果，为品牌增值。与大客户合作，可以为团队提供宝贵的历练机会，与世界一流的企业进行沟通交流，共同创造。在经营过程中，我们需要考虑短期利益与长期利益之间的平衡，设定关注点。此外，专精特新企业的投入周期长，但成长周期相对较短。各种资质需要时间来培养，不是一开张就能获得高薪的。你需要经营一段时间，有收入，有产研投入比，才能获得更高的资质。在参与招投标时，尤其是大型企业，它们有非常严格的招投标指标和门槛，这使得我们很难直接与它们建立合作。这是我们在经营中的一个困境。

作为行业创新者，我们有许多新的价值点和特性，这是好事。但我们的资质和信用需要时间积累。我们需要考虑到产研投资周期长，订单获取不易，这会导致一个重要的剪刀差现象。在成为小巨人或归上企业之前，那段时间是非常困难的。我们需要在这个阶段保持耐心，同时积极寻找突破，以实现企业的长期发展。

36氪：这一波 ChatGPT 引发的 AI 浪潮给专精特新企业带来了哪些机遇？

刘荔园：作为AI行业的从业者，我深感AI技术，尤其是大模型的发展，已经破圈并引起广泛关注。对于专精特新企业来说，AI的应用带来了两方面的机遇：

提升效率：作为AI技术的受益者，企业应该思考如何利用AI提升工作效率。我有许多朋友在不同规模的企业工作，他们都非常兴奋地分享了AI如何帮助他们提高生产力，比如辅助代码生成和文案创作。这些技术不仅在大型企业中得到应用，在中小企业中也受到欢迎，因为它们可以帮助减少人力成本，同时提高工作效率。

新的业务和产品方向：拥抱AI技术还可以帮助企业开拓新的业务和产品方向。目前，许多底层大模型和开源模型的出现，为企业提供了良好的基础。企业可以基于这些大模型，针对特定垂直领域进行调整和优化，解决特定问题。例如，我们曾帮助政府单位开发安全政策相关的大模型，通过将行业知识和特定文风导入模型，有效解决了该领域的特定问题。此外，在建筑领域，AI的应用也极大地改变了设计流程。客户可以直接向模型提出设计要求，而模型能够迅速响应，生成设计稿。这不仅减轻了设计师的工作负担，也使客户能够更直接地参与到设计过程中。总的来说，专精特新企业应该考虑如何利用AI技术提升自身的竞争力，无论是通过提高工作效率，还是开发新的业务和产品。AI技术的结合为这些企业提供了独特的优势，有助于它们在市场中获得更强的竞争力。

马春荃：我非常认同客户在设计过程中可能会感到力竭这一点。在4月份的发布会上，我提到AI可能会取代设计师的工作，但同时也会催生出对审美的需求。总会有人需要表达自己的想法，并进行审美判断，比如指导AI调整颜色，使其更灰暗或更明亮。就像古诗中描述的那样，需要有人指出所期望的颜色，而不是完全依赖AI来做决策。另外，我认为并非每个企业都需要与AI绑定，但AI一定会与每个人紧密相关。就像微信，不是每个人都会成为微信相关产业的从业者，但每个人都会受到微信服务的影响。AI作为一个强大的生产力工具，将极大地颠覆人的知识结构，我们应该尽早接触和使用AI。今年6月，我们的产品即将迎来上线九周年，我们在公司内部发起了一个AI大赛。每个岗位的员工都可以组队，利用AI进行创新和创意，优化工作流程和方法。

