广东
案例：
某区域经理小王基础薪酬1.5万每月，年度业绩指标是1500万，年度管理奖金基数10万。
1、个人业务提成
公司重要客户可以掌握在销售经理手上，但是需要接受监督，记住千万不能让销售经理带走重要客户，不能够忽视“铁三角”，什么叫铁三角？售前技术支持、销售跟售后三位一体，同时跟客户发生关系。
如果只有销售经理跟客户发生关系，他带走客户的能力很强，所以很多企业不敢培养人才的原因就怕人家带走客户，那是由于你的管理动作没有做到位。
然后个人业务分成两类，一是独立完成就拿完整的提成，二是支持他人完成，拿贡献提成。
这里跟大家说一个事情，管理者帮手下去拿业务，要不要给提成？有些人说不要分钱，因为是管理者应该做的。
但是你要想一个后果，如果这些事情都是管理者应该的，下面的销售员可能会没有那么强的兴趣去提升自己的能力，所以要去分他钱。
有几个要求，第一你要求我去帮你谈业务，我可以帮你去，但是要分钱，如果不想分钱，那你就自己玩。
第二不保证成功，但我会努力，所以你不要说出去帮你谈，最终搞黄了，这是你自己选择的结果，有些管理者搞得很尴尬，帮人家去谈，没谈下来被人家抱怨，说我们的领导者很无能。你抱怨别人，那你不要找人家就是了对吧，这叫内部规则的问题。
个人业务提成还要将不同类产品的提成差异考虑进去，新产品、老产品、滞销产品、热销产品、新客户、老客户该分开的要分开。
2、团队业绩提成
管理者提成，建议拿到销售员相关提成的15%~20%，前提是管理动作真正做到位，有的销售不愿意做管理者为什么？一是你的薪酬不能有效地拉开，主管的底薪比销售员高500块，谁愿意干？
然后销售员的提成给5%，主管的提成给5‰，谁愿意干？还不如自己努力干销售，费那么多事干啥？他得想办法靠着管理团队发财，能够挣更多的钱，他才愿意去管。
薪酬能真正拉开的前提条件是什么？是你想变成管理者真心不容易，难度跟收入的差距，两者要对等，把这两个都弄好。
团队业绩提成设置起始值，当月团队目标业绩完成率低于80%的时候，不要拿团队业绩提成，你的管理动作没有做到位，如果后期能够补上也可以补回。
我曾经跟一家公司合作的时候，发现他们有一个问题，他们分子公司的总经理干了一件特别奇怪的事，他们分公司特别亏钱，招了一堆歪瓜裂枣过来，然后还一直不停地招人，培训工作做得很不到位，但还是一直不停地招人，亏钱越来越多。
为什么那个总经理这么干？后来我才知道，他们的提成是总经理可以收“过桥费”，这个人没有业绩不要紧，只要有了业绩，他可以从中间分，所以就拼命地招人，搞了一大堆人过来，实施人海战术。
他不考虑经营的问题，实际上是因为薪酬绩效制度有问题，所谓的分公司总经理钻了很深的空子，所以我们得给他设定一个起始值，团队业度目标达成不超过80%的时候，你就不要拿提成
