新零售：一场势不可挡的效率革命 | 万字干货

‍
‍

作者 / 刘润 责编 / 黄静

本文首发于2020年09月

今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

“新零售”最早是在2016年10月被提出来的。

雷军说，某一天上午，他在一个论坛上讲到了新零售的概念；

当天下午，马云在另外一个城市的会议上也谈到了新零售；

很快，刘强东也提出了“第四次零售革命”的概念。

几乎是在同一时间，大家都提出了新零售。

为什么新零售突然成为热门话题？

为什么这么多企业都要涌入新零售的战场？

零售真的有新旧之分吗？

我曾写过一本书《新零售：低价高效的数据赋能之路》，本篇文章就是基于这本书整理而成。

我今天再次和你分享本文，希望能对你有所启发。

互联网流量危机，引发新零售变革

在讨论新零售之前，我们先来看看零售的现状。

过去几年，零售业受到很大挑战。

零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人；

仅2017年上半年，沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。

与之相对应的，是人们很少逛实体超市了。

超市的日子不好过，商场同样惨淡。

很多曾经火爆一时的百货商场，现在门可罗雀。

而另一边，随着互联网飞速发展，电子商务看似高歌猛进，不断吞噬线下零售份额，

导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商，他们认为互联网公司在掏空实体经济。

事实是这样吗？

当大家觉得零售越来越难做时，

2017年全国社会消费品零售总额超过36万亿元，同比增长10.2%，其中通过电商完成的数量大概在10%〜20%。

显然，在很多传统零售企业觉得“末日降临”时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反倒在增加。

而看似发展迅猛的电商并没有吞噬多少线下零售的份额。

2015年，很多电商企业逐渐意识到一个严重的问题：

电商用户的增速开始放缓。

一方面，最容易接受电商的那批用户基本都上网了，

剩下的绝大多数用户，由于习惯、地域、年龄等原因，让他们上网买东西，可能就是一场持久战。

另一方面，因为见识到互联网的巨大威力，大批卖家纷纷从线下走到线上，

开始依托交易电商（淘宝、天猫、京东等）、社交电商（微店、代购、微商等），以及内容电商（微信公众号、IP植入、直播电商等）销售商品。

用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。

卖家比买家增长快，直接导致一个结果：

电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失。

原来互联网不是零售的万能药，至少不是速效药。

原来让大多数人上网买东西，是要靠一两代人的迭代才能实现的目标。

更可怕的是，原来在网上买东西，并不必然意味着便宜。

高歌猛进的互联网电商，遇到了重大危机。

阿里巴巴、小米和京东，都已经感受到增长压力。

怎么办？

去哪里找新鲜、便宜的流量？

这时，依旧被传统零售占据的80%〜90%的广大线下市场，自然就成了互联网电商的进军目标。

怎么进军？

从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先进的装备，攻打传统零售的市场，这就是新零售。

阿里巴巴、小米、京东，以及其他加入战局的公司，虽然战术各不相同，但是战略概莫能外。

一场由互联网流量危机引发的新零售变革，就这样开始了。

零售的本质要明白

要理解新零售，先要明白什么是零售。

零售，是一系列商业模式的统称，

是通过某种交易结构，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；

反之亦然，让消费者找到商品。

用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。

这个场，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个行为。

很多商业模式都可以算作零售，比如线下服装店、超市，甚至一个扛着磨刀器具走街串巷吆喝的磨刀人。

零售的历史非常悠久，但自古以来，它的本质却没变过。

在物物交换时代，有人家里养羊，有人家里种水稻，有人想吃大米，有人想吃羊肉，于是产生了交换。

怎么交换？

