国际学校集团化办学的优势与挑战

导语

回望20世纪90年代，中国教育界迎来了集团化办学的春风，这一模式以其独特的资源共享和品牌联合，引领了基础教育的革新。从杭州的先行实践到北京、上海等地的蓬勃发展，集团化办学不仅优化了教育资源配置，更激发了教育模式的创新活力。

然而，随着教育集团规模的不断扩大，内部治理的复杂性、教师交流的局限性、文化同质化的风险等问题逐渐显现，对集团化办学的进一步发展提出了新的挑战。

本文将深入分析国际学校集团化办学在促进教育资源优化配置和国际教育竞争力提升中的核心优势，同时不回避其在发展过程中面临的问题。通过对优势的阐述和挑战的剖析，我们旨在为国际学校集团化办学的持续进步提供思路和参考。

一、

二十余年蓬勃发展：

国际学校集团化办学走向高品质建设道路

自20世纪90年代起，随着基础教育办学主体向社会的进一步开放，中国基础教育领域迎来了“集团化办学”这一新兴概念。从那时起，职业教育集团、民办教育集团以及公办学校教育集团纷纷出现，集团化办学模式在本世纪持续蓬勃发展。

集团化办学，本质上是一种以优质教育资源为核心，通过品牌价值与教育优势的共享，实现区域内学校均衡发展的教育模式。最初，这一模式以公立名校为主导，联合区域内多所学校，组建教育集团，以促进教育资源的最大化利用。

杭州是国内较早开展大规模集团化办学的城市，早在2006年，杭州市六城区内就有近40%的中小学校在实施名校集团化办学。集团化办学的“杭州模式”让杭州实现了基础教育阶段教育资源的优化配置、办学模式的改革创新，以及学校组织的重组提升。

在北京，公立国际部的集团化办学特点尤为显著，如人大附中教育集团、北京101高中教育集团等，均展现出多元的办学类型和各具特色的教育模式。以人大附中教育集团为例，其旗下5所学校在北京公立国际部中占比达20%，覆盖了海淀、石景山、通州、大兴四大区域，为优质教育资源由教育强区向薄弱区分配提供了机会。

上海的集团化办学同样值得关注。协和教育集团自2003年成立以来，已发展成为中国最大的民办教育集团之一，在上海共创办了6所中小学。世外教育集团则通过均瑶集团的参与，将“百年”理念延伸至教育领域，目前拥有8所校区，覆盖上海7个区。上海市平和双语学校以其卓越的教育品质，赢得了“浦西世外、浦东平和”的美誉。2018年，平和教育集团的扩展至青浦平和，形成了“平和四校”的坚实布局，至今仍保持稳定发展，为上海教育的多元化和集团化办学注入了新的活力。

除了这些本土教育集团外，哈罗、德威、惠灵顿、诺德安达等具有百年历史的英伦公学品牌，以其品牌影响力和先进的教育水平，为各校区的开办提供了坚实的基础。

自2013年以来，国际化学校在集团化办学的推动下，呈现出多元化、品质化、中西融合的发展趋势。全国范围内，北京、上海、重庆、江苏、浙江等地的集团化办学已进入快速发展阶段。以北京市海淀区为例，截至2023年底，该区已有40个教育集团，涵盖120余所中小学、179个校址，服务24.8万名学生，占全区公办普通中小学生的79.1%。

经过二十余年的发展，集团化办学已成为提升学校综合竞争力的有效途径。中国的许多国际学校正是通过这一模式实现了自身的发展与扩张。

二、国际学校集团化办学的优势

01

品牌效应：

集团化办学的协同发展优势

集团化办学的核心优势之一便是其强大的品牌效应。这种办学模式能够迅速提升学校的知名度，借助已有的优质品牌背书，快速赢得家长和社会各界的信赖。通过集团化办学，学校能够站在巨人的肩膀上，利用已有的教育资源和管理经验，实现快速成长和发展。

集团内部治理的优化和管理效能的提升，是品牌效应实现的关键。通过统一的教育理念、学校管理和教育科研，集团化办学不仅实现了教育资源的共享，而且提升了整体的教育质量和品牌形象。这种统一协调，不仅加强了集团内部的凝聚力，也增强了集团对外的吸引力和竞争力。

集团化办学的品牌效应，同样体现在对新建学校的快速带动上。新建学校依托集团的品牌优势，能够迅速提升自身的社会声誉和办学水平，避免了从零开始的艰难探索。这种以老带新的模式，不仅加速了新建学校的成长，也为集团整体的品牌建设注入了新的活力。

对于家长来说，选择集团化办学的国际学校意味着选择了一种有保障的教育服务。这些学校通常拥有较为充裕的资金和稳定的运营能力，由于它们有着经过验证的成功经验和良好的社会声誉，家长会对集团旗下的国际学校给予更多的信任。

