超负荷运转是不可持续的

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Manner咖啡肯定没想到以这种方式出名：日前，这一国内著名咖啡品牌在上海的两家店，在同一天里竟不约而同发生了店员与顾客冲突的事件，一是店员将咖啡粉泼向顾客的脸，另一则是店员在阻止顾客拍照投诉时扭打起来，还打了顾客一巴掌。

起初，很多人本能地同情顾客这一方，涉事店员也在第一时间被辞退；但舆情很快发生了翻转，因为当越来越多内情披露出来之后，人们发现店员爆发的原因是工作压力太大，这让无数打工人瞬间代入。至此，舆情就演变成了“牛马何苦为难牛马”，矛头指向了背后的“资本家”和制度设计，全网都在扒Manner是“咖啡界血汗工厂”。

然而，问题只是在咖啡店本身吗？为什么我们所有人都像是在一个高压锅里？这个社会系统到底出了什么问题？

不可能三角

这次爆出的事件，争执的直接起因都是一样的：顾客抱怨出餐速度太慢。但问题是店员已经不可能更快了——据估算，一个咖啡师8小时内制作80-100杯咖啡就已算是较为饱和的工作量了，而Manner咖啡的员工每天最多要做多达300杯咖啡，也就是说，店员长期处于过劳状态。不夸张地说，在这种情况下，出事是迟早的，就像司机疲劳驾驶也更容易出车祸。

为什么店员会干得这么苦？因为制度设计就是这样。

作为一个快速扩张的本土品牌，Manner崛起的关键之处，就在于它从一开始瞄准星巴克竞争时，所依靠的就是“内卷”：更好的品质、更低廉的价格、更快的出杯速度。在融资神话中，它声称做到了中国精品咖啡的不可能三角：好喝、便宜、优质体验。但如果真能做到，那就不叫“不可能三角”了，我们最好还是尊重市场规律。

以前，Manner以“咖啡师第一”的模式为人称道，也是为数不多能为店员提供定期咖啡课程培训的精品咖啡连锁企业之一，这确实一度为它带来过很好的品质体验，然而当企业快速扩张时，这就难以为继了。尤其是当它竭力试图做到“便宜”时，“好喝”和“优质体验”都可能会崩。

门店只要有钱就可以不断增加，但咖啡师团队的培养却需要时间，扩张过快，店员培训体系跟不上，势必泥沙俱下。更何况，这两年面临经济下行、竞争加剧，到处都在喊“降本增效”，Manner管理团队的策略也一样：让更少人手（并且是不熟练人手）承担起更多工作。与此同时，在市场不景气的当下，员工也更没有议价权，只能忍受极限压榨。

有Manner的店员说，店里3平方的吧台有4个摄像头，如果监控抽查到店员闲着就认定存在人力浪费。为了成本考虑，管理者不断试探一个门店伙伴的极限，4人轮转的店给你砍成3个看看能不能顶住，如果没差评、业绩也还行，再给你砍成2人加1个兼职。很多20平米以内的小店都只有一个店员负责所有，要接各种订单，“基本上连八爪鱼都做不完”。

人毕竟不是机器，这样严格控人效，势必带来的结果就是咖啡师过劳，工作变得毫无乐趣，他们就很难投入地去把咖啡做好。既然最重要的KPI就是单店出杯量，那就尽可能省力点敷衍着做完，甚至把明明很好喝的咖啡豆过萃赶客——顾客发现口味难喝之后，自然也就慢慢不来了，单店的工作量也就至少能少一点。尽管如此，很多店因为只配备一个员工，根本来不及做，不少顾客都抱怨“早高峰等咖啡简直崩溃，再也不买了”。

“店员泼咖啡粉”只是冰山一角，真正的问题并不是靠开除涉事员工就能解决的，因为这背后牵涉到的一个系统性问题 ：如果你想极限榨取人力，却又不能提供足够的激励让人自愿努力，那么就做好准备会冒出各种翻车的意外。

没有系统性思维，就可能“摁下葫芦起了瓢”——你以为在这里拼命用力就行了，结果却在别处造成了许多意料不到的新问题。

“既要又要还要”是不可能的，不知道适可而止，结果就是“抠小钱，付出大代价”——1000多家门店，就算每家店都多加1个人，又能花多少钱？而现在这一次的口碑崩塌，且不说对Manner这个品牌价值的重创，哪怕只是公关费，都将远远不止。

像星巴克这样的咖啡连锁之所以能成功，并不只是因为它咖啡好喝、地段好，还因为它已经成了所在社区的社交枢纽，人们在这里汇聚、互动、休息——很少人只是单纯去喝咖啡的，何况想喝也没必要去那么多次。只要它能扮演好这种社会意义的角色，生意的增长是自然而然的事，因为会有更多人来、还有回头客。

正是因此，星巴克的重点不是“卖咖啡”，而其实是在卖一种生活方式，一种文化，能吸引你有事没事去坐坐，如果没人想去，或去过一次再也不想去了，那咖啡师出杯速度再快也没用。

