出海标杆华为，当年如何在海外招兵买马？

企业出海，人才必须跟上，如何进行海外招聘，如何在海外打造强有力的组织，华为在全球化人才的管理方面，有何经验与方法？

文：中外管理传媒 任慧媛

责任编辑：胸怀天下

当“中国市场全球最卷”成为一个普遍结论时，出海，也便成了共识。大大小小的企业纷纷加入了这场浪潮中，风不平，浪不静。

从“建全球工厂”到“把工厂建到全球”，从“Made in China”到“Created in China”，逐浪弄潮，注定不会一帆风顺，它是一场勇敢者的游戏，也是一段冒险者的传奇。

其中，早在20世纪90年代就已经远渡重洋的华为，是全球化做得最好的企业之一，尤其在用人上，被称为是世界上唯一用好了中国人才和非中国人才的公司。

事实上，华为在全球人才招聘方面并非一蹴而就。在第一阶段，即20世纪90年代中期，大量中国工程师前往国外开展业务。由于国外市场的需求，他们需要长期驻扎在当地，内部称之为“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”。然而，由于无法融入当地社会，许多商机被错过。

第二阶段是本地化战略。华为迅速寻找本地员工，因为薪资在发展中国家相当具有吸引力，招聘大量本地员工经过系统培训后做销售。比如开拓尼日利亚市场，任正非大笔一挥派驻了一个刚刚工作一年的大学生，表面上是尼日利亚区总经理，实际就是光杆司令。第二年，尼日利亚分公司就超过了300人。三年时间在非洲尼日利亚营业额实现了从0到2亿美元的突破。

第三阶段是融入当地。例如，当进入发达国家市场时，美国商务部曾起诉华为。华为甚至聘请了克林顿同学作为辩护律师。案件结束后，辩护律师指出，不能仅仅为了用工便宜而只招聘有“工签”的人，不招聘主流阶层人群就没有人替华为说话。因此，华为开始改变思路，将英国电信CEO挖过来担任华为CTO，在澳洲找当地人担任董事，并向当地主流人群开放高级职位，实现利益捆绑。

第四阶段是招聘国际化人才，将海外的高精尖人才招入国内。早在2008年前后，任正非就曾表示：“如果你们的管理团队里没有一些蓝眼睛、高鼻子外貌的高精尖人才就不要找我汇报。”

然而，由于语言障碍和沟通困难，直到2010年，华为才开始围绕全球化管控进行优化和调整，首次进行全球化人力资源的深度变革和全球能力中心的建设，旨在全球人才为我所用。

当时，前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人冉涛，在这一变革中担任全球招聘模块的负责人，一手构建了华为的全球招聘共享中心，他用亲身经历见证和推动了华为的这一变革。

企业出海，人才必须跟上，如何进行海外招聘，如何在海外打造强有力的组织，华为在全球化人才的管理方面，有何经验与方法？对此，中外管理传媒对冉涛进行了专访，以下为冉涛口述整理。

利用招聘“管道”，获取人才地图

华为的人才管理战略紧密地将其人力资源策略与公司业务发展战略结合。为此，华为建立了一套全面的人才引进和配置流程，其中最关键的环节是人才获取的规划，即对人才渠道进行预先管理。这涉及到识别并建立连接外部与目标人才所需的招聘渠道。

华为是第一家把美国的LinkedIn（领英，全球最大职业社交网站）引入亚太地区的用户，该平台不仅是全球最大的职业社交网络，还为企业客户提供了全球人才地图。当时华为面临的主要挑战是人才流动性问题，LinkedIn上超过85%的注册用户有流动记录，极大地便利了华为对人才动态的追踪。通过LinkedIn，我们能够确定所需人才的身份、位置以及他们的职业历程。

此外，华为还与美国的Monster、Recruit及SEEK等全球招聘合作伙伴共同制定了人才渠道策略。

确立全球人才地图的同时，我们还研究了与公司业务相关国家的产业状况及其潜在人才资源，认识到这些分布与各国的竞争优势及人才成熟度优势密切相关。基于此，我们构建了总部的全球招聘业务框架。

为应对全球化管理的挑战，需要统一的语言和流程支持，这对于华为在100多个国家的业务至关重要。我们明确设定了全球招聘业务的边界，从人力资源管理流程架构到人才供应，包括需求管理、资源管理、外部招聘、内部招聘、人力外包和人力租赁，形成了一个完整的招聘解决方案。

