企业增长的旧经验失效了，怎么办？｜对话科特勒曹虎

©️深响原创 · 作者｜吴鸿键

身处多变复杂、旧经验失效的市场，企业应该如何应对？

今天，中国企业面对着许多前所未见的挑战——供应链发达，各行业产品「功能」过剩，企业必须开辟新路径、创造「功能」之外的新价值；当拉新成本越来越高，行业转向强调复购，重视顾客LTV，而这需要整套新的方法论和实践；与此同时，接连不断的「价格战」让企业苦不堪言，「出海」浪潮虽然诱人，却也伴随着无数新难题。

围绕种种问题，「深响」和科特勒咨询集团全球合伙人、大中华区及新加坡CEO曹虎展开了一场对话。

菲利普·科特勒的《营销管理》影响了无数企业，科特勒咨询集团的服务遍布美洲、欧洲和亚洲。2023年，曹虎带领科特勒增长实验室团队，基于科特勒咨询中国120多家客户案例、深度访谈了20多家领先企业一线营销团队，写作了《新增长路径：营销驱动增长的底层逻辑》一书。他的经验，综合了营销底层逻辑、全球视野和中国实践，兼具前瞻性、开阔度和落地可行性。

对话中，曹虎观点鲜明。所有观点源于曹虎和客户的协作、源于公司做项目的一手经验，也综合了中外不同行业的经典案例。不同行业的企业，都能从中找到参考。例如：

面对市场环境的变化，曹虎阐释了“多元化深度价值创造、为顾客创造价值的内容营销、顾客终身价值管理”的重要性。而在“企业变革为何难以落地”的问题上，曹虎直言有些企业家总想“一下子做到100%”。但真正的变革都是先做最简单的事，从最小成就单元做起。做好一个简单的用户交互动作，就能帮公司在“经营顾客生命周期价值”上破局。

谈及「价格战」，曹虎提及跳出「内卷」的两种路径——打开外延和寻找细分市场。第一种路径指的是，企业可以在产品、技术、场景或设计上实现差异化，打开新的价格带；第二种路径指的是找到细分场景和细分人群，逐步破圈，从小众做到主流市场。

关于出海热，曹虎阐明了对「出海」和「出口」的定义。在曹虎看来，中国早已是「出口大国」，但还是刚刚兴起的「出海强国」。「出海」非常有挑战，目前中国企业缺乏具备跨国经营能力的人才、面临地缘政治等多重变化、适应出海更长的履约链条和资金周转周期也颇有难度。但在国内无比内卷的情况下，「出海」是企业利润所在，未来所在。

具体到自己从事多年的营销咨询业务，曹虎表示，客户对营销咨询的认知决定了咨询的成效。客户请咨询公司，不能当「甩手掌柜」，把咨询公司看作一个“把项目甩过去，让他直接出方案”的角色。双方的深度协作非常重要。只有这样，项目才能既有前瞻性和独立性，又充分考虑落地。

以下为「深响」整理后的对话实录，更多洞见和观点供参考：

理解变化、推进变革

深响：先从您的新书聊起吧。市场变化很多，哪些事情让您觉得有必要再完整梳理一遍您对营销的思考和框架？

曹虎：营销的本质是为顾客创造卓越的价值，不仅仅是如何做广告或者如何做品牌。我们讲营销4P，但当下很多企业做营销，要么是1P，要么是2P，都不太齐全。有的企业过度关注传播、做流量，有的觉得有好产品就能赢，有的坚信渠道为王。

这些都是营销中非常重要的部分，但单独做其中一个，无法面对今天这么复杂的竞争。你的对手可以模仿你，你很难取得竞争优势，这是为什么会有那么多同质化的产品和激烈的价格战。企业需要去创造真正深度和多元化的价值。

今天中国供应链这么发达，几乎所有品牌在「功能」上都差不多。如果价值都一样，消费者肯定会比价。

营销要成功，首先要围绕着顾客价值展开思考，而不是总站在自身产品的角度，强调“我的公司想要什么”。额外的价值，可以是跟愉悦感归属感相关的情绪价值，和价值观共鸣相关的ESG价值，或者是和新的社交关系相关的情景价值。这些价值是多层次、多元化的。

除此之外，多元化的媒介也在改变我们和消费者的沟通方式。过去是单向的“广告”，今天更多的是沟通、联系、共创。品牌需要做让顾客有兴趣有乐趣的内容营销，让传播和沟通为顾客创造价值，而不仅仅是叫卖。