我认为AI的机遇无处不在，即使它不直接带来商业机会，也是个人和企业加速发展的助推器。

36氪：企业要做好现金流的管理，应该从哪些方面入手？

刘荔园：首先需要关注的是一些可能被忽视的黑天鹅事件或系统性风险的预防。近年来，随着数字化转型的推进，许多业务和交流都转向了线上和数字化。这虽然带来了便利，但也带来了一些难以预料的风险，比如在非接触的情况下，我们无法通过直观的方式验证信息的真实性。我提出这个问题的原因是，今年香港发生了一起案例，一家跨国企业的CFO在视频会议中被骗，转出了数亿港币。事实上，除了CFO之外，其他所谓的高管都是由AI合成的虚假人物。这不仅发生在金融业务中，在我们的日常生活中也不乏类似案例，比如通过微信视频通话进行诈骗。因此，我认为随着AI技术的发展，这种风险无处不在。许多知名人士和企业高管都可能成为身份冒用或诈骗的目标。

对于企业来说，尤其是创业者，需要认识到时代的发展和AI技术的普及，确保在经营中避免出现黑天鹅或灰犀牛事件，保障安全性。企业需要采取一系列措施来预防这类风险，同时，鉴别信息真伪的能力也变得至关重要。此外，还需要在战略层面做出明智的决策，比如选择正确的方向、产品和行业，因为这些决策将直接影响到企业的现金流和未来发展。在战术层面，企业需要考虑服务模式、客户属性和行业特点，以确保回款现金流的健康。不同行业的客户回款能力差异很大，企业需要探索如何通过改变合作模式或交付体系来提高回款效率。例如，与合作伙伴建立良好的合作关系，或者在面对直接客户时采用更健康的回款模式，这些都是值得考虑的方法。

马春荃：我回想起4月份我们在发布会上讨论的一个观点。当时我们探讨了差旅是否会因视频会议变得不再必要，因为有了AI同声翻译，无论使用何种语言都能顺畅沟通。但我认为，差旅的真正意义在于建立信任关系，而非解决技术问题。在数字化世界中，我们需要辨别对方是否为真人。线下的面对面交流对于建立信任至关重要，即使不发一言，见面本身就能带来不同。

关于如何控制现金流，我认为首先是一把手的责任。如果企业老板能够紧盯现金流和投入产出比，并且对每一分钱的花费都进行有效管理，企业才能实现严格的控制和科学的管理。我记得在2015年和2016年，许多企业，尤其是创投企业，因为无度的花钱而垮掉。许多创业者对花钱和挣钱没有概念，尤其是一些90后、00后，他们觉得钱是花不完的，没有焦虑感和压力。因此，一把手工程需要强化这种认知，即要省钱。我曾听过一个关于王永庆如何省钱的故事，虽然有些调侃，但它反映了一些有经验的企业家对花钱的谨慎和敏感。我认为，除了一把手工程强化认知之外，还有几个方面可以帮助控制现金流：

省事：去年许定波教授提到，如果想省下5%的成本或费用很难，但省下50%则相对容易。这是因为需要大刀阔斧地精简，而不是在细枝末节上优化。

消灭比改善更重要：君联资本的CFO付军华认为，我们需要革新，需要断舍离，改掉过去的行为习惯。例如，报销流程可以通过数字化手段进行改革，实现无需报销，从而减少管理成本和流程。

全员参与：过去，省钱似乎是老板一个人的事，但我们需要激励员工参与到省钱中来。如果员工能够在成本控制上做出贡献，应该给予奖励，以提高他们的参与感和获得感。

省心：我们需要将大组织拆分成小组织，实行精细化运营管控。每个小团队都应该能够自负盈亏，这样他们自然会更注重成本控制。例如，海尔的自主经营体和阿米巴经营模式，都是将这种化整为零的机制应用到组织管理中，确保每个小团队都能核算自己的损益，从而提高主观能动性。这三个方面能够帮助企业更有效地控制现金流，实现健康运营。

36氪：利润和现金流哪个更重要？

马春荃：在财务领域，利润的计算往往带有一定的魔幻性，这种魔幻性背后其实蕴含着科学性。例如，收入的确认并非基于现金流，而是依据交付进度和甲方的交接来确定。有时候，尽管我们已经完成了工作，按照合同规定，这部分收入应当归我们所有，但在现实中，我们可能会遇到工作完成了却收不回款项的情况，这就导致了应收账款的累积。从稻盛和夫的经营哲学来看，他特别强调会计的重要性，称之为经营的实学。他所提倡的是有现金流保障的利润，这是企业经营中的核心。