建立海外招聘共享中心

全球化管理的企业，必须依据不同地区的人才资源分布，合理设置业务枢纽，以最大化人才对业务发展的贡献。

2011年之前，华为的人力资源组织结构是按照地域资源配置来设立的，每个区域下设有相应的招聘组织。然而，这种结构在本质上是地方性的，无法满足全球化的需求。

因此，我们从2011年开始选择马来西亚作为首个试点地区，建立了第一个海外招聘共享中心，旨在支持全球人才的招聘和管理。

为什么选择马来西亚？其实欧洲、中国、美国和东南亚都是人才非常丰富的地区，但马来西亚不仅具有国际化的工作环境，而且华人占比更高，为中国企业“走出去”做跳板提供了得天独厚的优势。

在建立这一“桥头堡”试点单位时，我们对组织结构进行了优化调整，将招聘功能从区域层面独立出来，不再仅针对马来西亚国内，而是直接向全球COE汇报。在此过程中，我们组建了一支由马来西亚人组成的专业招聘团队。

该团队不仅满足马来西亚国内的需求，还覆盖了南太平洋地区的业务，并为全球各需要人才的国家提供服务。我们的目标是为整个华为组织服务。在这个组织中，尽管团队成员位于马来西亚，但他们是整个招聘团队的一部分，直接负责并管理全球招聘任务。

构建“铁三角”，让听见炮火的人指挥战斗

中国总部无法全面有效地指挥全球各地的运作，就像在国外很难理解中国市场的快速变化一样。因此，总部需致力于有效授权，将指挥权前置，使各地区能够自主行动。

对此，华为构建了一个面向客户的组织——“铁三角”，让前线人员指挥战斗。在面向客户时，销售经营需具备“三力”：产品力、销售力和交付力。围绕这三个关键能力，我们设立了三个关键角色：产品经理、客户经理和交付经理。这三个角色共同完成对客户的服务，以实现经营最大化。

同时，我们需要确保这个“三角”组织能够有效运作。首先，给予明确的授权，使其明确职责所在。其次，建立一个强大的专业化后台支持，使他们能够真正调动资源，否则，一线总是在等待总部审批，这将导致流程繁琐和角色浪费。

当然，权利的授予并非简单的过程，而是需要建立授权、行权、问责的机制。对于总部而言，要牢牢掌握授权，即规则制定和问责，根据授权情况，实时关注权力运行。总之，总部要做好授权和问责工作，各地区则要在有效授权的基础上大胆开展业务。

如何管控人才质量？

我们的目标不仅是完成招聘任务，更重要的是为全球构建一个合格、符合要求、高质量的人才供应链。

当年，公司对我的KPI非常明确：每年从全球范围内招聘5万名知识分子。这就要求我们建立一个高效且合格的招聘体系，我们投入了两年多的时间，设计并实施了一系列的招聘体系原则。

在构建这一体系的过程中，我们特别关注了全球人才质量的管控问题，这是确保招聘到的人才不仅数量充足，而且素质优秀的关键。需要特别警惕在偏远地区可能发生的个人任用不当行为，例如滥用职权任用亲信。人力资源部门在防止人才腐败方面承担着至关重要的角色，必须构建一个全面的招聘与人才管理体系：

首先，我们设立了严格的审批权限防线，不允许任何人擅自进行人员招聘。我们将全球范围内中国区域的所有录用审批权以及海外一定级别以上的重要职位审批权全部收回至总部。尽管这一变革在当时遭遇了强烈反对，因为海外的管理者们过去拥有较大的权力，但为了维护公司统一的标准和原则，我们坚持执行了这一决策。

其次，我们加强了流程管控。在这一环节中，任何人不得享有特权，全球范围内的招聘和面试流程必须严格遵循华为总部制定的标准，以消除招聘过程中的潜在风险。

接下来是面试资格人管理，我们坚持所有候选人都必须通过严格的面试程序，拒绝任何不符合资格的面试者，以确保公司招聘的人才质量和标准的统一性。

总的来说，对于“出海”的企业而言，语言只是挑战的一部分，更重要的是能否换位思考，理解不同的文化。不能仅从自己的文化出发，要求他人遵循我们的文化。要把每个区域、每个国家的人才视为合作伙伴，平等对待，尊重他们的规则、工作氛围和文化。只有在尊重的基础上，才能赢得国际化人才的尊重，这也是吸引和留住优秀人才的关键所在。