湖南
做领导20年，才悟透的14大内幕：很多管理者都陷入了管理误区
新官上任，由员工变成管理者，很容易陷入诸多误区，比如：
作为员工时，只希望开的会越少越好；变成管理者之后，很多人依旧受员工思维影响，不愿开会。
作为员工时，总觉得向领导经常汇报的都是小人；变成管理者之后，在你眼中这类人却成为了你眼中的积极份子。
发现没有，角色的转变，导致了视野、立场的转变，看待事情，对待工作，评判他人的角度和标准也会随之改变。
但绝大部分人很难一下子代入领导的身份，反而会被员工时期的习惯、思维、观念所影响，导致陷入管理的误区。
所以，今天，我就来给大家详细的讲解一下当上领导之后才知道的14个管理内幕，个个都可能成为你的要害，一定要牢记于心，避免踩雷。
一：管理的误区主要是两个方面造成的
1：对人性认知不够
人性是管理过程中一个非常重要的因素。
管理者之所以会陷入管理的误区，很多时候就是因为对人性的认知不够。
很多管理者，过度相信人性的善，觉得自己对员工好，尽量满足他们的需求，员工就会乖乖听话。
但事实上，人性的恶往往会占据上风，只要有机会偷懒，他们绝不会多做一分；即便你对他们再好，他们也不会感激你。
所以，千万不要站在自己的角度去自我良好的揣测人性，否则，你的管理必定一塌糊涂，迟早陷入巨大的误区。
2：角色转换不够
领导者思维认知停留在职员阶段，习惯性从职员角度思考问题。
比如：
在做员工时，最反感领导开会、最反感领导发脾气。
于是，在自己成为管理者之后，也会带入性思考，被惯性思维所影响，尽量不开会、尽量不发脾气。
事实上，这是一种错误的认知。
这种错误的认知，就会直接导致管理陷入巨大的误区。
二：管理者常入的误区和标准答案
误区1：鼓励小报告，还是打压小报告
有人说，这个问题有什么思考的必要？支持下属打小报告，只会助长职场不正之风。
但这种想法颇有点想当然，当你坐在了领导岗位，真正体验了这个视角，就会发现有些事情其实不能以常理而视之。
你对待小报告，应该秉持这两个观念：
（1）领导眼里，没有“小报告”
从管理者的角度来看，只有正式的报告，不存在“小报告”。
小报告这个概念，其实是下属来定义的，是他们用来形容那些为了自身利益而做出不正当行为的同事的特征。
一旦成为管理者，了解团队的真实情况就会变得非常困难。
如果正式报告是摆在桌面上、人人皆可翻看的正史，那么非正式的报告就是被忽视的野史。只有将两者结合起来，才能更接近真实的团队记录。
千万不要单纯地觉得要宣扬正气，就打压下属的小报告行为。
（2）保护小报告，鼓励小报告
你应当重视小报告，鼓励下属打小报告。任何人都可以向你反映问题，向你提供重要信息。
小报告不仅是你获取信息和了解员工动态的重要渠道，也是你管理职能的延伸。
同时，还为员工们提供了一个畅所欲言的场所，是向你表达不满和排解压力的机会。
同时，小报告也是对其他不正当行为的一种有效制约。
对于这些小报告，你可以认真倾听并给予关注，但不要轻易做出判断。你要保留判断的权力，但不要阻止这种反映问题的机制。
如果你担心冤案的发生，因此撤掉鸣冤鼓，那就如同堵住人们的嘴，阻止他们表达诉求和不满。
误区2：要当好人，还是做坏人
新官上任，你最先考虑的问题，可能就是：我是当好人，还是当坏人？
起初，你可能会选择用宽容和爱心来感化他人，试图减少对立和算计，但你可能会发现，这种方法很难达到预期。
反而，他们更可能觉得你软弱可欺。
这并不是因为你的下属品行不好，而是揭示了人性的一个事实：
人们往往会为了争取自己的利益而走向资源丰富的一方。由于你表现得宽厚，你更容易被当成目标，或者说，“肥羊”。
但是，当你意识到这点并尝试改变自己的人设，从宽容变为严格，你又很可能会成为下属们更不喜欢的领导。
你不知道为什么，就变成了比那些坏领导还要被下属讨厌的领导，而你的工作也更加难以开展。