还有，今天的营销越来越关注经营顾客的长期价值。过去企业比较关注拉新，拿到收入就万事大吉了，今天这个模式已经不再成立。

现在获客成本很高，一个英语学习的孩子获客成本6800，一个装修顾客获客成本一万多，卖个大闸蟹的获客成本也要三四百。靠一次性的交易，根本没办法把获客成本赚回来。企业需要构建长期的顾客关系，用提升复购、升级购买、交叉购买、推荐别人来买等方式，提升顾客的生命周期价值。

过去品牌和顾客是“买卖关系”，今天是“共创关系”。企业不仅要关注卖货，还要给用户提供有用、有趣、有关的价值，形成私域社群。

营销的基本逻辑是不变的，但今天中国市场竞争这么激烈，有三个点格外重要：多元化深度价值的创造、从单向的叫卖式广告转变为给顾客创造价值的内容营销、从交易式的顾客关系转变为长期共创的顾客终身价值管理。

深响：额外价值创造、内容营销、重视复购和LTV，各种逻辑行业这几年一直在讲，为什么有的企业的思路似乎还是没有转过来？或者说他知道新的逻辑，但没有办法落地做好？

曹虎：道理都是显而易见的，各种著作也汗牛充栋。实际上区分企业的是你有没有勇气坚持做正确的事。今天很多企业家高认知，但是低行动力，要么没有及时去做，存在侥幸主义，要么还是有惯性。

另一个大的问题是，很多企业有动力去做，但没有找到合适的方法，总想一口吃成胖子，总想做个大的系统性变革。但真正的变革都是先做简单的事，从最小成就单元做起。

举个例子，大家都知道要做回头客，经营顾客生命周期价值。这件事要真正做到，你需要获得顾客数据，针对不同顾客做生命周期经营，把单一产品变成产品组合，做私域运营，同时还要构建一个CDP（客户数据平台），打通CRM系统。这个时候，企业会发现事情触动了很多人的利益，而且也不是能力内能承接的，就不做了。

正确的做法是从最简单的事情做起。大家都知道，白酒行业的新增客户数量在下降，所以都要去经营现有的老顾客。怎么经营？首先你要联系到经常喝白酒的人，酒都是经销商在卖，品牌方没法触达到这些人。这时候要做的就是最基础的工作。比如，能不能用“双向红包”、“数字化宴席”的方式，增加用户的扫码动作。用户开了瓶、扫了码、注册了品牌小程序，品牌就能有效和顾客建立联系。之后，品牌可以激励用户发红包共创、邀请用户品鉴。

一个简单的动作，就帮你破局了。很多老板把事情想得很复杂，想一下子做到100%。其实伟大的事情，都有一个微不足道的开始。企业转变也是一样的，一步一步来。

破局价格战

深响：现在大家都很关注价格战。您怎么理解“内卷”？它对行业会带来哪些效用或者伤害？

曹虎：我个人认为，只要不是基于剽窃、损害对方的、恶性的行为，那么内卷会提升行业的能力。只有内卷，才能让企业有持续创造顾客价值的动机。

这是站在宏观角度的视角来看，站在企业的视角，他们肯定不希望内卷。那要怎么避开内卷呢？我觉得有几条路：

第一条路是「打开外延」，创造更多额外价值，通过额外价值让产品变得与众不同，从而避开价格内卷，打开新的价格带。以食品饮料行业为例，当大家都在做3到5块的啤酒，内卷就很严重。但其实有不少的消费者，他是啤酒爱好者，他愿意消费7到8块钱的啤酒。

那为什么都在卷3块、5块的啤酒，因为我们的啤酒品质、包装、口味、酿造工艺，都只能支撑这个价位。这个时候，行业出现了产品革新，有了“精酿啤酒”，价格带就能来到7-8块，整个啤酒行业就获得了一大波增长。

还有一个例子，也是啤酒行业的。过去大家都在卷拉格啤酒，产品严重同质化，最终结果是大家都挣不到钱。这时候日本的朝日推出了“生啤”产品，在制作方式和口味口感上做创新，一下子就把价格带拉开了。

再举一个消费电子的例子，割草机以前都是用小型内燃机、柴油机来带动电机，这个领域主要都是中国企业，大家从国内卷到国外，都不赚钱。一两年前，这个行业变成非常赚钱、爆发性增长的行业。这是因为中国企业把三电技术从电动车平移到了割草机上，割草机一下子变成了智能化、高效、静音的装备了。技术创新，带动了产品升级和价格带升级。