把羊牵到对方家去吗？他可能除了换米，还想换棉花、换青菜，这样一来就会非常麻烦。

于是，这些有易物需求的人约定具体的交易时间和地点，后来交易地点慢慢固定下来，成为集市。

集市是商业地产的雏形，其作用就是连接商品和需要商品的人，即连接人与货，我们称之为场。

集市本来是一个约定，后来越来越固定，逐渐演变为今天的商业地产。

商业地产的发展，带来了百货商场。百货商场也是一个把人与货连接在一起的场。

你（人）去商场买西装，商场已经把西装（货）存在库房里，并留了几件在外面，搭建好货架、镜子、试衣间这样的环境（场）方便你试穿，你喜欢就买走。

再后来，出现了连锁商店、超级市场，你去买酸奶、薯片，都是去一个把人与货连接在一起的场。

再后来，出现了电商。

电商也一样，淘宝、天猫、小米商城、京东、有赞商城、直播电商、朋友圈代购、微商等，都是一个个场。

卖家拿着货去连接人，或是买家网聚人，一起去找货。

所以，零售的本质，就是把人和货连接在一起的场。

不管技术与商业模式历经多少次变革，零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。

人货场是零售业永恒的概念。

新零售就是一场效率革命

那么，什么是新零售呢？

新零售，就是效率更高的零售。

互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。

面对新的挑战，将线上线下的优势结合起来，创造更高效率的零售，就是新零售的使命。

怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率呢？

主要有三大逻辑：

用数据赋能，提升场的效率；

用坪效革命，提升人的效率；

用短路经济，提升货的效率。

01.场的效率

场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。

在重新组合这“三流”之前，需要充分了解它们的各种特性。

① 信息流

自从人类有了交易，“货比三家，择优而买”一直是人们坚守的购物法则。

在购买商品之前，消费者需要知道商品的相关信息，用以帮助决定是否购买。

而今天最容易获取信息的方式无疑是网络。

为什么淘宝可以“万能”？

因为它提供信息流的效率大大提升，又快又全又便宜。

包罗万象，又方便比价，所以淘宝成为中国最大的“百货商场”。

互联网提供的信息流，相对于线下，具有非常明显的独特性，那就是高效。

那么，凭借信息流的高效性，互联网就可以干掉传统零售吗？

并没有。

因为互联网电商在提升信息流效率的同时，损失了体验性。

所谓体验性，就是提供复杂信息，这是互联网目前无法替代的。

以买衣服为例，人们在网上买衣服，因为摸不到料子，也无法试穿，只能凭自己的眼光和感觉。

一旦看走眼，就会上演悲催的买家秀和卖家秀。

如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢？

最好的办法就是通过线上的数据赋能，提高线下体验性的效率。

典型的案例就是各种“不卖货的体验店”：

在线下店进行实物体验，获取足够的信息流，然后在线上下单购买。

从根本上来说，就是让效率最高的环节发挥自己的特长，以组合的方式完成零售。

② 资金流

互联网的资金流，有什么优势呢？

显而易见，那就是便捷性。

2011年10月，支付宝推出国内首个二维码支付方案。

此后，移动支付在阿里巴巴和腾讯的带领下，迅速占领各大支付场景，让付款这件事变得极其简单，大有取代线下支付的势头。

但是，互联网的资金流，相对于线下，依旧存在弱点，那就是缺乏可信性。

资金流和物流一直是一对亲兄弟。

在信用机制越不发达的地方，它们越亲近。

“双向同时”是传统零售资金流和物流的常态，也就是人们常说的“一手交钱一手交货”。

但是，互联网将资金流和物流这对亲兄弟强行分开了。

买家和卖家相隔甚远，无法做到一手交钱一手交货，因此必须做个约定，到底是我先付钱，还是你先发货。

这两件事情没有办法同时进行。

于是，人们发明了担保交易，如支付宝、PayPal等，让消费者能够放心地在网上购物。

然而，线下资金流依旧有自己的优势，那就是大额交易；

线上资金流更容易发生在小额交易上，而大额交易可能会存在可信性的心理障碍。

在新零售的效率要求下，将线上的便捷性和线下的可信性结合起来，就成为资金流提高效率的必然选择。

京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，都是通过数据赋能互联网的资金流，让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。