除了现金流保障的利润外，还有一个重要的概念是自由现金流，即企业可以自由支配的现金流。在SaaS行业，例如Salesforce，虽然有大量的预充值款项不能立即计入收入或利润，但这些资金是企业主营业务的自由现金流，可以被企业使用。客户可能一次性支付了一年甚至两年的费用，这些资金对企业来说至关重要，是企业运营的重要资源。我们评估一个企业的健康程度，不能仅仅依赖于利润。一个企业可能利润丰厚，但如果现金流断裂，它可能就无法继续生存。因此，我认为现金流是企业生存的最基本要素，它就像呼吸和血液循环一样不可或缺。而利润则是企业健康度的综合体现。如果企业的利润很好，但现金流出现问题，就像一个人虽然体检结果良好，但如果不能呼吸，最终还是会面临生命危险。在确保了现金流和血液循环的基础上，我们还需要通过多个维度的指标来评估企业是否足够健康。

总之，现金流是企业一刻也不能缺少的生命线，而利润则是衡量企业健康的重要指标。

刘荔园：我认为，利润和现金流这两个指标都非常重要。首先，企业经营的本质是盈利，因此利润是一个非常重要的衡量标准，它是企业最基础的要求。师兄举的例子很贴切，将现金流比作呼吸，而将利润比作体检结果，这在当前环境下特别突出了现金流的重要性。如果没有现金流，即使利润再高，企业也可能面临生存危机。

然而，我认为这两个指标是不同的。利润对于任何企业都至关重要，这一点与企业的属性密切相关。对于传统行业来说，从开业的第一天起，他们就能清楚地知道每天能赚多少钱，如果无法盈利，他们就不会继续经营。但对于科技企业，商业化的过程可能很长，因此，在产品市场契合（PMF）的过程中，确定产品或服务是否盈利，是否能够带来利润，对于科创企业来说是一个至关重要的因素。这与那些盈利模式直观明了的行业不同。所以，我认为利润对于科技企业同样重要。当然，结合当前环境来看，现金流的重要性不言而喻。但是，如果我们的业务现金流状况良好，却没有利润，那么这样的业务实际上也没有意义。

因此，利润和现金流都是企业健康运营的关键指标，缺一不可。

36氪：财务报表哪些指标会让人觉得现金流出了问题？

刘荔园：从现金流的角度来看，我们更关注的是经营性现金流。对于科创类企业而言，除了经营性现金流，还可能包括投资类和融资类现金流。但我们最关心的还是商业化进程如何，即我们的产品和服务在市场上的表现。

经营性现金流是企业最重要的指标之一，但不同企业可能以不同的方式解读这一指标。例如，对于科创企业来说，可能更关注经营性现金流的趋势，比如按月或按季度来审视其变化。这包括判断现金流是在逐渐减少还是逐步改善。这种趋势分析需要结合企业的业务方向、技术产品以及综合经验来综合评估。因此，对于科创企业来说，经营性现金流的监控和管理应该基于对这些因素的深入理解和分析。通过持续跟踪现金流的趋势，企业可以更好地把握自身的财务健康状况，并及时调整策略以适应市场变化。

马春荃：通常的财务报表主要由我们的CFO来审阅，而我更关注的是经营性的报表，也就是管理会计报表。当然，我也会查看财务报表中的现金流量表，以确保公司的现金流符合我的预期。这种查看更多是结果性的，给我心理上的安慰，因为结果已经产生，我无法再参与其中。但我确实非常重视几个方面：

1.项目单体利润：每个项目都有自己的预算利润和决算利润。公司的整体利润是由各个项目的单体利润累积而成的。在实际操作中，我们会关注每个项目的预算收入、成本、费用和毛利润，并按项目逐一审视。

