校长的“高难度沟通”有4种常见的情形——“任务布置”“拒绝”“批评”和“冲突处理”。
来源 | 中国教师报
作者 | 李海林 上海新纪元双语学校校长
校长(书记)作为学校的管理者,不管愿不愿意,他都是所谓的“坏消息发布人”。管理者在组织内外“发布坏消息”,管理学中称之为“高难度沟通”。
校长的“高难度沟通”有4种常见的情形——“任务布置”“拒绝”“批评”和“冲突处理”。
1. 任务布置
“任务布置”是校长最常见的工作之一。
教师的工作中有许多不固定、不明确的“例外”工作,校长的职责就是根据学校实际将这些“例外”工作作为任务布置给教师。
因为是“例外”,教师有比较大的空间“婉拒”,于是校长的工作就有了“难度”。
如果校长动用行政命令强行布置,可能引发不必要的冲突。
此时,校长可用的沟通策略是将这些“例外”工作系统化、结构化,与学校其他工作联系起来呈现给教师,从而向其呈现一种大的局面:大家都在承担不同的工作,这些工作是联系在一起的,如果分配给你的任务被耽搁,则会影响其他人的工作推进,甚至影响全局。“全局”之大,且同伴会受自己的拖累,这让教师会有压力。
同时,让教师既看到自己被额外分配的任务,也看到学校其他人被额外分配的任务,心理上也会有平衡感。
需要特别强调的是,校长一定要把自己也放到这个任务框架内,明确自己额外承担的工作。
2. 拒绝
校长确实有一点权力,但权力又确实不大。
于是校长常常不可避免地遇到“老师向我提出要求但我又做不到”的情形,“拒绝”成为校长容易遇到的“高难度沟通”。校长要“学会拒绝”:
第一,不直接拒绝,而提出答应要求的前提条件。于是拒绝“你”的就不再是“我”,而是那个“条件”。
第二,不直接拒绝,而告知要达成你的目的的客观程序。例如你今年想评高级职称,按有关部门规定要走申报、资格审核、材料审核、专家评审、公示、聘任等流程,在这个过程中,哪些是我可以决定的,哪些是我不能决定的,现在是卡在哪个流程上了。由流程来承担拒绝之责。
第三,不直接拒绝,只告知如果答应要求,学校内外将出现什么情形和结果。以结果之“不良”来拒绝“不合理、不合算”的要求。
第四,不直接拒绝(甚至表示我个人也认同你的想法),但学校制度目前不是这样规定的,于是出示制度条文,以“帮你出主意”的方式,建议你按照学校程序和有关规定推动学校制度修订。这是一种“缓兵之计”,也是校长在不得已的情况下不妨一试的办法。
总之,不直接拒绝,将“拒绝者”转移于外,以减缓拒绝对员工的心理损害程度,以避免学校冲突的发生。这是根本的出发点。
3. 批评
“批评”也是校长常见的工作。对教师来说,“批评”所包含的“坏”的意义大大高于“任务布置”和“拒绝”,因此对校长来说,其难度也大大提高了。
校长可以尝试以下沟通策略:
第一是批评的时机,要在教师错误的结果显现时才开始批评。结果已经显现,犯错误的人未等领导批评已经有所反思,批评的效果将大大提高,被批评者也更容易接受批评。
第二是批评的“点”要放在客观结果上,不要放在教师的主观原因上。这是校长批评人最重要的技巧。凡是把批评指向他人的主观故意都有伤害性,且凡是主观的东西都有很大的辩驳空间,客观上使批评失去效力。抓住所犯错误已经给学校工作造成的客观损害来批评人,不把批评矛头指向个人的思想道德、个性能力上,使批评“对事不对人”,客观、中立、有力、不失分寸。
第三,明言式批评。教师犯了错,校长常常又不得不有所表示,许多校长就采取了“生闷气”的方式,以期“没有批评的形式而有批评的效果”。这是校长批评人最糟糕的方式。校长批评人,应有一定的“成规”和“形式”。例如应该在办公室进行,应该有开场白,应该先客观陈述再表达自己作为校长的主观判断和态度,在表达时应直接使用陈述句,如“我觉得这件事不符合学校关于哪个方面的哪条规定”“我今天就这件事要对您提出我的批评”。这样的表达方式比较坦诚——批评你是我的工作,我不得不做,但我对你的坦诚态度是我做人的基本准则,这种坦诚态度不会因为你犯错误而对你有所改变。而且这种“成规”和“形式”也暗示被批评者,我在行使校长职权,批评你是我的工作岗位赋予我的正当权利。
第四,一事一批评,此次批评不牵扯其他事情,不跟教师搞“算总账”式的批评。同时,一事不重批,一件事批评一次即结束。
第五,建设性批评,凡批评皆提出改进意见,有些事可以明确提出具体要求。
第六,批评不是指责,但要归责,明确事件的责任体系。有些事情,校长可以把自己也放到这件事情的责任体系里,承担自己需要承担的责任。
第七,也是最重要的一个沟通策略,在批评人的过程中,如被批评者为自己辩护或提出反驳,则暂时中止你的批评,认真倾听对方的解释和反驳,直至对方主动结束(必要的情况下,可询问是否还有补充),然后提出要求:下面我将谈我的看法,希望您像我刚才这样,也能全面、全程听完我的陈述。
4. 冲突处理
与学校员工发生“冲突”是校长最不愿意看到但实际上无法完全避免的一种情形。“冲突处理”是管理者“高难度沟通”的最难点。
管理者与员工发生冲突,首要的是避免冲突所造成的后续影响。此时,校长的沟通策略将起重要作用,关键是因人而异、因事而异。
对于“需要教师作出一定牺牲的事”,校长应“以情动人”;对于“认死理”的人,则“以理服人”;对于制度明确规定的事,则“以己之困境示人”;当下属已经情绪化,则“以柔克刚”;对暂不会造成糟糕后果的事情,则“以静制动”;对没有原则问题但又不能不管的事,则“迂回穿插”;对责任不清的问题,则不妨自己先承担管理责任,然后重启程序,制定制度,以防再次出现类似事件;对于违反底线且激起民愤的事,则动用国家法律法规和学校制度,直接“走程序”,不必“王顾左右而言他”。
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编辑 | 皮皮兵不皮
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