真正的业财融合怎么做？看看华为的3个方向、“五懂”要求

业财融合不仅仅是财务与业务部门的简单结合，更是一场深刻的企业转型与变革。

但很多企业在推动业财融合过程中，只知道个大概，没有明确的方向和方法。今天和大家一起探讨下企业进行业财融合的大方向以及如何有效融合？

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财务思维与业务思维的三大区别

1、财务思维重短期，业务思维重长期

如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。

有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。 “大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。

大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。

2、总量最大化VS效率最大化

财务追求比率（效率）最大化，业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。

生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化，因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。

3、决策的相关成本原则

业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。

而财务思维在决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。

我们财务与业务相背离、相冲突，往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系，业务则要根据实际情况，做种种变通。

我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文，所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务，了解公司整体运营，了解整个行业的特点及公司所处的位置，才能在两者的权衡中，找到一个合适点。

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财务如何懂业务？

财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？

任正非给财务人员指出了三个方向：

方向一：参与经营分析

华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。

具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。

方向二：参与预算预测

财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？

“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”

计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。

方向三：参与项目管理

企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。

一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。

财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。

财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

那么，财务懂业务要懂到什么程度呢？

华为财经对财务人员提出了“五懂”要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。财务人员如果能做到这五懂，实际已经脱变为一个经营管理人员了。

1、懂项目：了解项目的不同阶段，比如不同阶段对人力的需求是不一样的，不能是一个项目10个人从头干到尾，没有资源的新增和释放；

2、懂合同：比如付款条款是如何约定的；

3、懂产品：这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的；

4、懂会计：比如那个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合在一起；

5、懂绩效：项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。

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业财融合对财务组织结构的影响

案例：某集团业务财务的设计–组织结构示意图

三足鼎立的结构

战略财务：

与集团战略部、绩效部门一起组成企业本部的参谋部门，把战略转化为政策，把公司意志转化为行动。

为集团经营决策提供指导，为下属企业业务财务提供支撑。

分八个专业（对应公司的八大战略，预算、成本、材质、收购等八个领域）。

四个研究团队（汇率、税务、风险、成本）。

要求：要专精，比如能和国家税务总局就某一个政策进行讨论，能钻研出自己的成本管理体系来。这些往往都并非单枪匹马所能达成的。

业务财务：

（销售财务，产品财务，研发财务，海外财务..）-不作数据，把数据做成信息；不做政策，但是会把政策运用到实际中，是战略财务在业务中心的代表。

每个业务单位再往下细分，又配备更下一层的CFO，犹如一张细密的网。

共享服务中心：

集中处理账务和财务信息，提供个标准化报告。

要求是标准化、专业化。

对业务财务的要求：

小CFO，具备广阔的专业知识，辅助该业务单元做经营决策的分析、产品的盈利能力分析等。

业务财务则必须充当通才，拥有广泛的视野和知识面；要用过公司内部的一套财务管理认证体系。

业务财务的工作方式：

走出去，坚持不懈地给其他部门沟通、交流与培训。

你要想开展好自己的工作，让客户理解你是非常重要的。

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如何实现业财融合？

企业实现业财融合的目标是让财务与业务部门紧密合作，共同推动企业价值的创造。 实现业财融合，需要以下8大关键步骤和策略：

1、统一战略目标：确保业务发展和财务规划都围绕企业的长期战略目标进行，使两者相互支持和促进。

2、加强沟通和协作： 建立跨部门的沟通机制，确保业务和财务团队定期交流，理解对方的需求和挑战。创建混合团队或项目组，包括业务和财务人员，共同参与决策过程。

3、提高数据分析能力： 利用先进的数据分析工具和技术，如商业智能（BI）和大数据分析，以便更好地理解业务和财务数据。分析业务数据，提取有价值的洞察，辅助财务规划和预测。

4、建立高效的信息系统： 实施集成的ERP（企业资源规划）系统或其他业务软件，以促进数据共享和实时信息流。确保所有关键业务流程都数字化，便于监控和优化。

5、事前规划、事中控制、事后评估： 制定详细的业务计划，并结合财务预测和预算。在业务执行过程中进行财务监控和控制，及时调整策略。定期评估业务和财务绩效，识别改进机会。

6、财务部门深入业务活动： 让财务团队参与到业务决策中，提供财务视角和分析。如将财务管理前置，在业务决策阶段就进行成本效益分析。

7、业务部门具备经营思维和风险意识： 培训 业务团队理解财务原则，如成本控制、风险管理等。强化业务部门对利润创造和价值贡献的认识。

8、组织架构调整： 设计支持业财融合的组织结构，例如设立业务财务角色，让财务人员直接对接业务单元。构建财务共享服务中心，集中处理标准化的财务事务，释放财务资源参与业务战略。

业财融合，架起业务与财务的桥梁，让数据说话，让决策更智慧。

当下业财融合已是大势所趋，企业要推动业财融合更深入落地，通过深度合作与技术革新，管理运营升级，才能敏锐洞察市场，高效应对外部挑战。

资料来源：长贝咨询

组稿制作：谢朝喜

责任编辑：李前

内容审核：李鸿

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