集团化办学注重保持统一的标准，以促进品牌的识别度，如学校愿景、培养目标、课程设置等。这些品牌特征往往能吸引众多家长及教师，因为一个特征鲜明、口碑稳定的集团或品牌，能够给人们带来天然的安全感。

02

资源共享：

集团化办学的互利生态

集团化办学在国际学校发展中展现出其独特的优势，特别是在资源共享方面。随着学校变革进入内涵式发展阶段，面对复杂性、多需求和高难度的挑战，集团化办学模式促进了社会多方的参与和共治。以上海为例，优质教育资源的集中并非仅靠硬件设施，而是通过提升教师队伍的整体水平、稳定性以及学校管理者的办学理念等软件要素，实现了教育质量的内涵提升和优质均衡。

集团化办学促进了集团内部国际学校资源的共建共享共赢。以北京德闳学校为例，这所学校依托德威公学的五百年教育传统，结合全球化趋势，将卓越的教育理念带到了中国。德闳所属的教育集团，通过研发如"智胜全球活动"等项目，为学生提供了丰富的领导力培养机会。这些活动鼓励学生在研讨会、主题演讲和论坛中交流思想，提出见解，锤炼领导力，并将个人能力与学校、社区乃至社会的发展紧密相连。

国际学校的集团化办学实践，从最初的“名校集团化”模式，发展为包含区域联盟、院校合作、教师研训、跨体制校合作以及"名校+新校"等多元化的教育共同体，满足了不同需求和具体发展实际。

这种多主体介入的办学过程，不仅包括优质中小学作为牵头校，还涵盖了高校、科研机构、非政府组织（NGO）、企业等，形成了从“分治”到“共治”的新治理格局。例如，大学成立的基础教育集团，其附属中小学能够直接利用大学的专业资源；而跨行业举办的企业学校，则可能拥有资本、办学场地或技术等可迁移的优质资源。

在杭州，集团化办学的先行先试，正是对民众对优质教育普遍渴求的积极回应。通过整合优质教育资源，不仅使得“弱校”、“新校”得以迅速提升，也整体提高了教育系统的质量和效率。

集团化办学通过品牌效应，实现了教育资源的均衡分配。集团化的管理使得优质教育资源得以更广泛地传播和利用，不同地区的学校都能从中受益，从而提高了整个教育系统的公平性和质量。这种资源共享的模式，不仅提升了教育的整体水平，也为每个孩子提供了更公平的教育机会，实现了教育的内涵式发展。

03

共塑优势：

集团教育品牌的竞争力升级

自2013年起，国际学校的发展迈入了新的篇章，它们不再局限于规模的扩张，而是向着纵深方向和差异化发展迈进，展现出多元化的学校类型、整体提升的品质以及中西融合的课程特色。

在这一背景下，海外教育品牌面对市场饱和和生源减少的双重挑战，开始探索多元化办学路径，如双语教育、港澳子弟学校等，以适应不断变化的市场需求。例如，惠灵顿、诺德安达、哈罗等知名品牌，纷纷建立双语子品牌，以满足不同家庭的教育需求，同时在湾区等地开设特色学校，拓宽服务范围。

集团化办学的新模式，赋予了学校新的生命力。它不仅以强带弱，扩大优质教育资源的覆盖，更是激发了成员校的办学活力，提高了自主办学能力，促进了成员校向新优质学校的转变，从而整体提升了集团的办学质量。这种共生共荣的状态，正是集团化办学追求的理想模式，也是政策制定者和教育实践者共同努力的方向。

集团化办学的成功，不仅体现在对首校或总校成功经验的复制和辐射上，更在于其能够获得当地政府、社会各界以及家长和学生的认可，形成了办学中的良性循环。这种认可，反过来又为学校的发展提供了强大的动力和宝贵的资源，增强了集团的综合竞争力。

以哈罗学校为例，其微信公众号不仅是本校动态的发布平台，更是整个哈罗大家庭的宣传窗口。通过这些平台，家长和社会各界可以了解到哈罗的校园文化、育人成果以及全球哈罗学校的交流互动，从而对品牌有更深入的了解。这种内外联动的宣传策略，不仅凝聚了各分校的力量，也将每所学校的努力转化为推动品牌发展的合力，展现了集团化办学在品牌建设上的独特优势。

总之，集团化办学通过资源共享、品牌联动、内外协调等多重策略，有效提升了集团内各学校的综合竞争力，为国际学校的发展开辟了新的道路，也为教育的内涵式发展提供了新的动力。

三、国际学校集团化办学面临的挑战

01

警惕同质化问题，

探寻集团统一性与成员校特色发展

的平衡之道

集团化办学的进程中，如何平衡统一的集团文化与成员校的个性化特色，是一项不容忽视的挑战。在推广统一的教育标准和文化理念时，可能会不自觉地淡化甚至掩盖了成员校独有的特色和传统。这种现象，如果得不到适当的引导和调整，可能会导致集团内学校逐渐失去其独有的创新精神和教育多样性，从而削弱了学校本身的特色和竞争力。