2.单元组织的损益：我们关注不同单元组织的损益情况，包括一线基层组织和个体销售，这样可以拉通对标，识别出ROI不经济的地方。从组织层面来看，我们需要了解哪些产品线的收入、成本和费用是不均衡的，尤其是收入。年初时，各产品线的成本预算和人员成本预算基本已经确定，但实际销售情况可能与预期不同。有些产品可能会成为爆款，而有些则可能未达预期。我们需要快速洞察这些情况，并根据洞察结果调整投入。

3.费用和成本的投资视角：作为企业经营者，我认为费用和成本是一种投资行为，是一种追求短、平、快回报的投资。通过审视各产品线的业务单元（BU），我们可以了解每个产品线的回报率（ROI）。

4.项目审批和经营参与：项目级的审批是实时的，每个项目都需要经过审批流程。如果项目的毛利润足够高，超过了我们的底线，就不需要审批。分层审批的目的不仅是为了批复，更是为了能够参与到项目的经营过程中，理解项目低价背后的战略价值或经营战术。

5.团队和个人的短期表现：短期来看，我们需要对团队的管理动作进行梳理，了解哪些团队或个人表现出色，并分析其成功的原因。通过短期报表，我们可以识别出具有突破性成长的人和团队。

6.产品线的长期ROI：长期来看，我们需要定期（如月度、季度）回顾产品线的ROI，并根据情况调整资源投入。如果ROI不达标，我们需要分析是因为投入不足，还是市场预期未能实现，并相应改变投资策略。

7.现金内容管理的战略性和非战略性区分：我们将现金内容管理分为战略性和非战略性两部分。战略性投资是那些与资金直接相关、能够看到明确收益的投资。非战略性投资则可能不直接关联收益。在削减费用和成本时，我们需要区分这两者，确保不会损害到企业的根本。通过这种多维度的分析和管理，我们可以更有效地控制和优化企业的现金流和盈利能力。

36氪：对于专精特新企业和中小企业来说，如何才能避免现金流危机？

刘荔园：我认为，企业经营决策中的战略选择与刚才讨论的问题是相互呼应的。首先，行业选择至关重要。如果企业选择的是一个回款困难、现金流不健康的行业，那么企业首先需要认识到这一本质，并评估自己是否具备应对挑战的能力。这需要企业进行充分的评估。其次，关于研发投入，许多企业认为拥有丰富的产品线和产品矩阵能带来安全感。但我认为，尤其是对于专精特新企业来说，更聚焦地投入可能带来更好的投资回报率（ROI）。因为如果将研发投入分散到多个项目，总成本和费用可能远超预期，而且由于资源分散，产出可能无法达到预期效果，导致投入产出比恶化。这是创业者需要深思熟虑的问题，因为它可能与直觉或人性相反。

在战略层面，除了行业和研发选择外，还需要考虑商业模式的设计，以加速现金流回流。例如，如果是SaaS模式，可以通过月度账单的方式促使客户快速付款。或者通过供应商、代理商和合同约束，为企业提供风险缓冲。这些都是在设计商业模式时需要考虑的。

此外，我还喜欢探讨一个有趣的命题：在商业社会中，我们是追求共识还是非共识？在不同场景下，这个问题的答案可能不同。有些人可能认为，如伊隆·马斯克（Elon Musk）那样，拥有突破性创新就无需与他人共识。但对于大多数企业而言，尤其是在外部环境波动时，创始人需要通过交流和外部信息捕捉市场变化，这是非常重要的。例如，如果融资市场或合作伙伴网络出现紧缩，企业在选择合作伙伴时的标准可能需要调整。需要识别什么是安全的合作伙伴，什么是可信的合作伙伴，以避免因供应商或合作伙伴的问题而影响自身经营。这要求企业对整个网络中的现金流和安全度有更敏感的把握，了解所有玩家的信息，并捕捉市场信号，以识别自己在网络中的角色和可能对系统性风险的影响。