当然带动产品创新的不一定都是技术。也可以是设计和场景。比如说戴森，以前戴森的高速电机有专利，可以做独家买卖，现在专利过期了，很多企业都能做出差不多的高速吹风机。那戴森是怎么破除内卷的？它是在工业设计和色彩上进行创新，戴森推出的新机器的外观设计都有专利，别人无法模仿他。它的颜色也是专属色，只有戴森能用，这个色彩是戴森投了巨资研发的，逻辑和“爱马仕红”很像。

第二条路是寻找新的细分市场。举一个耳机行业的例子，耳机市场是很卷的，但有一家叫韶音的公司，它不卷，而且价格很坚挺。因为他们找到了一个细分市场：户外运动。用户在户外运动的时候需要听音乐，但同时要保持开耳，不然不安全。他们就找到了这么个小众市场，用小众的方式逐步破圈，最后做到了主流市场。

你看早期的大疆无人机，也是非常不卷的，那时候搞航拍的人能有多少？大疆把这个细分市场做深做透了，形成了壁垒。还有做消费级3D打印的创想三维，3D打印明显是极客创客会玩的东西，创想三维不断堆高壁垒，一步步进入主流市场，用耗材和3D模型数字库构建了护城河。

当然，还有一条路是塑造品牌。这个就不用展开了，打造品牌永远是正确的。再就是提高顾客的转换成本，你需要想办法把“顾客使用产品”变成“顾客使用产品加服务”。专业说法是“从产品到产品平台”，把产品的服务化。

深响：国内供应链这么发达，可能会出现“A公司搞差异化成功了，但过了两个月马上有人跟进”的情况，这时候A公司如何巩固创新带来的价值？

曹虎：品牌化和专利化。你要把你的创新变成品牌资产，或者IP专利资产。

再是你要比对方速度更快，像快消行业，产品领先周期也就是几个月，这是常态。公司需要提高三个核心能力：敏捷创新的能力、高效商业化的能力、快速的GTM（Go to Market，即将创新快速推向市场）能力。

深响：一套完整的、系统性的能力。

曹虎：对。现在领先企业都围绕这些能力做建设，特别是快消品，你的门槛越低，你越要靠速度和规模取胜。做个糖果、服装，别人模仿起来难度不大。世界上成功的糖果公司、服装公司，都是比别人更快、成本更低。

问题的本质是你的竞争优势是什么？优秀企业的创新是很难被模仿的，你可以模仿可口可乐的配方、口味，但你模仿不了它的品牌。

像吉列公司的剃须刀，从2个刀片到3个、4个、5个刀片，对手觉得你不就是加几个刀片吗？我也能加。但对手推出来的产品就是卖不动，为什么，因为吉列的品牌和对行业标准的定义，已经成为消费者的选购标准。只有吉列推出5片的产品，消费者才会觉得自己需要5片，不然他还是会用3片。

「出海」必要性和挑战

深响：关于出海，机会大家都看得到，比如中国的产能非常强大，“中国制造”又在向“中国品牌”升级等等。但企业在实践中还是会遇到各种问题，您对此有哪些观察和思考？

曹虎：出海非常有挑战，但很多中国企业必须要走出去。一个是国内竞争非常激烈，利润在下滑，而海外有很多机会。你不出海，你的对手出海，那你的行业排名就下降了，在国内也PK不过他。再就是中国企业的制造能力、管理能力都在提升，出海是中国优质企业全球溢出的必然结果。

但出海难在哪里？一个是中国企业缺乏人才，缺少那种具备跨国经营能力的人才。我们有很多跨境电商人才，这是很好的，但那种能在当地推进生产和运营、跨文化管理沟通、针对不同市场开发不同产品、协调不同市场的人才，是很稀缺的。

另一个是地缘政治的变化、合规的要求、关税壁垒、营商环境及非营商环境的变化等等。举个例子，海运运价总在变化，你走海运做欧美市场，第一批货出去用了大概45天，再发第二批货的时候，发现运费变了，这么一变可能一船货的利润就全没了。