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Manner的创始人也曾认定其使命是“让喝咖啡成为一种生活方式”，然而，作为新崛起的挑战者，试图挑战星巴克这样成熟的品牌，肯定会发现自己的选择不多。Manner崛起的秘密之一就是价格战，曾把星巴克定了十几年的30元一杯单价打到15元。很多消费者之所以选择它，也确实也就是图它便宜，尤其经济不景气，越来越多的老顾客都自带杯打咖啡，也就10块钱喝杯美式。但现在的模式意味着，它在面临市场危机时只是把旧模式卷到极致，却想不出什么新模式。

这才是这次公关危机暴露出来的真正问题：咖啡师曾是这一系统中最薄弱的环节，没有反抗能力，但最终却正是这块最短的木桶板暴露出了系统的问题，标志着依靠旧模式的扩张已经到了极限。这根本不是一个可持续的模式。

依靠超负荷运转维持的系统

尽管这样高强度的劳动早不是什么秘密，但有一点仍需要解释：就算店员和顾客起冲突，那也不过是“茶杯里的风波”，为什么这次引发了舆论那么大关注？

因为Manner咖啡就是我们这个社会的缩影：这是一个依靠超负荷运转维持的系统，手停口停，容错率很低，每个人都压力爆棚，又缺乏解压的途径，结果就是每个人都在活在高压锅里，一点就炸。

就像十多年前香港巴士阿叔那句名言“你有压力，我有压力”之所以引爆无数人共鸣，是因为确实道出了无数人的心里话：这年头活着，谁没压力？

在两个Manner事件中，争执的直接起因都是顾客抱怨出餐速度太慢，店员首选的处理方式也一样：让顾客退单，然而顾客都不情愿，演变成争执。

对店员来说，他们的工作量已经超负荷了，顾客最好退单，按标准流程处理就行，然而，对顾客来说，退单就亏了——这不是十块钱的问题，而是因为他已经搭进去了时间成本，百忙之中挤出来的十几分钟竟然浪费了，没喝上也就会更不爽。对那位急于赶飞机的顾客来说，要是退单后去机场买贵的，那就是双重损失：更费钱还浪费时间。

虽然有人讽刺：“点杯咖啡就以为自己是上帝了？”但在我们的现实中，消费者可以任何理由或无理由退换货，商家则不可以拒绝，退单被理解为“态度不行”。这既是因为在国内服务业默认的语境中，双方的地位原本就不平等，也是因为近两年经济下行之后，商家只求有生意，对消费者采取了更纵容姑息的态度（比如“仅退款”这种操作），而更深层的原因则是消费者自身往往也在工作、生活中积攒了很多压力，对着老板、家人只能忍着，自己掏钱买的服务难道还不能得到无条件满足？

在这种情况下，压力都传递给了最末端的打工人，他们不仅仅是手脚不停，还要提供情绪价值，满足顾客的期待。在这种情况下，指责店员不能人性化服务客户是不公平的，毕竟人不是机器，在工作量长期超负荷的状态下，咖啡师不可能给客户提供这样的关怀，规则压榨了他的全部时间，就没有余地留给他了，他动弹不得。

到头来，服务势必演变成是程式化的、机械性的、不带感情的，就像机器人，因为制度设计其实就是把人当机器。也就是说，虽然顾客的要求并不过分，只是坚持要求考虑其个人的特殊情况，但规则并没有给这种关怀提供操作的可能。此时，顾客哪怕情绪稳定地坚持自己的合理要求，也可能在对方眼里变成压断骆驼脊梁的最后一根稻草。

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善意是需要有余力的，但如果每个人都困在系统中，已经处于疲惫不堪的高压锅心态，那么就很容易让人觉得“现在社会怎么戾气都这么重”，因为人们都太累太暴躁了，没有耐心，结果就可能演变成转向攻击，让别人（尤其是比自己更弱势的人）来代为承受压力。

现在这个社会谁容易？有形的无形的压力无处不在，而设计出来的制度很少考虑内在激励，更多是惩罚鞭策。这是一个靠超负荷运转维持的系统，容错余地很小乃至根本没有，让人想起被精巧算法困在系统中的骑手，管理者总想着把每个劳动力用到极致，指望着还能从海绵里再多挤一点水分出来。然而，必须承认的是，人的承受能力是有极限的。

中国人的祖先早就意识到了这个问题，所以才说“亢龙有悔，盈不可久”——用力过猛，势必是不可持续的。一味靠不断提高劳动强度的“卷”，意味着我们社会还没有走出“血汗工厂”的思维模式，但如果要走向“新质生产力”，就必须发挥人的主动性和创造性——把人当机器来使用是对人的误解和对人力的极大浪费，因为人真正有价值的地方不在这里。

要解决这样一个问题肯定很难，因为这绝不只是一两个人的问题，而是一个系统性的全盘问题，需要整个社会的转型。

现在这口高压锅不时爆出的低烈度冲突只是最初的迹象，意味着这样一个系统的运作其实是相当刚性和危险的，一点点小事就可能引爆，只有当更多人意识到这一点，重新权衡、反思并作出选择，我们才有可能看到新的变化发生。