③ 物流

物流未来，互联网信息流的高效性、资金流的便捷性，与线下信息流的体验性、资金流的可信性，仍然会不断博弈。

最终谁主沉浮，现在还不能下定论。

因为在零售的“场”中，还有一个要素在快速演化，那就是物流。

物流在互联网和线下也有明显的区别。

互联网的跨度性和线下的即得性，正在进行激烈的对抗和合作。

衡量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的指标是近。

线下的人找货，范围有限，但如果变成互联网的货找人，就会出现一种新情况：

全世界的货物都可以奔向你，价格也会被拉平。

这就是互联网电商物流的跨度性优势。

但是，线下人找货的即得性优势，也是线上物流目前难以企及的。

如今蓬勃发展的便利店就是以此为安身立命的本钱。

线下即得性的优势，值得传统零售长舒一口气，放下心中的石头。

但是，不要忘了，线下即得性是通过“近”来实现的。

同样地，在新零售的效率要求下，用数据为物流赋能，让“快”和“近”殊途同归。

为此，各种新技术、新专利都在努力，

从亚马逊的“预测式出货”专利，到天猫、京东的大数据分析提前备货，再到无人机配送，以期实现库存更近，物流更快。

通过数据赋能，这两者正在殊途同归，合二为一，成为新零售最坚实的基石。

02.人的效率

讲完场，下面从人的角度来看看如何提高零售效率。

人（消费者）对零售意味着什么？

一切商业活动的起点，是消费者获益，零售当然也不例外。

人，对于零售来说，是起点。

人（消费者）通过场（商场、超市、便利店、电商等），与货（商品）产生联系。

每个活生生的消费者，来到商业中心，都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。

尽管如此，我们还是可以用一套基本逻辑，来理解这看似不同的一切。

这套逻辑就是：销售漏斗公式

销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

其中，流量就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。

人流量大的店面叫作旺铺。

转化率就是进店的人最终有多少买了东西，线下称之为成交率。

客单价就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。

买得越多，价值越高。

复购率就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大，线下称之为回头客。

显然，这个公式右边乘出来的数字越大越好。

不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量销售的效率。

均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。

每平方米的年销售额，用专业术语来讲，就是坪效，即每平方米面积创造的年收入。

从销售效率来看，在线下，经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米租金的情况。

这就是所谓的“坪效极限不够租金底线”，说明当下的业态不该出现在这里。

线下不同的地段养不同的业态，层次分明。

可以说，坪效极限制约了传统线下零售的想象力。

在新科技（比如互联网、大数据、人工智能等）突飞猛进的今天，有没有办法利用创新技术提高坪效，甚至发动一场“坪效革命”，以突破传统的坪效极限呢？

用传统的方法，尽量接近坪效极限，这需要用户思维和产品思维；

但要突破，甚至大大突破坪效极限，唯有依靠交易结构思维，用时代赋予的高效率工具才能做到。

既然销售漏斗公式是四个要素相乘，那就从这四个要素上想办法：

用流量思维取代旺铺思维；

在互联网条件下用社群经济来精准匹配，提高转化率；

依托大数据分析，更加洞察消费者，增加连带率，提高客单价；

凭借优质的产品和服务，让消费者成为会员，提高产品忠诚度。

① 流量革命

任何一种零售都必须有与消费者的触点。

没有触点，就构不成场，就无法把人与货连接起来。

这些触点也是销售漏斗被触发的地方。

每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。

所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件事，就是用流量思维取代旺铺思维。

深刻理解所谓“旺铺”，不过是某个特定历史阶段，由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。

流量如水，来来去去。

消费者去哪里，流量就到哪里；

流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。

在这个过程中，利用数据赋能后的信息流、资金流和物流带来的机遇，发掘可能的流量来源。

以小米之家为例：

过去的小米之家，开在写字楼里，一般只有小米产品的粉丝才会去，人少，没流量。

现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。

而快时尚品牌之所以选在那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费产品。

手机是低频消费产品，一两年才买一次。

对此，小米之家有一个关键打法——低频变高频。

过去几年中，小米投资了不少生态链企业，包括充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车等，多种多样。

