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PPT文化,江湖组织,谁造就的?

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文 | 穆胜

作为咨询师,在为企业提供咨询或顾问服务时,我总能感觉到浓浓的“结果至上”氛围。老板们都强调“结果至上”,也订立了大量的结果类KPI,在那类快速发展的创业公司尤其如此。想来也合理,不能产生结果的过程都是耍流氓,对于一个发展至上的企业来说,不谈苦劳谈功劳,再正常不过了。

再加上,在EMBA课堂上接触到的“考核什么,得到什么”的观念,老板们更有理由瞄准结果。但细心的朋友们可能隐隐感觉不对,说起来,以前反对“KPI主义”的老板们反对的正是那种只盯结果、不管过程的员工呀,现在他们怎么又不在意过程了?

有些老板们都挺双标的。在讨论激励时,就说“为过程喝彩,为结果买单”;但在讨论任务时,就说“不能只顾结果,也要做有意义的过程”。说白了,他们要求你做十个馒头,但只愿意为最后一个买单,因为他吃到第十个才吃饱。搞笑呀!

01 只激励结果,公平吗?

老板们喜欢结果,但结果离不开过程,如果过程错了,结果就肯定出不来。

那么问题来了,员工要做的过程是谁定的呢?这个不难解答,不管是结果还是过程,所有的KPI绝大多数是来自部门职责和岗位说明书这类文件,即使有其他的KPI,也是经过领导首肯的。说到底,员工需要做的过程,都是企业来定的。

如果不做,就是不勤勉,企业肯定不答应;但如果做了,有了过程,却没有结果,企业也肯定不答应。前一种情况,属于职场伦理,没有人会反对;但后一种情况就值得玩味了——有过程没结果,谁的锅?

从过程到结果这个价值链条(即“内部价值链”),本身就是由企业来设定的。而员工被安排在这个链条上各司其职,这不是由他们自己选择的。如果要求他们“做过程,得结果”,前提一定得是这个价值链条合理,但真的合理吗?这个未必吧。

所以,如果按照“结果至上”的原则来评价员工的贡献,并释放激励,显然是不公平的。说白了,有点“让员工为企业的错判买单”的意思。如果企业确认价值链条,那么,在这个链条上每个环节的产出自然都应该激励,不管其是过程还是结果。

我们还应该考虑一种情况,即使企业设定的价值链条完全正确,那有没有可能结果不达标呢?完全有可能呀!绩效是主观努力和客观情况结合的结果,如果主观努力没有任何问题,但市场环境恶劣导致了结果不达标,那么,还应该认可员工的贡献吗?

如果企业不认可员工的这类贡献,相当于让员工承担市场的风险。既然他都要承担市场的风险了,他为什么不去创业呢?他在企业里工作就是求稳定保底,这是人之常情。诚然,在追求保底的基础上还是有奋斗者愿意承担一定的风险,比如某些企业里管理者愿意跟投对赌,但人家也有风险边际。在企业打工和出去创业,承担的风险就理应不一样。

上述“有过程,无结果”的情况应该如何处理?按照一般的管理逻辑来说,应该认可员工的贡献,但因为企业没有获得最终的结果,激励上会适当减少。这种处理方式是相对理性的,如果有老板跳出来说“为过程喝彩,为结果买单”,然后取消了所有的激励,那就有点说不过去了。

说到这里,我能想象出有些不努力的员工拿着上面的观点来反制企业。但请注意,我并不是鼓励那种“见者有份”“财富均分”的激励思路,而是强调要认真考核过程KPI,再以此为基础来决定激励。我知道,我又给不少企业出难题了。他们对过程KPI关注极少,甚至一开始就不打算为这个支付激励,自然就没有考虑这类指标的可考核性,那还怎么执行考核?说到底,企业自己糊弄绩效管理,留下了太多让混子们划水的空间,混子们最后抛出“企业在甩锅”的观点,企业还无法反驳,怪谁呢?

02 结果至上,导向什么?

穆胜咨询喜欢使用的一个分析方法是,将问题推到一个极端,看看会发生什么,以此来判断这个事情的性质。这里,我们不妨假设一个完全只激励结果的企业里会发生什么。

首先,这会导致极度的功利主义。

“结果至上”是一味毒药,而且传染性极强。一旦有人信奉“结果至上”并且从中获得了短期的好处,其他人马上就会有样学样;一旦上级信奉“结果至上”并且强制实施类似考核,这种导向必然会迅速向下传递,因为人人都在转嫁风险。

当结果成为了唯一的目的,如何追求结果就会被忽略。

往小了说,通过资源的粗暴投入获得好看的KPI数字,甚至破坏业务逻辑也在所不惜。经营战略级客户?不存在的,难度太大。垃圾客户也可以做嘛,反正有合同额作为KPI可以交代。至于说履约成本,那是下一期的KPI了,我用KPI实现了高升,这个锅甩给下一任!我真是大聪明!

往大了说,不择手段追求漂亮的KPI数字,甚至会引发破坏商业伦理、踩踏法律红线、拿品牌声誉冒险,让企业承担毁灭性结果等行为。一旦东窗事发,被考核者也很委屈,“结果至上”的压迫感下,再叠加老板们还下了“大跃进”式的目标,不冒险做能完成吗?

这样的企业里,有一股“匪气”,大家比的是谁胆子大,谁够狠,怎么看都像是《古惑仔》里黑道大哥们抢地盘、打群架时的操作,唯一缺少的只是郑伊健那头飘逸的长发罢了。好笑的是,不少老板还为这种“匪气”沾沾自喜,认为这是“创业气质”“亮剑精神”,别往自己贴金啦,李云龙说,勿cue!勿cue!