再就是出海有更长的供应链和履约链条，资金周转周期也很长。这跟在国内做事的效率差异是很大的，相应的投资也很大，很多企业不适应。

但你还是必须做，因为这是你的利润所在，未来所在。国内大家卷得不得了，你做成功了，很快有人模仿。但在海外，特别是欧美市场，你的保护期还是比较长的。

深响：刚才说到两种人才，有跨国经营能力的人才和跨境电商人才，如何理解这两种人才的区别？两种能力会给公司带来什么差异？

曹虎：非常大的差异。能跨文化进行运营管理的人才，相当于公司的“将军”。比如，他能协调美国的研发部门、媒体创意部门和中国的研发部门，知道如何构建一个覆盖全球的大中台，能在全球推进顾客、媒体和产品的匹配。这种人很稀缺，能帮公司做大，做成全球企业。

跨境电商人才方面，深圳很早就在做跨境电商了，“华南城四少”（指赛维、傲基、通拓、有棵树等四家跨境电商初代“大卖”）培养了大量人才。这类人才的能力是listing、铺货，他们是“专业人士”，也很重要。

但如果只是在平台铺货，公司是无法进行品牌运营的。它不了解顾客的真正需求，更多是寻找买卖差价，很难发现深度商机、打造品牌以及在当地做供应链和客户服务。跨境电商是“升级版的国际贸易”、“升级版的出口”，严格来讲还不能叫“出海”。

深响：第一种人才应该如何产出？

曹虎：从跨国公司挖人，或者有意识地培养。像TCL、海尔、华为，都在培养这类人才。再就是要大胆启用在海外工作过或者留学回来的华人，他们天然具有语言和跨文化的优势。百年树人，这是个树人的工作。

深响：如何定义“出海”和“出口”？

曹虎：我们对出海和出口有清晰的定义。

出口的利润计算公式是：出口利润=海外价格-（国内生产成本×汇率+关税）。在这个公式中，汇率是一个乘数，因此本币越弱，出口利润实际上越高，即本币贬值有利于出口。出口就是中国制造完了到海外卖，收海外钱。

出海是指生产服务在海外，赚的也是海外的钱，最后在国内进行结算，这叫做出海利润。出海利润=海外价格-（海外生产成本/汇率）。出海的核心特点，是你的全部或一大部分的增值环节是在海外完成的。本币走弱，提升了海外生产成本，所以是除以汇率。

中国早就是出口大国了，但中国是刚刚兴起的“出海强国”。很多时候大家讲出海的时候，把跨境电商也包括进去了，但我想重点讲的是真正的“出海”。

深响：出海的难题，反映了中国企业的哪些短板？企业应该如何去解决短板？

曹虎：第一，大家都想走出去，但可能在“靠买卖能赚到些钱”的时候，心态上就比较满足了。

这个事本身无可厚非，但中国企业还是需要全球化的视角和成为国际品牌的雄心。我们有时太执迷于国内的大市场了。中国市场很成功，规模也很大，大到有时让人不太愿意去闯一闯。今天我们做了很多的“出口”，但如果没有从“出口”变成“出海”，未来的路会越来越窄。

第二就是我们的“制造业思维”比较重，品牌思维比较弱。中国企业出海以后，比较爱讲产品的技术指标，但不会讲故事。美国人和欧洲人就很会讲故事。同样是中国造的产品，他们讲好故事，就能卖出几倍溢价。

第三是中国企业比较缺乏公关思维，喜欢闷头赚钱，也不愿意沟通。这个很吃亏，容易造成敌意，有时其实你什么都没做错。第四是IP保护和跨国金融运作。中国企业在面对IP争端的时候比较缺乏力量，容易吃哑巴亏。有的企业发展得挺不错，但不会用海外的融资，这些都是值得提升的。

如何“用好”营销咨询

深响：过去国内和海外有很多信息差，当时可能直接把欧美的、日本的经验拿过来就可以了。现在信息差似乎越来越少，中国市场本身也有很独特的变化。在这种情况下，咨询公司的定位和工作，会有哪些变化？

曹虎：今天信息差几乎不存在。像科特勒，我们总部能提供的主要是两个东西：基础方法论和不同领域的跨国公司最佳实践。但中国的渠道环境、顾客需求、媒介环境都有自己的独特性，很多方面已经远远超过欧美市场，比如我们的电商、我们的社交媒体。

这个时候，服务中国企业的咨询公司就要有自己的洞察，不再是直接拿海外的经验来用了。基础理论是共通的，但到具体应用上，一定要开发出适合中国的方法和实践，这也是我们在做的工作。

今天美国的咨询顾问会学习中国的“种草”。海外把“种草”叫"influencer marketing"，其实咱们的种草内涵更丰富。他们会了解小红书平台，然后在IG、YouTube去做种草。以社区团购、社交电商为代表的模式创新，对欧美也有很大的影响。