小米之家现在有20~30个品类，200~300种商品，如果所有品类一年更换一次，就相当于用户每半个月就会进店来买一些东西。

虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频。

这样一来，把一年来买一次手机的低频，变成了每半个月来一次的高频；

把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西的高效流量，从而解决了流量问题。

② 转化率

在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，

在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。

在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。

还是以小米之家为例：

小米之家最早也是以小米手机的粉丝群体为主，也就是社群经济的雏形。

新的小米之家则在此基础上更进一步，用爆品战略和大数据选品，将优质低价的产品推向更多用户。

爆品战略带来两个好处：

首先，可以在单件产品上倾注更多的心血，因此设计感、品质都有机会做得更好。

一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。我们称之为“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住要买。

其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。

一件品质好又便宜的商品，当然能带来更大的转化率。

因为爆品战略，这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品，现在摆在了更广大的线下用户面前，

而通过大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，也可以大大提高用户的转化率。

③ 客单价

提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。

小米之家以提高连带率和增加体验感，来提高客单价。

④ 复购率

用会员制，让用户自己不停地买。

消费者成为会员，意味着在交易之外，双方建立可持续互动的关系。

相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。

03.货的效率

讲完场和人，最后来看看如何提高货的效率。

零售是整个商品供应链的最后一站。

一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，可以归纳为D-M-S-B-b-C。

企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。

在这个完整的链条中，可以组合成多种商业模式：

消费者在地摊的小商贩那儿买东西，可以称为b2C；

消费者去超市买东西，就是B2C；

超市找经销商进货，是B2B；

超市出租柜台给经销商卖东西，则是B2B2C。

但是，不论哪一种模式，不管链条有多长，作为消费者，都只能通过零售的场，也就是从B或者b手上买东西。

然而，消费者为什么一定要在商场或者电商那儿与产品见面呢？

也就是说，为什么消费者必须依靠所谓的零售场景，在指定时间、指定地点“约见”商品呢？

在传统的商品供应链中，有一个严重的问题，那就是定倍率很高。

什么是定倍率？

定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。

100元成本的东西卖500元，它的定倍率就是5。

定倍率是商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。

定倍率越低，效率越高。这中间的差价也叫作交易成本。

站在消费者的角度来讲，交易成本就是如何找到商品的成本；

站在企业的角度，则是商品怎么找到消费者，彼此发现的成本。

交易成本是必要的，但是那么高，就不一定必要了。

因为不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同，不同商品的定倍率也各不相同。

在基本技术稳定的情况下，各个行业会慢慢磨合出稳定的交易成本。

今天，中国各行业的平均定倍率大概是4，高于世界平均水平。

在互联网冲击之下，国内很多零售企业遭遇灭顶之灾，大多是因为这些企业的效率太低。

美国互联网比中国更发达，但为什么没有对美国的零售业产生这么大的冲击？

因为美国零售业发展的时间要比中国长很多，

在互联网到来之前，美国的零售行业通过竞争的方式，已经经历过行业内部的不断优化和升级，所以效率相当高。

在新零售浪潮下，缩短商品供应链，减少其中附加的交易成本，成为提高零售效率的一大关键。

零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。

怎么优化？

零售商不应该仅仅面对消费者，还应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。

这种新零售的趋势，可以称为“短路经济”。

短路经济主要体现在两个方面：

①缩短环节

比如，梅西百货缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式。

②链条反向

比如，团购网站把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成 C2B（Customer to Business，即消费者到企业）的短路经济模式。

所以，要么借助一切可能的新科技，短路供应链中的不必要环节，降低定倍率，给消费者提供性价比更高的产品；

要么消费者越过零售商，直接找上游，甚至最终制造商。

接下来，我们用几个案例来说明短路经济是如何起作用的。

案例1：Costco

Costco 借助M2B（Manufacturers to Business，生产商直接面对经销商）模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，Costco 由此取得了巨大成功。