总之，企业需要在战略和微观层面做出明智的决策，以确保现金流的健康和企业的稳健发展。

马春荃：我将从两个方面来讨论这个问题：体系和文化。首先，在体系方面，我们需要对战略进行分解，并确保其在组织中得到有效执行。正如刘总提到的企业决策，包括行业选择，这既需要分析也需要一定的运气。选对或选错行业都存在不确定性。但如果我们选择了正确的战略方向，却没有将战略细化到各个业务单元和流程中，就会出现顶层决策与基层执行的脱节。例如，华为所说的“人总在天上飞，业务团队在地上跑”，方向和节奏不一致，这是极大的浪费。老板以为喊个口号员工就会执行，而员工可能只是按部就班，没有真正理解战略意图。这会导致资源与业务需求不匹配，最终影响执行力。因此，我们需要从顶层设计到业务组织架构、价值链、流程、资源匹配和预算、人力资源配置等方面，建立一个科学的分解过程，并不断强调和阐述，以促进组织转型。特别是对于大型或历史悠久的企业，转型的难度更大。

其次，体系还包括系统建设，以确保流程和动作按照既定方向执行。这可能涉及人力资源系统，如OKR对齐、KPI公开透明，以及其他IT流程管理系统。预算管理必须能够在经营过程中实时控制，而不是事后才通过财务记账发现问题。另一方面，文化也是一个重要因素，尤其是结果文化。如果投入资金的人没有对结果负责的意识，那么无论体系多么完善，最终都是空中楼阁。员工必须有责任心和使命感，确保投入的资金能够产生预期的结果。此外，还需要培养ownership文化，即员工认为自己是企业的一部分，愿意为企业发展负责。结果文化和ownership文化虽然可能有关联，但它们代表不同的思维维度。

只有当这两种文化作为基础，配合前面提到正确的战略分解和实时、准确、及时的系统支持，企业才能真正节省现金流，实现健康、伟大的发展。

36氪：专精特新企业如何打消投资机构的疑虑，顺利完成投资呢？

刘荔园：当前融资困难不仅是专精特新企业面临的问题，许多企业在融资方面都遇到了挑战。无论是一级市场还是银行贷款，都面临着融资难和融资贵的问题。在当前环境下，企业需要更高的标准来满足融资要求。

从供需关系角度来看，资金提供方，尤其是一级市场，更倾向于国资背景的投资者。而在银行贷款方面，可能存在资源错配问题，即银行授信的企业可能并不是真正需要资金的企业。对于科创企业来说，需要全面提升自身能力，成为所谓的“六边形战士”。这意味着企业不仅要有宏伟的远景和美好的未来设想，还要有切实可行的近期目标和稳健的经营状况。除了展示宏伟蓝图，企业还需要通过报表等数据证明自己能够支撑长期、中期和短期目标。此外，创业企业的人才结构也面临更高要求。

过去，可能一个好点子或商业计划书就能获得融资，但现在投资者更加关注创始团队的经营能力。特别是在科创领域，这类人才相对稀缺，国家和地方政府正在通过培训班等方式来培养这类人才，希望能够规模化地将知识产权转化为产业成果。投资者现在不仅关注企业的技术、愿景和产品落地方向，还会考察团队是否具备从0到1的创业能力。即使一个人在大公司有丰富经验，也不一定能在创业中取得成功。创业是一项艰难的任务，投资者会考察核心创始团队是否具备极客精神，以及是否有成功或失败的创业经历。简而言之，现在对创业者的要求是全面的，需要他们在多个方面都有所准备和表现。

马春荃：专精特新企业相较于其他中小企业来说情况还算不错。因为超过90%的中小企业缺乏各种融资渠道，既不能进行股权融资，也无法进行债权融资，甚至连信用贷款都难以获得。相比之下，专精特新企业在中小企业中算是处于较为领先的位置。

