企业领导不能是大家长，过度保护只会培养巨婴

导读：

在为某新三板上市集团总部进行组织诊断的过程中，我们发现了一个令人警醒的现象：那些像大家长一样为员工操心所有细节的领导，可能正在悄然间毒害组织的生命力。相较于那些只会推卸责任的管理者，这种保护下属的行为所带来的潜在危害更为深远。

关于组织诊断的一些发现

在给该组织作诊断时，发现几个现象：

1.集团了分了十几个职能部门，部门负责人都很能干，但每个部门无法选出第二个能做负责人的员工。离职时需从外部引进，存在适应和留存问题。

2.公司成员教育背景良好，前半段表现佳，获得晋升和加薪。但到某节点后，成长停滞，选择离开或留下的人能力也难以提升。

3.梳理岗位职责时发现，部门负责人在工作分配时，常忽略向上沟通、对外协调、跨部门资源争取等工作，缺乏带教和分配这些工作的意识。

问及原因时，部门负责人给出以下回答：

1.团队成员能力不足，担心做不好被领导批评，领导性格严厉。

2.公司人际关系复杂，怕团队成员受打击而辞职。

3.避免暴露团队成员短板，等自己带好了再让他们参与工作。

4.团队成员跟随自己多年，现在竞争压力大，虽能力稍显不足，但仍会尽力保护他们。自己年龄已大，不求职场突破，只求安稳度日。

一些思考和建议

管理人员对下属的保护？那还是非常有必要的！在下属还没成长起来任其自身自灭，放养式管理，肯定也有人能快速成长起来，同时肯定也会伴随很高的淘汰率。

组织的竞争，说到底，就是人才的竞争。可不是单枪匹马一个人的事儿，得靠一群群的人才，源源不断地涌现出来。

创始人当然厉害，能把一个想法变成现实。但要想让这个想法长久地发光发热，就得靠更多的人来维护它、优化它、提升它。这样，咱们的组织才能长期保持竞争力，稳稳地站在行业的前列。

1.第一步建议人才的盘点

从选人，盘点人，再到御人；从个人到团队，协助打造完美配合的团队。通过科学的人才测评系统招对人，用好人，培养人，激励人。

2.第二步人才的培养、储备和锻炼

在实践中摸爬滚打，对于新人的成长而言，绝非靠简单的保护措施所能轻易达成的。这不仅仅是一个理论上的认知，更是无数企业和组织在人才培养过程中得出的深刻教训。

从公司实际经营风险的角度来看，确实不会给予新人或者基层员工直接影响结果的权限。由于，新人对于业务流程、公司文化以及团队协作等方面的了解尚浅，如果直接赋予他们影响结果的权限，很可能会给公司带来不必要的风险。因此，建立一套针对新人培养的过程管控绩效模式，就显得尤为重要。

新人培养期绩效模式的核心，在于为新人提供一个系统的学习和成长环境。在这个环境中，新人可以逐步了解公司的业务流程和文化，通过参与实际项目来锻炼自己的技能和能力。同时，这一过程还需要有明确的指导和反馈机制。

公司可以安排经验丰富的员工担任导师，为新人提供一对一的辅导和指导，帮助他们解决在实践中遇到的问题。此外，定期的绩效评估也是必不可少的环节，它可以帮助新人及时了解自己的进步和不足，从而调整自己的学习方向和方法。

通过这一绩效模式的实施，新人可以逐步适应公司的工作环境和节奏，积累起丰富的实践经验。他们在实践中摸爬滚打，不断试错、总结、再试错，最终形成自己独特的工作方法和思维方式。这种成长过程虽然艰辛，但却能让他们在未来的工作中更加从容自信地面对各种挑战。

结言

后备人才的梯队化建设，这本身就得投入不少成本和精力。而这些成本和付出，除了那些看得见摸得着的，肯定还包括那些因为犯错、试错而产生的成本。但是，这些成本都是值得的，因为只有这样，才能培养出真正有用的人才，让组织更加稳固、更加强大！而人才的培养，储备，锻炼，从来不是靠保护，而是实践。

后备人才的梯队化建设，本就意味着成本、付出，而这些成本、付出，除了常规意义上的各种成本、付出，也肯定包含犯错的成本，试错的成本。

问题不会自动消失，唯有将其暴露出来，方能寻得解决之道。

短板不会自动补足，只有将其显现，才能有针对性地弥补短板。

本文是作者多年做管理咨询的一些经验之谈，一家之言，不足之处欢迎斧正。大家有其他好的方法，欢迎留言评论或私信，共同探讨学习！