Costco 放弃了通过商品差价来赚取利润的传统超市模式，转而以会员费为主要利润点，

将自己的身份从卖货者变成服务者，通过会员制来圈定目标客户。

同时，会员制也便于提高客户的忠诚度。

这种主要利润来自会员费的商业模式，给了 Costco 必须进行短路经济，大刀阔斧砍掉中间环节，极大降低商品价格的原动力。

怎样才能做到极大降低商品价格呢？

商品的售价主要取决于两个因素：

一是进货的价格，二是零售商的毛利。

在强大的会员体系支撑下，Costco 在这两方面都尽可能地做到最低。

案例2：名创优品

名创优品借助M2b（Manufacturers to Business，生产商直接面对经销商）模式，短路S和B，价格只有别人的三分之一，

名创优品创业4年，年收入做到了100亿元人民币。

名创优品的店铺都是100〜200平方米的小店（b），但选址很好，几乎都开在购物中心和主流步行街，

而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务。

人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务之后，顺便走进名创优品的门店挑挑选选。

这极大地减少了消费者购物的时间成本。

名创优品用一种介于直营和加盟的开店模式，叫作“直管”。

直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。

投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。

然后，你就等着分钱吧，管理的事情，我来。

名创优品借此迅速聚集了1,000多家小b的购买力，直接去制造商（M）拿货，中间没有什么总代理、省代理等各级代理。

日用百货的商品供应链被短路成了 M2b（Manufacturers to Business，生产商直接面对经销商）。

案例3：天猫小店

天猫小店借助S2b模式，短路B，天猫小店挑战了7-11等传统连锁便利店。

到底什么是 S2b？

按照阿里巴巴学术委员会主席曾鸣的解释，S指大的供应链平台，会大幅度提升供应端效率；

b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让它们完成针对客户的服务。

小b是生长在供应平台上的物种，它有可能是一家夫妻店，有可能是一位网红，也有可能是一位设计师，

S这个大平台要保证质量和流程的高效，但最重要的是让小b自主地发挥它们最能触达客户的能力，把人的创造性和系统网络的创造性有机地结合在一起。

大平台S不承诺给小b提供流量，不承诺保证小b的生存，但会提供后台支持。

小b要自己去找流量，甚至对于起步的平台S来说，要找到自带流量的小b。

实际上，任何小b在不同的网络平台上都有自己的小网络、小圈子，它们可以利用自己的互联网工具影响一批人。

怎样让这些小b充分利用自带的流量，充分发挥自主能力，形成一种新的驱动力，这是未来非常有趣的一件事。

案例4：红领西服

红领西服借助C2M（Customer-to- Manufactory，客对厂）模式，反向整个商品供应链，红领西服不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。