当前，尤其是风险投资市场，呈现出一种消极态度，或者说投资者心理有些失衡。例如，我曾听朱总提到，他如果要投资一个企业，希望在5年内获得回报，即每年要有20%的利润率。这样的预期实际上已经偏离了风险投资的本质。如果投资者寻求如此稳定的回报，那么他们可能更适合选择传统的股票市场或银行存款，而不是风险投资。然而，对于那些已经在市场上站稳脚跟并得到实践验证的专精特新企业来说，它们已经具备了一定的规模和体量。这些企业可以更多地利用债券融资，比如向银行或其他金融机构申请贷款，利用不同的政策性贷款来填补初期的资金缺口。由于这些企业拥有专精特新企业的认证，它们可以享受到较低的利率、较大的贷款额度，甚至无抵押贷款的优惠条件。这样的资金支持至少可以解决一两千万的资金需求。

在早期，通过融资获得的资金可能也只有一两千万，但这对于企业的成长至关重要。当前的市场环境为专精特新企业提供了更多的债权融资机会。这些企业应该充分利用自身的差异化优势，比如认证带来的优势，来获取低成本的资金支持。这是一个可行的发展方向。

36氪：给中小企业和专精特新的一些建议。

刘荔园：第一点，也是我在机场看到的一句非常有道理的话：不要在非战略点上耗费战略资源。这意味着在战术层面或更细节的问题上，无论是业务方向、战略方向还是产品布局，我们都需要先明确自己的战略是什么，要为之付出多大的代价，以及投入与产出是否相匹配。这是首先需要关注的问题。

第二点，如果从科创企业家的特质角度来说，我认为需要保持开放的心态（open minded）。我们可能会在创业过程中积累了一些成功的经验，但正如之前提到的，世界唯一不变的就是变化本身。因此，保持一种底层的思考逻辑，保持初心和即刻精神，去探索更多可能性是至关重要的。有人说人生是旷野而非轨道，这意味着我们应该用一种归零的心态来看待事物，这对创业者来说是一个非常重要的心态。前段时间，大家热议的一个话题是“何谓年轻”。许多人认为年轻是一种心理状态，一个评价标准是你是否比你之前更有好奇心，对世界有更多的探索欲。如果你的答案是肯定的，那么你就是处于年轻的状态。

因此，对于创业者来说，能否保持开放心态，能否不断地自我归零和刷新认知，是在面对不断变化和挑战中非常重要的心理状态。

马春荃：专精特新企业的创始人往往具备技术背景或高学历，他们可能一直走在成功的道路上。然而，我认为他们应该学会放下，甚至做好企业失败的心理准备。这种“向死而生”的态度，是企业能够良好生存和发展的基础。我自己处理过许多危机事件，我的一个核心理念是：先假设客户已经失去，项目已经失败。保持这样的心态有助于我们保持冷静和淡定。在与客户的交流中，我们可以更加平等、冷静地对话，从而营造出和谐的氛围。对于企业的核心团队成员、管理层或创始人来说，他们是企业的心理支柱。如果没有放下的心态，就会产生焦虑。如果创始人或高管每天都在焦虑中度过，员工的焦虑感会进一步加剧。这就像家庭中，如果父母都失去了信心，家庭的氛围也会受到影响。

在面对艰难时刻或危机，我们应该先放下自我，调整心态，接受企业可能失败的事实。因为每个成功的企业家都经历过跌宕起伏，不是一蹴而就的。例如，张一鸣也不是一次就成功，他也经历过失败和破产。我们要学会如何在逆境中跨越困难，保持“向死而生”的心态。这样，即使企业暂时不存在了，我们仍然可以东山再起，从零开始，实现绝地反击。

总之，对于专精特新企业的创始人来说，学会放下，保持开放和冷静的心态，在面对挑战和危机时，是至关重要的。这不仅有助于个人的心理健康，也对企业的长远发展有着积极的影响。

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