乐尔乐创始人陈正国：把价格打到“最低”的秘密

本文来源：时代财经 作者：张雪梅 黎倩

「消费100人」是一个传递商业领袖新声音的访谈栏目，它输出观点、洞察和思考，以真知灼见启发每一个对消费世界抱有好奇之心的人。此为第6期，看看乐尔乐如何成为国内硬折扣鼻祖。

两个月前，国美集团创始人黄光裕夜访乐尔乐，这家位于湖南长沙的零售连锁企业开始大面积出现在媒体报道的新闻标题里。由于过去极为低调，鲜有人知道它是国内“硬折扣超市鼻祖”。

2011年5月，湖南邵东人陈正国在长沙开出第一家乐尔乐超市，目前门店数量突破4000家，2023年年销超400亿元。开放全国加盟以来，造访乐尔乐总部的人数激增，一个直观的变化是，接待客户过去一天需要5桶饮用水，现在增加到了20桶。

乐尔乐副总裁车海燕告诉时代财经，为确保每个人进来都可以直接找到他，陈正国将办公位安排在总部最外围的接待大厅，从早上8点到晚上10点半，他每天的工作时间长达十几个小时。

乐尔乐的走红是中国零售行业商业逻辑变化的直接印证。当经济增速放缓，性价比和折扣风刮起，一个新的消费生态正在建立，处在这样极其关键时刻的乐尔乐，迎来了自己最好的时代。

重构商品进价和经营成本

6月的长沙，天气已经有些闷热，没有安装空调的乐尔乐上河国际仓卖场里，顾客依旧往来如织。

这是乐尔乐最大的门店之一，面积超2.2万平，拥有6万多个SKU，涵盖除生鲜外的零售产品，在2023年，门店创下年销售额11.76亿元的业绩。诸如“一件也是批发价”“把价格做到极致”的标语在卖场随处可见，收银处也可以见到不少前来批发的消费者打包。

据陈正国介绍，这里商品的平均售价要比外面低30%以上。时代财经走访发现，在上河国际仓，一款500ml的阿道夫洗发水售价18.2元，而淘宝官方旗舰店价格超过40元；资生堂可悠然沐浴露550ml售价38元，淘宝官方旗舰店价格为54.6元。

陈正国将乐尔乐的低价总结为两个重构。首先是重构商品的进价。传统的零售商业模式下，产品从厂家到达消费者手中，要经过经销商、代理商的层层关卡。乐尔乐则去掉中间环节，通过厂对仓发货，缩短中间链路。此外，其坚持现金采购，没有账期，去掉后台费用和一些不必要的匹配服务，以此争取到更低的价格。

不过，随着折扣模式逐渐成熟，缩短供应链已经成为企业共同的做法。但通过极致手段，乐尔乐降低一切经营过程里的成本，从而将售价降到最低的做法，外界难以复制，也就是陈正国口中的“重构经营成本”。

为了节省成本，乐尔乐通常将门店选在租金较低的地段，或通过接手一些商超的原址以节省装修费用。也因此，乐尔乐门店的装修和商品陈列大多比较简陋。

“乐尔乐的服务和体验感有些顾客是不满意的，但是没有办法，如果在服务和体验上做好了，这些增加的成本最终会转变为商品的溢价。”消费者对服务体验不足的抱怨，陈正国也有所耳闻。

不只是门店，就连乐尔乐的总部办公室，车海燕也用了“简陋”来形容，比如乐尔乐总部大会议室里使用的是二手凳，而陈正国的办公室也只有简单的办公家具。

即便如今已经做到了400亿元的年销售额，陈正国对自己仍然很严苛，每天最早来到办公室后会亲自拖地，不过分讲究派头和排场，对客户始终把姿态放得很平。而最近新买了一辆豪车，算得上是他为数不多的高消费。

硬折扣是当下零售行业最火的赛道，但要真正要做到极致性价比，陈正国坦言，条件非常苛刻，需要满足租金低廉，人效6000至7000元，日坪效550-600元等诸多要素。

