公司来了一位新任财务总监，她的工作清单也太透彻了！

作为新上任的财务经理，如何顺利开展工作，规划方向？工作没思路怎么办？

本文将从工作思路和工作清单的优先级来介绍，如果你的目标是财务总监，本文或将对你的新工作有一定的指导意义，一定要看到最后。

财务经理履新，有三个比较典型的场景：

1. 新升职的财务经理

由原来向财务经理汇报改为向CFO或者总经理汇报，对财务部的工作和绩效负责，这个履新主要是角色转变的问题。重新定位、重新设目标、职业生涯新起点，要善于抓住机遇。

2. 新跳槽到一家公司任财务经理

可能换了行业，也可能换了地点，最重要的是换了老板，这个履新主要是适应环境问题。如何打开新局面、如何开展新工作、如何面对过去的问题、能否顺利度过适应期？

3. 被委派到子公司任财务经理，成为空降兵

这个履新所面临的问题是如何代表总部利益的同时又能完成与所在企业的融合。这种角色一般都是双线领导，负有特殊使命，处于利益的焦点，容易成为冲突的牺牲者；而作为一个公司的财务负责人，也希望为公司的利益创造价值，那么，如何在这个环境下生存与发展，对新经理来说是个更大的挑战。

以上三种情况都属于履新范围，又都有可能同时发生在同一个人身上，对于上升到新平台，面对新环境的每一位财务经理人来说，如何获得领导的支持？开展自己的工作？如何在陌生而又错综复杂的环境中，界定问题并找到突破口？

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履新必做功课

作为新任财务经理，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。

看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。

聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。

查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看账务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。

有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路！

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履新常犯错误清单

问题1：急于出成绩

试用期的成败：刚入职就想出成绩，再加上老板的期望值，期望我们更快的出成绩，这样的外部环境就打乱了自己的节奏，节奏乱了，就被别人带着走了，太在乎试用期的结果了。

为什么要拿成绩来说话：没有一个业绩表现，难以服众，但是履新往往和其他的是不同的，因为这个时候还不了解情况，不知道哪个是配合的，哪些是协调的，所以在不了解新公司这些情况的时候很难有所改变。

是什么让我们在企业最终站稳脚跟：我们的工作方式跟领导的协同和配合在一个水平线上，到一个新岗位上马上需要开始做的就是日常工作，需要马上提上日程，而不是马上去处理公司比较艰难和棘手的工作，那些工作应该等到自己了解清楚情况之后再去做。

不切实际的期望值：人们心目中总是有不切实际的期望值，我们需要做的就是把这个期望值慢慢的变得切实可行。千万不要带着解决问题的心态开展工作，那个时候自己就会非常焦虑。

问题2：你以为的了解情况

初到一家公司，究竟要花多长时间了解情况？了解情况不仅仅是从不知道到知道这么简单，而是了解到什么程度，是在工作的过程中逐渐了解的，而不是先了解，再去工作的，都是并行进行的。

了解情况的方法和途径有哪些？企业的真实情况都是在做事的过程中了解企业的情况，必须要了解的两件事情：

1. 企业怎么赚钱、钱怎么花出去，现金流怎么样

2. 了解人（高层、中层、自己部门的，其他部门的）

问题3：错误的角色定位

一定要清楚知道老板用你的想法是什么，老板最着急要解决的问题是什么。

老板找你来是希望你给他做助手，还是找你来只需要在财务部做一个经理，这两个需要弄清楚。不要到一个新岗位就马上开始新工作，新改革，要先衡量一下自己的能力和需要解决的问题。

快速得到老板的认可和信任，后面你才会有在公司的立身之本。此后，可循序渐进向老板提出更多的建议，争取获得更多的支持。

问题4：哪儿都不对劲

新到一家企业看哪都不对，看哪都不顺眼，当这种情况出现了之后，就容易让别人产生一种感觉，让别人觉得你跟人家不是一伙的，不能融合到一起，感觉你是局外人。

这时财务经理要做的是接受现在的现状，要融入企业，习惯现在的企业，以企业的价值观为你的价值观，入乡随俗，才能安下心来做好现在的工作。别人才会把你当成自己人，接受你，这样工作才能好开展。

问题5：太多东西不懂

刚开始业务上可以有一些不懂，不了解，别人都会理解的。但是要有迅速学习的计划和思路，做一个长线规划，自己掌握主动权。主动跟领导沟通自己的想法和思路，至于什么时候能够实现那是后话，但是没有思路，没有计划是万万不可的。

财务经理履新把握好节奏感，该快的快，该慢的慢，18个月都算是履新，两个重要阶段前三个月试用期，谨慎对待，找好定位，了解情况，不能乱来；6个月要扎住脚跟，融入企业，你的工作方式别人觉得没问题；一般在一年半的时候要出成绩了，有维持性的创新。克服困难，适应新环境，18个月扎稳脚跟。