严或宽之间，先采取哪种策略，是每个新上任的管理者必须面对的第一个选择。
如果你不想在一开始就遭遇挫折，并希望你的领导地位能持久并不断改善，那么这个选择题只有一个正确的答案：从坏到好。
正所谓：“先浓后淡者，人忘其惠；先宽后严者，人怨其酷。”
一个坏人变好，人们会越来越喜欢他。
一个好人变坏，人们会越来越讨厌他。
你可能会说，还有第三种选择，就是让好人变得更好。这也是可以的，但这需要你有足够的能力，并且还要看公司是否会给予你这样的空间。
所以我们说新官上任三把火，这句俗语确实是很有道理的。
误区3：是装努力，还是真努力
有人看不懂这个命题。努力就是努力，为什么还要装？
但那些当上了领导的聪明人，最后都学会了“装努力”。
为什么要装努力，装努力的要点是什么？且看下面的内容：
①：思考越多，行动越少
管理者是顶层的手，是基层的脑，因此需要一半行动，一半思考。
越往上升，思考越多，行动越少。
但是，如果你经常停下来思考，却会为人所诟病。
因为下边人看你闲，心理不平衡；上边人看你闲，认为你划水摸鱼。
你行不行动，他们能看出来。你思不思考，他们就不知道了。
②：努力过度反而滋生错误
你如果真的想用更多行动，来向他们证明你自己很努力，可能会有三个问题：
（1）面向过去，缺少总结
缺少清醒的总结，不能防微杜渐。三天一小错，五天一大错，每次犯的错误还都比较相似。
（2）面向未来，缺少规划
缺乏系统的规划，就像一个救火队员，哪里出了问题就去哪里忙
碌，不断救火，不断奔波。
（3）从你管事，变成事管你
工作只剩下拼命跟忙碌，失去喘息的弹性。
这个时候，你一直保持100%的爆发力，反而会让人觉得你没有惊喜。
当你想喘口气，用80%应付也许，又会让人觉得你丢水准。
最后，你也会彻底失去自己时间，感到疲惫不堪，也没有时间去提升自我。
③：做80%的努力，演100%的拼命
我从来不鼓励100%的奉献，这样下去干不长远。
现在很多人不得不面对的职场价值观，就是平时工作要拿出100%的干劲，关键时刻要120%的努力。
可事实是，人不是机器，不可能永远保存最佳状态，一直超过自己的极限更是难事，所以这120%是哪来的呢？
而如果你这次达到了120%，恰恰说明你这个120%才是你真正的100%，你以前做到的所谓100%，其实也只是80%左右。
到以后，他们还会希望你能拿出真实的100%，然后关键时刻再来个120%出来。这样层层加码，你真的受得住吗？
很显然，这种职场价值观是很奇怪的，让每个人都像绷紧的弦一样在运作。
但是仅凭你个人之力，无法改变这种价值观，而你又想做好管理，怎么办？
那你就得演。
演出100%的拼命精神。但实际上，你只付出了80%的努力。
通过这种方式，你才能够拥有喘息的空间，为公司和团队做出贡献，并保持稳定的发展。
当他们偶尔需要你的时候，你看起来也能够爆发出超越平常的能力，但同时，也要避免让他们将你的拼尽全力误解成稀松平常，然后对你不断压榨。
误区4：用小人，还是除小人
对于真正的高手来说，从来就没有小人一说，只有可用之人和不可用之人的区别。
作为员工时，你可能会认为每天向领导汇报、对领导阿谀奉承、喜欢打小报告的都是小人。
但对管理者来说，只要能办成事，能帮自己达到目的的就是人才。
不管他所用的手段是下三滥，还是不入流，成事才是关键。
比如：
“盗嫂受金”的陈平，臭名昭著，可刘邦却看中了他的才能，委以重任，甚至拜他为相。
事实证明，陈平的确给刘邦创造了不少价值，成为他建立大汉王朝的功勋重臣。
史上第一巨贪和珅，在老百姓眼里就是典型的小人。利用自己拍马逢迎的这一套，获取乾隆的信任与喜爱，大肆敛财，中饱私囊。
但在乾隆皇帝眼中，和珅却是一个难得的治国之才。
于公：和珅在军机处，总揽国事，帮乾隆分担了很多的治国压力；而且有他平衡朝堂，制衡群臣，且不结党营私，不把持朝政。
于私：和珅费尽心思讨好乾隆，很懂得拍马屁，总是能拍在关键点上。有了和珅，乾隆的生活才增添了不少的乐趣。