“如果上河仓店的利润加一个点，一天可以多赚3万多元，但我不会这样做。”陈正国表示，从创业初期，他为乐尔乐定下的基调就是“做让老百姓满意的平价超市”。

“把价格打到极致也能赚钱”

陈正国的经营理念来自于他经商以来一直推崇的三本书——《稻盛和夫》《三国演义》和《狼道》。体现在乐尔乐的经营中，为利他、审时度势和抱团。

出生环境也是影响陈正国日后经商的因素之一。陈正国的出生地湖南邵东，有全民皆商的地域气质。有官方数据统计，邵东有60万人遍布全球各地经商。而这个县级市也曾走出四位百亿富豪。

1996年，还在上大学的陈正国就已经在寝室做生意。当时，他从批发市场拿货，在寝室销售，因为价格比外面超市便宜很多，受到同学欢迎，生意一做就是两年，直到大学毕业。

2011年，陈正国35岁，积累了足够阅历的他开始创业，起始资金是32万元。陈正国还记得当时市场上的零售乱象：价格虚高、假货泛滥。他想要改变这样的现状。

乐尔乐第一家店开在中南大学附近一家约4000平的大超市楼上，当时超市的利润率普遍在40个点左右，陈正国主动降低至17个点。123平的门店包括他在内一共16个员工，年销达到了1700多万元，成为彼时长沙的现象级门店。

陈正国发现，价格压低后，消费者能享受到更具性价比的产品，自己仍然有钱可赚，这也让他坚定了一个想法：改变终端高溢价的情况，把产品的价格打到极致。不久后，乐尔乐楼下的大超市关门，陈正国的店却越开越多。

极致的低价受到消费者追捧，但这种打破原有零售模式的做法也曾招来供应商和竞争对手的不满。

直到近两年，性价比消费兴起，越来越多的供应商、个体零售终端才意识到消费趋势的变化，他们开始和陈正国站在同一战线，并成为乐尔乐的加盟商。

2023年，乐尔乐新增加盟店破千家，较2022年翻了2倍有余。而今年前5月，其新增门店数量就已经破千。

在没有资本介入的情况下，乐尔乐的加盟能够迅速铺开和陈正国“利他”“抱团”的经营理念有很大关系。据其透露，乐尔乐的供应链一直坚持0利润，从厂家拿货什么价格，就给加盟商什么价格。也因此，越来越多的加盟商通过乐尔乐的平台聚集到一起，形成“联盟”。而随着商家联盟壮大，和厂家的议价权也在提升，这又为乐尔乐带来了更多的加盟商。

陈正国表示，乐尔乐创立的初衷就是为了去掉中间商，如果收取差价，就变成了新的中间商，平台一旦通过这种方式产生利润，就失去了本来的意义。不过，要守住初心并不容易，以4000余家的体量计算，只要多收取一个点的差价，带来的都是巨额利润。

不通过向加盟商供应商品赚钱，那么乐尔乐的利润来自哪里？陈正国解释道，最主要的一方面来自直营店的收入，另一方面来自为加盟商做服务的基础费用。

服务费只是一个很小的板块，车海燕透露，乐尔乐门店只追求简洁明亮和清爽，就算是全新装修，整个成本投入应该也是行业里最低的，“我们所有的硬装价格是258元/平。”另外，其强调乐尔乐直营店效益很好，完全能支撑团队的正常运营和公司的健康发展。

“我只是负责搭戏台子”

支撑庞大的门店体系和绝对低价，需要强势的供应链，这也是所有零售模式的底盘。

在乐尔乐的发展中，全国第三大综合性市场——湖南高桥大市场扮演着重要角色。其距离乐尔乐总部只有数百米，是乐尔乐最早的货源地。这里曾举办过第59届秋季全国糖酒交易会，经营商贸流通企业9200多家，经营商品种类超过170万种。