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新上任财务总监的工作清单

新财务总监 最首要的工作是建立并完善的现金预测体系 ，这要求财务总监掌握应付账款、应收账款、债务偿还、签订合同、资本费用等领域广博而精深的知识。现金是企业赖以生存的基础，新上任的财务总监必须密切掌控企业现金状况，并以此作为其他工作展开的先决条件。

紧随其后的工作是审阅所有的当期合同。财务总监应亲自审阅合同，查实合同中是否存在不利于企业的法律责任条款，或合同条款对企业利润率是否有重大不良影响。

接下来的工作是建立评估体系。财务总监可借助评估体系，了解经营过程中可能存在的问题，并据此调整日后的工作安排。

对财务总监领导下的工作小组的工作能力、工作安排、培训要求等情况进行全面审查。经验不足的财务总监往往会赋予此项工作最高的工作优先度，然而，员工发展计划是企业的长期战略，并不需要在短期内给予优先考虑。另外，在财务总监的工作中，员工发展计划的实施无法对短期经营状况起到立竿见影的效果，相反，以上涉及的工作却必须在短期内完成。由此，财务总监可清楚地分辨各项工作的轻重缓急。

根据企业的不同经营状况，财务总监可对员工发展计划的实施优先次序进行适当调整。但是，我们推荐财务总监执行员工发展计划中的相关工作顺序，因为，这样可能有助于满足企业短期发展需求。

优先

次序

工作内容

工作描述

1

现金预测

在企业缺乏资金的情况下，其他的任何工作都是没有任何意义的。因此，财务总监应尽快对企业的现金状况做出预测。上任初期，应每周对现金预测结果进行检验。为提高现金预测的准确性，应不断修正现金预测模型。

2

每天与银行进行对账

如果银行余额数据不准确，那么现金预测就无法做到准确。因此，有必要建立获取每日银行余额的网络信息渠道，保证企业与银行之间进行每日对账工作。

3

应付账款

亲自审查债务安排，核实债务的到期日、追加利息率、催交条款等。这将有效避免发生涉及现金预测体系的意外事件。

4

应收账款

与收账小组一起，审查所有的当期应收账款。即使当期没有应收账款余额，也应对主要客户的信用状况进行审核。应收账款对现金预测中的现金流量有重要影响。

5

审查债务安排

不但要审查所有的当期应付账款，还必须与付账小组一起，审查企业对每个债权人的全年欠款状况。了解每笔应付账款的性质、数额、时间安排，这有助于提高现金预测的准确性。

6

审查资本支出

编制现金预算最后一个优先考虑的项目是资本支出，因为这是一项典型的非连续性的支出，所以排列在现金预算的最后一项。财务总监应该意识到这样的支出是不可递延的、重要的短期项目，将潜在性地转移到未来的经营中去。

7

审阅合同

财务总监和法律咨询顾问应详细查阅所有当期合同的复印件，确保合同中不存在不利于企业的或有事项，如或有负债、或有诉讼等。很多情况下都存在或有事项，值得财务总监在上任初期就对此加以关注。

8

建立评估标准

建立基于月度趋势曲线的内部评估标准，衡量企业在各方面的经营业绩。评估项目应包括：应收账款、应付账款、存货、总收人、边际利润、损益平衡、借款条款要求的有关评估项目等。企业实际采用的评估项目按每个行业的性质而定。评估结果可使财务总监能初步了解企业的经营情况。

9

制作销售报告

财务总监必须了解当月的预期销售情况和存货的变动情况。而该信息应包含在每周的销售报告中，以便财务总监与管理层及时查阅。

10

制定临时报告

在临时报告中，应记录阶段性的销售成绩，并列示出对财务年度销售情况的总体预期。临时报告是销售报告的一种，应每周定期制定，并提交财务总监与管理层。完成以上10 项工作后，财务总监已经能够掌握公司有关现金流量、合同问题、短期财务业绩的大致情况。

11

了解员工情况

在讨论完短期经营问题后，我们接着关注企业的主要长期资产― 企业员工。财务总监的工作包括：直接或间接地了解员工履历，与员工进行面对面的交谈，开展座谈活动等。通过以上形式，财务总监可以清楚地了解每个员工的能力、志向、培训要求和个人缺陷。