深响：反过来，海外的哪些方法或者经验对中国企业仍然很有帮助？

曹虎：打造品牌方面，中国企业还是要大量向海外学习的。还有，如何讲好ESG和价值观的故事，如何让创新技术变成有温度的产品，如何利用公共关系去构建积极的企业形象，这些都值得向海外学习。

深响：关于营销咨询，大家都会关注“理论如何落地实践”问题。就您的经验来看，哪些环节会决定营销咨询的成效？

曹虎：如果说有一个点会明显影响营销咨询的成效，那我觉得是“客户如何看待营销咨询服务”，客户对营销咨询的认知决定了咨询的结果。

这个有点抽象。举个我们服务中国平安的例子，平安原来是一家保险公司，在2006年到2010年期间，它逐步变成了一家有各种金融服务的混业经营公司。当时它的挑战是，如何用新的营销策略，让公司的综合金融服务满足顾客的综合金融需求，提升营销和销售协同性。

这个咨询项目做得很成功，平安执行了我们的方案，也收到了很好的效果。项目签约前，我们和平安进行了深入沟通，对项目的本质问题和潜在的困难达成深度理解。这个很重要。很多时候，客户认为的问题，和他真正面对的问题，其实是不一样的。咨询公司的重要职责，是帮助顾客确定真正要解决的问题和解决问题的优先级，达成共识。

项目开展的时候，我们和平安成立了一个联合咨询小组。就是我们和平安的人一起工作、一起访谈、一起分析。基于同样的访谈和数据，项目可以既有前瞻性和独立性，又充分考虑了落地。双方的深度协作很重要，你不能把咨询公司当做一个“把项目甩过去，让他给我出解决方案”的角色。

如果没有深度协作，就会出现方案无法落地的问题，或者没有授之以渔的问题，结果后面咨询公司的人走了，就没人理解方案背后的逻辑和如何落地。

客户需要有很强的能力才能把咨询公司用好。我们给OPPO做的咨询服务，合作非常紧密，OPPO的创始人、董事长兼CEO深度参与了项目的讨论和访谈，这种项目成功率就会更大。

深响：如何确定客户有没有对咨询服务的“正确认知”？或者反过来说，客户对咨询公司存在哪些误解或者理解偏差？

曹虎：咨询公司有很多种，我们是偏营销战略的公司，跟做财务、做审计或者做软件系统交互的公司不一样。我们是客户战略变革的共同思考者、变革的催化剂、部分资源的赋能者，而不是说客户一甩手，让咨询公司提个战略就行的。

很多时候我们的客户都蛮有请咨询公司的经验的，所以基本上一上来就能达成比较好的合作，当然过程中也需要磨合。战略咨询，和直接负责的人沟通很重要，不能说交给某个部门来负责，一定要主要话事人参与其中。

深响：营销行业常有新的案例或者流行理论，但并不是所有的案例都能经历时间的考验。为什么有时流行理论会起反效果？比如最近大家都在说的耐克DTC问题。

曹虎：理论本身是没有问题的。理论都是抽象出来的东西，它的底层逻辑不会有问题。问题出在企业的实践。企业处在一个快速变化的环境里，它自身的经营目标也会变。不是理论失效，是企业在落实理论的过程中，目标发生了变化。

我认为耐克不是说就不做DTC了，而是它对DTC的理解更深了。过去耐克把DTC理解成什么都要自己去直接面对用户，做直营店，建立线上的直达渠道等等。但实践下来，很多僵化的理解会得到纠正。

比如耐克不再把DTC理解为什么都自己做，把中间商都去掉，而是不管是否通过中间商，品牌都能直接连接到顾客，获取用户数据。如果通过经销商的渠道，品牌也可以获得顾客的数据，那也还是DTC。

所以更准确地讲，耐克是找到了更适合耐克的DTC。当然有的品牌说“我只做直客”，那也没有问题。只是耐克做的是大众消费品，它的顾客基数和购买频率决定了分销的覆盖面要足够广，完全靠自己会丧失很多机会，而且会导致内部组织的臃肿。

你减少了外部合作伙伴，那内部肯定是臃肿的。可口可乐有几百万个终端，你不可能自己全做，肯定是发动社会资源，让经销商和合作伙伴去卖。几百万个终端都覆盖到内部的话，需要上万人的销售团队，这是不现实的，也是不经济的。