其次,这会导致极度的“浮夸风”。

正因为大多事情是过程而不是结果,追求“结果至上”的企业自然不会认可,于是,被考核者会竭尽所能地把过程包装成结果,甚至为了包装而去做大量无意义的工作。发现了没有?互联网大厂里的“PPT主义”就是这样来的。

这很难想象吗?你在一块有限的业务里放入海量的员工,人家为了生存,难道不会自己去找事情做吗?为了让自己做出的事情被看到,难道不会想办法把PPT做得更精美吗?一共就那么点事,这么多人挤在里面,别说结果KPI被抢完了,过程KPI也不多呀,剩下没分到的,就只有制造“空气KPI”了,而后再用PPT来包装一下。

为什么放这么多人进去呀?人效掉这么厉害不知道吗?业务负责人表面上嘴硬:“战略级业务就是要打穿打透呀。”他的内心戏则是:“冲动了,冲动了,以为要先抢资源,以为人多力量大,想不到公司突然算人效!”有没有发现,这个业务该用多少人,业务负责人根本就没有计算过,因为,他们只管结果,根本没有去思考要达到这个结果需要什么样的过程,更不可能去思考这个过程客观上需要多少人。

最后,这会导致极度的“江湖化”“拉帮结派”。

做PPT也是本事,不是所有的人都能做出好PPT的。那既没有结果KPI,又没有过程PPT的人如何生存?自然只能抱紧领导的大腿。当每个领导都有了自己的一群小弟,他们就成为了大哥,江湖就自然形成了。小弟的绩效如何,有没有结果?不重要,重要的是大哥要给小弟庇护呀!当小弟们发现当了小弟可以不做结果、不做过程、不做过程PPT,他们会如何?那一定是继续在这个当小弟的赛道里深耕呀!

各位,是不是似曾相识?

03 跳出结果至上的陷阱

正因为上述原因,成熟的绩效考核工具会平衡过程和结果两类KPI。

平衡计分卡这类工具,就是基于这样的初衷而产生的,它让两类KPI都进入计量,并且公平地分配权重。这种处理方式看似公平,但却引发了新的问题。当十几个KPI同时进入记分卡,每个KPI仅仅分得5%~8%左右的权重,当被考核者面对困难时,放弃任何一个似乎都无所谓。这种状态真的是老板们希望看到的吗?

其实,绩效考核技术日新月异,只是埋头发展的老板们和信奉经典的HR们不愿意去关注罢了。2016年,穆胜博士曾经在哈佛商学院与平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰教授进行过交流,其中就谈及了平衡记分卡在应用时容易遇到的问题。卡普兰教授非常坦率地表示,他也在顺应互联网和数字化时代的特点,对平衡记分卡进行创新。而在国内,有人试图了解这些前沿技术吗?我看到的更多是用OKR等特效药来包治百病。

要跳出“结果至上”的误区,需要的可能不仅仅是绩效考核层面的技术创新,更是组织层面的模式创新。具体说来,企业需要解决三个问题:

一是组织设计问题。当前大多企业的组织设计都存在低级错误,这导致企业内的价值链条断裂,进一步引发了分工不清、责任不明、授权不畅等现象。在这样的企业里,每个部门、每个团队、每个岗位之间并没有紧密的链接关系,相邻组织建制创造的价值无法传递,说到底,就是自己做自己的事,陷入了“专业深井”。当这样的局面形成后,过程KPI其实已经意义不大了,因为它根本不指向结果KPI,那些所谓专业的中后台部门,都是在自嗨。

穆胜咨询曾用原创的分析模型来测试过几个企业的“组织体脂率”,即企业的“组织冗余”占比。按照穆胜博士的逻辑,这个指标检测出来的“体脂”是价值链之外的组织建制。我们发现,这几家样本企业的体脂率都在30%以上。虽然,和身体的体脂率一样,“组织体脂率”也不可能降到0,但30%以上的表现的确非常夸张。而且有意思的是,这几家企业还都被认为是行业标杆。

二是战略解码问题。企业内价值链条的断裂,平时是很难发现的,感觉每个部门都很专业,都有价值,但当企业启动战略解码时,就会发现很多战略目标根本找不到部门来认领。原来,部门自己主张的贡献,和企业想要达成的战略目标没有任何关系。

反过来说,如果企业开始精炼组织,让断裂的价值链条重新连接,他们就有了条件进行战略解码。在一次次的严谨的解码工作后,各司其职的部门、团队和个人有了更加明确的责权,他们所有的动作都瞄准了企业的战略方向,企业的价值链条更加清晰。这个时候,过程和结果KPI都是战略级的,根本不应该存在“结果至上”的说法,因为,这时候的过程,也是结果。

三是效能链接问题。当通过组织精炼重构了价值链条,当通过战略解码强化了价值链条,很多人就以为已经万事大吉。但从我们的实践来看,并非如此,每个部门、团队和个人背负KPI,并不能就让他们关注过程。在企业孱弱的绩效考核系统下,被考核者依然会将自己的焦点放在几个(硬考核的)结果KPI上,进而千方百计降低考核要求,并疯狂索要预算(人和财两类)来达成目的。如此一来,企业就又陷入了“结果至上”的陷阱。

我们的解法是,不仅要让价值链条上每个环节的“KPI产出”环环相连,还要让他们的效能环环相连。直观来看,我们需要形成一种对于每个环节效能的监控,要看到资源是如何一步步从后台传递到前台,一步步变成产品、服务或解决方案的。这个,就是穆胜咨询提出的效能仪表盘(Efficiency Dashboard)的概念了,尤其是人效仪表盘(HR Efficiency Dashboard),更是值得被企业重视。

完成这三步,才算是解决了把过程和结果对立的谬论。但要做好绩效考核可没那么简单,一个显而易见的错误会让前面的所有努力前功尽弃。下一期,我们详细再谈。

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