12

审查各部门工作效率

建立向财务总监负责的汇报机制，找出最需进行效率改进的经营环节。基于最初对员工情况的了解，制定渐进式的效率改进方案，并加以实施。

13

制定培训计划

基于对员工情况的了解和部门效率改进计划，为每个员工制定培训计划，使每个岗位的人员设置都符合财务总监的总体战略安排，提高各部门的工作效率。

14

工作授权

根据以上三项工作所提供的信息，财务总监应考虑有选择地将部分职责授权给自己的下属，腾出时间完成优先度较低的工作。如果没有合适的人选接受授权，那么可以考虑更换有关人员，提高员工的整体素质。将基础的员工管理工作授权给下属后，财务总监就可以将更多的精力转移到风险识别和风险规避等工作上。

15

审阅审计小组管理建议书

外部审计小组向企业管理层出具书面报告，列示出有待改进的审计项目和存在的问题。这是新上任的财务总监迅速对企业潜在的运作薄弱环节进行信息收集的最佳途径。

16

内部审计报告

内部审计报告与外部审计小组出具的管理建议书相似，可以提供风险运作的有关信息。很多企业没有内部审计小组，即使有也只负责小范围内的审计工作，然而，如果财务总监能够获得内部审计报告，应认真阅读。

17

审查内部控制状况

基于管理建议书和内部审计报告，财务总监应对财务控制状况进行全面的了解，并对主要会计处理与融资过程进行检查。这样有助于财务总监识别并解决内部控制缺陷。

18

审阅保险合同

财务总监应要求法律咨询顾问审阅所有的有效保险合同，评估附加险要求的或有债务责任。财务总监在此专业领域可能无法胜任，因此有必要聘请一位专家进行辅佐。根据专家出具的有关报告，财务总监应该对企业的保险安排进行必要调整。

19

审查其他风险

财务总监应与其他部门经理进行会谈，对企业面临的其他风险进行评估，并制定相应的风险管理决策和执行顺序。接下来，财务总监可以致力于风险报告系统的创建。

20

审阅财务报表

如果企业是上市公司，那么财务总监应根据证券交易委员会的企业财务报表的书面要求，对财务报表进行必要调整。这项工作可以委托给能够胜任的下属或外部审计小组。

21

审阅管理报告

至此，财务总监应对企业经营有了足够充分的初步了解，可以判断出由会计部门和财务部门联合出具的管理报告是否为企业提供了有效的信息。通常，对现有报告体系进行全面的实质性革新是有必要的。

22

审查计算机系统请求

管理报告应该揭示出计算机系统中的有关缺陷，如数据存储空间受限或无法自动收集各类重要信息。如果有必要，这是财务总监评估系统要求、启动长期性革新的有利时机。

23

审核成本

财务总监可以与会计部门员工和大部分的部门经理进行集体会议或个别交谈，查明利润表的收人与成本来源，制定出相应的短期和长期的成本缩减计划。

24

审查融资政策

企业的利润形成和融资部门对信用展期、投资选择和税务问题的有关政策紧密相连。财务总监应与相关部门一起确定融资政策在各个领域的可行性，例如，与销售经理讨论信用政策。

25

编制预算

如果财务总监在标准预算年度的中期上任，那么编制预算的工作优先度应提高。预算编制过程中，应对往年预算的制定和执行情况做出评价，应审查预算对管理层酬金方案的影响，以便财务总监对来年资金需求的时间安排和数量做出判断。

26

会见债权人

在财务总监上任之初，如果企业面临陷于实质性困境，那么该工作的优先度将被提高。财务总监在制定出融资预算应会见企业的债权人，确定他们是否能满足企业的融资需求。

27

会见投资银行家

预算不仅要能满足企业的举债要求，还应满足企业权益资本的扩张要求。财务总监可以在投资银行家的协助下了解权益市场的现状，确定权益融资成本。

28

审查存货状况

如果存货是企业的主要资产，那么财务总监必须花费大量时间做如下工作：实地审查存货的储存状态，了解存货所在地的分布，了解存货的储存年限，计算存货市值与账面价值的差额。以上工作是必不可少的，因为存货的价值往往被高估，缺乏对存货的关注会导致有关业绩报告的严重缺陷。

29

审查文档留存系统

优先度最低的工作是审查文档留存系统。财务总监往往会忽视此项工作，但事实上，不合理的归档会导致审计过程中的严重纰漏，并可能受到政府有关部门的罚款处分。虽然工作优先度最低，但是仍值得引起财务总监一定的重视。

以上介绍的工作优先度列表并不意味着某项工作一旦完成，就不需要再次执行。相反，在完成某一项工作的过程中会产生新的问题，为了解决新问题，就必须执行相应的工作程序。

另外，任何发生时间延误现象的系统都要求财务总监再三审核，以确保企业正常经营。简而言之，新上任的财务总监会发现该列表中的部分工作将被反复执行。

资料来源：财务职场

组稿制作：谢朝喜

责任编辑：李前

内容审核：李鸿

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