陈春花：廉价劳动力不再是企业的成本优势

有竞争力的合理成本是攸关企业实现持续成功的四项基本要素之一。对中国企业而言，认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势迫在眉睫。

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成本是衡量企业管理水平的关键要素，控制成本的能力是企业实现经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，因为最低成本是不存在的，成本只能是合理的。

在改革开放的40多年间，一些企业通过不断追求低成本而获得竞争优势，并自认为实现了迈克尔·波特 ( Michael Porter ) 所提出的成本领先战略，但其实这是一种误解。在波特的竞争战略中，成本优势是指总成本领先而不是最低成本。

这些企业所实现的低成本不是真正意义上的低成本，而是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，是不规范经营以及没有承担企业本该承担的责任而侥幸获得的结果。

有竞争力的合理成本是攸关企业实现持续成功的四项基本要素之一。对中国企业而言，认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势迫在眉睫。

低工资，是制造业企业的成本优势吗？

2010年，富士康做出了给生产线工人加薪的决定，这在当时引发了很大的争议，有相当一部分人认为富士康加薪带来的效应会对中国代工企业的竞争力产生影响。

这样的担忧在台资企业、港资企业和大陆的制造基地里不断蔓延。但是，廉价劳动力是制造业企业成本优势的真正来源吗?

当时，“世界工厂”的模式使中国企业的国际化竞争力建立在廉价的劳动力成本之上，富士康只是一个缩影。这是处于改革开放30多年时的中国不得不接受的一个事实。但是，我们不能因此认为廉价的劳动力成本就是成本优势的来源，而是要找到制造业企业真正的成本优势来源。

可以说，这种认为制造业企业的成本优势来源于生产线工人的低工资的观点是大错特错的。生产线工人最重要的价值是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。

谈到成本优势，我们会自然而然地想到三家企业:美国的西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。

“尽可能最少地占用顾客的时间”并让员工快乐地工作

西南航空的员工部要和18 000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，这份签了名的使命宣言被张贴在总部的显眼处，上面写着:

“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空的价值观以及特有的企业文化。”

西南航空获得成功的原因有很多，但我觉得最突出的一个原因就是员工贡献的成本优势与服务品质。

西南航空的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的平均单位成本为10美分左右，比西南航空高出40%。西南航空的这一成本优势在很大程度上来源于员工突出的生产率。例如，西南航空的飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空和大陆航空则通常需要35分钟。

西南航空能以总成本领先战略实现持续成功，关键就在于“尽可能最少地占用顾客的时间”并让员工快乐地工作。

利用普通员工的才智

丰田坚信一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家设法改进流程，而丰田则赋予每一位员工技能、工具和许可权，使他们能随时解决问题并防止新问题的发生。正因为如此，丰田从员工身上获得的价值远超过竞争对手。

这就是丰田真正的优势——能够利用普通员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。

丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经表示，丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。

基于简单的管理规则

沃尔玛的成功不容易复制，因为它的成功基于简单的管理规则，基于员工有效地执行规则而又不墨守成规。

例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争对手少一个百分点，这样的成果和3%的净利润相比，真是贡献可观。

除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库、全国卫星联机的管理信息系统等使采购成本也低于同行竞争对手一个百分点。这些看似平淡无奇的管理手法，为沃尔玛每天给顾客供应低价商品提供了保证，创造出全球最大的零售企业。

西南航空的成本优势来源于时间效率，丰田获得成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国大多数企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，这实在需要我们好好反思。

令人可惜的是，到2010年时，依然有很多人认为富士康提升生产线工人的工资会使其自身失去成本优势。

结尾：对一线员工的尊重和投入

当然，令人欣慰的是，有一些优秀的中国企业已经觉醒，开始用实际行动来表达对一线工作人员的尊重，并且坚定地相信为此进行的投入是值得的、是公司制胜的重要法宝，这些成本投入会因员工的价值释放而更具优势。

在传统商业观念中，零售是集脏活累活于一身，工资不高，受到辛苦和委屈是家常便饭的行业。但是，有一家规模不大的零售公司，正在受到大家的推崇。

根据《中国企业家》杂志的报道，胖东来超市板块有13家门店，收入超过30亿元，净利1.4亿元。这家规模不大的区域性商超，为什么成为中国零售企业的“顶流”？因为胖东来很特别，却又回归常识的经营理念和企业文化：把员工当人，把顾客当人，也把自己当人。

对员工的尊重和投入，首先从“高薪”开始。在胖东来创始人于东来所著的《美好之路》中，于东来透露，员工薪酬体系大概是，店长月薪5万元，店助4万元，处长2.5万元，处长助理1.8万元，课长1.2-1.3万元，一线员工（保洁、收银等）平均月工资位5500元。每名员工每周工作时长是40-42小时，一年还有一个月带薪年假。

高薪是满足体面的生活，休息要保证足够的休闲，让员工去体味真正的生活之美。胖东来一直强调，我们不是把商品销售给顾客，而是把幸福传递给顾客，让顾客享受商业之美和艺术之美，那么胖东来的员工就必须要了解这种“美”，体验这种“美”。

我们要警惕一味地追求低成本所带来的恶性循环。企业不能只看成本的高低，更要看成本的投入是否实现了有价值的产出，只要创造了相应的成绩，为企业带来了竞争力，这个成本就是合理的。（本文完）

【资料参考】

1.胖东来去年净利润1.4亿，超过永辉和大润发 2024-04-24 界面新闻 https://baijiahao.baidu.com/s?id=1797210480788654689&wfr=spider&for=pc

2.俗人于东来，最懂凡人心 2023-07-03 梁宵 中国企业家杂志 https://mp.weixin.qq.com/s/dSKRSrXJhHDOgev4nEfWcQ

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