目前，乐尔乐形成了以高桥为基础，产源地厂商为辅助的供应链体系。具体而言，乐尔乐共有230个商贸公司和厂家作为货盘组织的底层结构，分别负责乐尔乐不同的单品类供应。而这230个商贸公司和厂家与乐尔乐的合作模式是——以出厂价直接给乐尔乐供货，挣取厂家2%左右的返点。

事实上，乐尔乐完全直接对接厂家是不太现实的。目前，乐尔乐经营除生鲜以外的所有标品，全品类的供应链搭建非常复杂，需要大量的人力、物力、财力，合作过程中还会产生财务、订单、服务等多种问题，230个合作伙伴作为中间人来协调会更方便，“我们是选择性的完成组织搭建。”陈正国透露。

不过，选品和定价仍由陈正国亲力亲为，陈正国经常自己去和厂家谈价，洽谈以后仍由经销商来对厂家。随着乐尔乐体量越来越大，它在定价上能够更强势。

“我只是负责搭一个戏台子，大家一起来唱戏，把所有的资源全部整合起来。”陈正国反复提及《狼道》中的“抱团”精神。

一直以来，湖南的零售土壤并不亚于一些高线城市，这里诞生了很多零售领域的代表性企业，包括“民营超市第一股”步步高、社区团购企业兴盛优选、量贩零食品牌零食很忙、新茶饮品牌茶颜悦色等。

车海燕表示，长沙的市场环境极其成熟，内卷程度也是全中国最高，企业唯有在这个生态里不断去优化。“越煎熬的地方越能出高手，所以这个环境也造就出了乐尔乐。”

2024年，乐尔乐开始实行全国统一定价，这也是企业规模化走出去的重要步骤。

零售的未来是硬折扣

不管是长沙，还是全国，零售行业都在经历洗牌。

在陈正国看来，在这轮洗牌中，中国零售业态中约30%会倒下，30%因为有利的位置条件能够生存，还有40%会因为改革成功高歌猛进，这在未来2-3年时间就能够表现出来。

“在收支不平衡的时候，商家要从三个方面反思：第一，卖货的模式是否符合消费者的消费习惯；第二，商品结构是否健全；第三，售价是否合适。”

他表示，未来有3个业态具有生命力。一个是便利店，因为它渗透率最高，生命力非常强；其次是线上板块，包括直播；最后是全品类硬折扣，这个是主流。

在这个赛道中，以鸣鸣很忙为首的零食品类率先跑出，但市场想要完成向全品类硬折扣的转变，在选品和供应链搭建上还有很长的路要走。

48岁的陈正国离退休还有12年，在他的规划里，乐尔乐还有不少难题需要解决。

“未来的12年，乐尔乐要持续进行全品类供应链的搭建和优化。乐尔乐要以全国2800多个县为单位，每个县发展一个区域合作人，搭建一条供应链，实现网格化布局。”

陈正国说，之所以以县为单位，是因为比较健康的供应链是以90~120公里半径去配送，再远就很难做到最佳性价比，“距离越短，供应链的仓配成本就越低。”但这个构想无疑对乐尔乐的选品和供应链能力提出了更高的要求。

5月18日，陈正国口中的乐尔乐“天下第一仓”落地在长沙开福区，全品类SKU为3万多个、单仓面积8.5万平，均为中国第一。这也是他为未来县级区域合伙人的合作仓提前打造的模板，成功后可以进行不同程度的复制。

除了搭建供应链，精简SKU也是陈正国重要的任务之一。未来三年，其目标是将仓库SKU减少至1.1万。对于零售终端而言，虽然SKU越多越能满足更多顾客的需求，从而提高店铺的销售业绩，但过多的SKU也会加大库存管理和运营方面的困难，影响店铺的经营效率。

“选出满足消费者需求，同时性价比高的产品很难，山姆、开市客已经有几十年的沉淀，才将SKU数量控制在3000-4000个，乐尔乐和中国零售还有很长的路要走，但相信中国零售业将有机会诞生出伟大的企业。”陈正国如是说。