商品供应链 D-M-S-B-b-C，从左往右，是传统商业的正常流向，是正向的企业设计、生产、销售。

站在企业的角度，这个方向太正常了。

企业决定生产时，并不知道每一件具体的商品卖给谁。

虽然也会做一些市场调研，但毕竟是预估，不一定准确，怎么办？

企业会先生产出来，然后用利润“聘请”整个商品供应链帮忙找到消费者，把产品卖给他们。

所以，在这个从左到右的商品供应链，零售被称为末端。

但是，把零售当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。

商品供应链里的库存问题，甚至有一个专门的名字：牛鞭效应。

从零售商层层反馈到制造商的数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。

而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。

虽然商业世界想了无数的方法，库存问题也有了不少优化，但是它依然是正向商品供应链的顽疾。

那么，把商品供应链反过来，零售不再是链条的末端，而变成开头呢？

如果能拿着有名有姓的真实需求，反向往上求，按需生产，不就没有库存了吗？

于是 C2B 模式、C2M 模式，应运而生。

用 C2M（Customer-to- Manufactory，顾客对工厂）模式，消费者可以买到完全为自己定制的产品，而且更便宜。

C2M 模式虽然尽可能地减少了中间环节，但对制造商会不会造成压力？

毕竟，工厂的原材料总要备库存。

再举个必要商城（一家C2M模式的电子商务平台）的例子：

与必要商城合作的鞋厂总得事先购买皮革和鞋底等原材料，

必要商城 CEO 毕胜认为，C2M 的原材料库存不会对制造商造成压力，因为原材料本身是保值的，有时还会增值。

比如，从非洲购买的原材料，一旦非洲出口量减少，还能增值。

但原材料一旦做成产品，成为积压的库存，就会大幅贬值。

未来，中国制造的趋势是：

低质高价和低质低价的商品，存活空间会越来越小，甚至被逐步淘汰；

高质低价的零售业，将迎来它的时代，而 C2M（Customer-to- Manufactory，客对厂）模式是实现高质低价的一个有效手段。

需要新的商业思维

要抓住新零售的热潮，更重要的是能够提炼一套抽象化的思维方式，能够用商业的逻辑去看待这个世界的本质问题。

01.进化思维

曾经，线下零售就像地心说一样，被当作零售的本质。

后来，互联网电商出现了，

人们发现，线下零售原来只是零售的一种形态，并不是本质，甚至不是最有效率的一种形态。

这时，很多人开始信仰像日心说一样的互联网电商。

同样，互联网电商遇到了发展的瓶颈，被证明也不是本质。

很多传统线下零售就像地心说拥护者一样，欢欣鼓舞：你看，总算要“回归本质”了吧。

但是，互联网电商遇到问题，并不能证明线下零售就是本质。

西尔斯是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售。

零售一定会继续往前走。

它的本质在前面，永远不在后面。

这就是“进化思维”。

思维模式和生物体一样，必须不断进化。

我们今天对新零售的理解，也一定会在某一天显得很“旧”；

本文的内容，有可能在10年后甚至5年后来看，有明显的时代局限性。

进化，必须一步一步往前走，从不停止。

加入时间轴，用俯视的眼光看待零售的变迁，就会发现：

这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。

02.本质思维

在一个行业从业过久的人，特别容易被方法论带来的成功蒙蔽双眼，忘记什么才是本质。

我是这么对客户笑的，我是这么设计灯光的，我是这么陈列货品的，我是这么和供应商谈判的⋯⋯

这些打磨了几十年的方法论，有可能让你在零售业获得了巨大的成功。

这些对不对？

对。

有没有用？

有用。

但这些都不是本质，

它们都是在信息流、资金流、物流的一个特定组合下，取悦客户、优化产品、提高效率的方法论。

零售的本质，是连接人与货的场；而场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。

在稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。

03.系统思维

商业模式，就是利益相关者的交易结构。

新技术、新思维条件下，交易结构发生了变化，

必须有相应的系统思维与之对应，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。

用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；

用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质寻找新的方法论；

用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。

一切商业的起点都是消费者获益，让对方获益的时候，你才会因为交易的逻辑换回你的价值。

商业世界不管有多少种变化，有一个方向永远不会变，就是商业效率的提升。

本文干货清单

零售的本质是把人和货连接在一起的场；新零售是一场效率革命。

1.新零售，是效率更高的零售

① 场的效率

信息流；资金流；物流。

② 人的效率

流量革命；转化率；客单价；复购率。

销售漏斗公式：销售额=流量×转化率×客单价×复购率

该公式可以用来衡量销售额，却无法衡量销售的效率。

③ 货的效率

定倍率：商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低，效率越高。

未来，中国制造的趋势是：

低质高价和低质低价的商品，存活空间会越来越小，甚至被逐步淘汰；

高质低价的零售业，将迎来它的时代，而C2M（Customer-to-Manufactory，客对厂）模式是实现高质低价的一个有效手段。

2.新的商业思维

① 进化思维

② 本质思维

③ 系统思维

*个人观点，仅供参考。

内容来源：“新零售，就是效率更高的零售。”本文首发于商业评论，内容由刘润著作《新零售：低价高效的数据赋能之路》整理而成。