因此，不同的身份和角度看待小人的观念不一样。
所谓小人的评判标准，实际上因事而定。
比如：
搞拆迁，要想顺利，那就要找心狠手辣的人。如果循规蹈矩，一切按明面上的规则来，肯定阻碍重重，难以办成。
管理者用人、提拔人也是同样的道理，真正的管理高手，只会用能帮自己达到目标的人，不管是小人、恶人、还是别人眼中的废物。能在某一件事上发挥出作用和价值，那就值得一用。
所以，在管理者眼中，根本没有小人一说，只有可用之人与不可用之人的区别。
误区5：重物质，轻精神
在员工眼中：给钱就做事，有钱才能使鬼推磨。钱不到位，说再多都是虚的。
这种观念，几乎是每一个底层打工人的固有思维。
但如果你变成管理者，还依旧保持这一观念，且以此为基准去激励下属，管理团队，那就是大错特错。
不可否认的是，物质激励对大多数人来说是最基本，也是最关键的。
但是问题在于，不可能无限制的物质激励，物质激励是有尽头的，当物质激励手段不足时，管理者是否有思路有能力通过为员工提供精神价值来弥补物质激励的不足。
人有两种活法，一种是为活着而活着，一种为意义而活着。
前者表现为物质的驱动，后者表现为精神的驱动。
物质的驱动是本能的，基础的，低层次的。
过分强调物质激励，容易导致人们忽视对内在精神和意义的追求。
而且当物质需求被满足时，物质激励的效果会大打折扣。
所以管理者应该引导员工对精神追求的关注。
精神的驱动是人特有的，高层次的。
人与动物的区别是人能有赋予和选择意义。
人类不仅需要活着，更需要有意义地活着，所以，对人生意义的追求是人类进步的内在动力。
精神激励方法多样。
激励手段可从人们对人生各种意义的理解来设计。
人们会针对诸如安全，可靠，信任，尊重，自主，奉献，支配，掌控，好奇心，踏实，刺激，荣誉，成就，成长，竞赛，信心等各种价值赋予意义，形成对自己的内在驱动。
误区6：重启动，轻收尾
管理者经常会出现口号喊得响，雷声大雨点小的情况。
前期信誓旦旦，雄心满满，做好了各种规划和准备，打算带着团队轰轰烈烈干一场。
可结果，总是虎头蛇尾，坚持不下来，最后甚至不了了之。
短期看不到成果，就容易灰心丧气，自我怀疑。
除了内心缺少毅力和坚持之外，掉入这一误区主要还有4个重要的原因：
①：心性不定
缺乏修炼的人，很容易受到外界和情绪的影响，导致行动的聚焦力不足。
不论是管理者，还是被管理者，行动的聚焦力很容易散失，管理者如果没有咬定青松不放松的专注精神，就很容易造成结果的不了了之。
②：抓不住重点
如果管理者不能时刻明晰工作重点，就容易被环境变化牵着鼻子走。
③：开始太草率
对启动的事情缺乏缜密思考，对自己和团队估计过高，对困难估计不足等等，导致执行困难时推倒重来。
④：机制缺失
靠管理的自觉性，难以始终做到有头有尾，所以外在约束性的管理机制就有必要，比如制定有效的闭环管理制度加以约束。
误区7：重批评，轻指导
企业经常看到一种现象，员工做错了事，上司恨铁不成钢地训斥下属，可是悲剧的是上司努力训斥，员工照常犯错。
这种误区的产生，主要是因为管理者只看到了错误产生的后果，而忽略了员工犯错的原因。也就是说过度重视表象，却没看见问题的根本源头。
固化的认为一切的原因都在员工自己身上，所以，试图用最简单粗暴的斥责和谩骂来让他们改变。
但往往容易适得其反，因为没有对症下药，必然不可能药到病除。
这里的重点在于管理者指出下属错误或过失的同时，能否给予恰当的指导。
管理者需要认清的是：
①：批评在于让对方认识到错误，指导在于帮助对方改正错误。
②：管理者不单要扮演评判者的角色，更要扮演教练导师的角色。
③：指责和指导同行。如果你要批评你的下属，请同时给出你的指导和方法。
误区8：重对错，轻动作
管理者，身居高位，很容易产生一种官僚思维或作风。
只评判事件的对错，从不真正着手于如何去解决问题或错误。