同质化风险是集团化办学中的一大挑战。组织理论指出，为了生存发展，组织可能会模仿成功组织的形式和行为，这种趋同性在集团化办学中可能导致学校间失去个性和特色。例如，集团内薄弱学校可能会盲目模仿优质校的做法，而忽略了自身独特的历史和文化背景，导致学校结构和教育模式的同质化。这种同质化不仅削弱了学校的独特性，也可能导致集团内部发展趋于单一化，减少了教育的多样性。

为了避免这种情况，集团化办学需要在维护统一标准的同时，也要尊重和培养每个成员校的独特性。这意味着要鼓励学校保持和发展自己的特色，同时在集团内部营造一种既统一又多元的文化氛围，让每个学校都能在集团的大家庭中保持其独特声音，共同促进教育的多样性和丰富性。

02

激发交流活力，

突破教师互动局限与单向流动难题

在一些教育集团中，虽然存在教师交流的政策，但实际执行中却面临着频次低、范围小的问题，这无疑限制了教师之间的深入学习和相互启发。

核心校与成员校之间的交流多数时候呈现出单向流动的特点，即只有核心校的教师前往成员校授课或指导，而成员校的教师鲜有机会到核心校观摩和学习。这种不对等的交流模式，不仅削弱了教师之间的互动性，也缺乏双向的沟通和反馈机制，从而影响了教师专业视野的拓展和教学经验的丰富。

此外，由于缺乏有效的交流平台和激励机制，教师们在参与交流活动时可能缺乏积极性，将这样的交流更多地视为一项必须完成的任务，而非一个专业成长和学习的机会。这种情况不仅减少了教师主动学习和探索新教学方法的动力，也影响了教育集团内部教育资源的均衡分配和优化利用。

在集团化办学的大背景下，教师的交流与合作不应成为孤岛，而应是连接各个成员校的桥梁。为了克服这一挑战，需要构建更加开放和包容的交流环境，鼓励教师主动分享教学心得，相互学习，共同进步。通过增加交流的频次、扩大交流的范围、提高交流的质量和深度，可以为教师的专业成长提供更加肥沃的土壤，进而推动整个教育集团教育质量的提升。

03

集团化办学的治理之困：

探索效率提升与责任明确的解决策略

随着教育集团规模的不断扩大，内部治理的复杂性逐渐浮现，成为集团化办学过程中的一个显著难题。当集团内部包含的学校和部门数量增多时，它们之间的协调与合作开始遭遇挑战，原本迅捷的决策过程可能变得拖沓，效率降低。这种复杂性可能导致权责分配不明确，管理职责出现重叠或遗漏，从而影响整个集团的治理效率和教育质量。

集团化办学的核心优势之一是资源共享，但实际操作中，这一优势往往因为内部治理结构的不完善而难以充分发挥。集团内部的多元利益主体，包括学校、教师、家长、社区等，需要协调合作，形成共生发展的生态系统。然而，由于行为逻辑、资源利益诉求的差异，多主体间的共生发展面临诸多阻碍。

此外，运作机制的不完善，尤其是协调、激励、评估等机制的缺位，是实现集团共生发展亟待解决的问题。协调机制的缺位导致多主体之间融合与配合不顺畅，出现“集而不团”的现象。激励机制的缺乏则可能导致集团化办学发展乏力，难以激发集团内各主体的积极性和创造性。

为了解决这些问题，集团化办学需要简化决策流程，明确权责，建立透明的治理结构。同时，需要构建公平合理的资源共享机制，确保资源的合理分配和利用。此外，建立有效的协调、激励和评估机制，对于激发集团内部的活力、提升教育质量和推动集团化办学的持续发展至关重要。通过这些措施，可以确保集团化办学在教育领域的稳健前行和教育目标的实现。

结语

集团化办学，作为中国教育改革中的重要尝试，已走过二十余年的发展历程。它不仅优化了教育资源的分配，也推动了教育模式的创新。尽管取得了显著成就，集团化办学在品牌建设和内部治理上仍面临挑战。

本文基于国际学校的实践，总结了国际学校集团化办学的优势和挑战，旨在为集团化办学的未来发展提供思路。期待在未来，中国国际学校在集团化办学的道路上继续探索与创新，找到最契合自身发展与学生成长需求的品牌建设之路。

*文中图片均源自Pexels及学校官网

参考文献：

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[3]浅表化、流动性差、集而不团？集团化办学热背后的冷思考

[4]杜荣贞.多元·个性·高位·均衡：集团化办学的“海淀实践”[J].中小学管理，2023,(11).

[5] 武亚娟. 基础教育集团化办学研究[D]. 陕西师范大学, 2013.

[6] 朱向军. 名校集团化办学：基础教育均衡发展的“杭州模式”[J]. 教育发展研究, 2006(05).

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