学习东鹏特饮，从“费用直达”开始！

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作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌

2024年上半年，用“一枝独秀”来形容东鹏饮料（605499.SH）并不过分。在A股市值大于20亿元的120家食品饮料公司中，2024年上半年市值同比正增长的只有七家；其中，增幅大于10%的有五家，而大于20%的只有两家。东鹏饮料市值增长38.5%遥遥领先于第二名的22.5%。截至2024年8月13日收盘，东鹏饮料市值945亿元，距离千亿一步之遥。

市值大幅增长的背后是业绩高增长，以及未来的想象空间。2023年东鹏实现营业收入约112.6亿元，同比增长32.4%。净利润约20.4亿元，同比增长41.57%。

2024年半年度业绩预告，东鹏2024年上半年实现收入78.6亿-80.8亿元，同比增长44%-48%。实现归母净利润16亿-17.3亿元，同比增长44%-56%。

对于2024年半年度业绩增长的主要原因，东鹏饮料在公告中称，公司持续推进全国化战略，通过精细化渠道管理，不断加强渠道运营能力，继续加强冰冻化建设，提高全品项产品的曝光率、拉动终端动销；同时，公司在夯实东鹏特饮基本盘，持续保持增长的基础上，积极探索多品类发展，培育新的增长点。

“费用直达”是“破局点”

饮料品牌95%以上的销量来自于线下渠道，渠道精耕作为饮料品牌决胜终端的核心能力，为什么只有农夫山泉和东鹏特饮能够将核心能力转化为核心竞争力？

农夫山泉2023年的高增长源自“东方树叶”成功抢占新主流价格带成为了百亿大单品，东鹏饮料的高增长源自基于“五码合一”的“一元乐享”成功构建了营销数字化能力。

去年和今年的饮料行业尤其是头部品牌整体表现不错，导致很多企业在营销数字化战略上懒惰，头部品牌觉得降价促销保销量是头等大事，不愿意在营销数字化能力建设上下功夫；腰部品牌觉得自己举步维艰生存都困难，营销数字化能力建设投入太大但短期难见效；长尾品牌觉得自己更需要招商，营销数字化能力建设都是“中看不中用”的花架子。

实际上，这都是对营销数字化能力建设的误解。用户的注意力在哪里，品牌的影响力就应该在哪里，用户注意力是“需求驱动”的源动力，是基本常识。用户都已经习惯了在线化生存，而企业缺乏营销数字化能力来适配，这是当前形势下品牌价值创新的两大关键问题之一。

品牌商渠道进化的方向是无线趋近于C端，线下渠道的核心是终端零售商（b），终端零售商是渠道精耕的胜负手，销售费用是牵引终端零售商的指挥棒。大多数饮料企业的销售费用占营收的20%-30%之间，每年通过销售人员的无数笔申请化成涓涓细流滴灌到渠道的每个毛细血管，再通过销售人员的无数份结案报告层层反馈到企业高层管理者，可以说，销售团队的日常工作就是围绕销售费用来展开的：拓店、铺货、陈列、生动化、搭赠、临促、复购等，哪一项离开终端零售商这个支点，都不成立；终端零售商这个支点用的好，就能撬动“地球”。

实际上，销售费用通过品牌商、经销商的层层拨付，跑冒滴漏产生的损耗率至少30%以上，粗放兑付产生的损耗率至少也有30%，真正能够有效兑付的销售费用可能不超过50%，而且还严重滞后，最终导致渠道精耕的效率低下。如果采用“费用直达”，就能够将销售费用及时且精准发放到终端零售商手中，就能极大的提升终端零售商的积极性。这是目前形势下的战略机会点，更是“破局点”。

我们摘取饮料类上市公司四个典型代表的财务数据分析可以看出，东鹏饮料的销售费用率是最低的，客观来说，凡是飞速发展的企业，整体经营管理能力总体是滞后的，销售费用率通常也是比较高的。为什么东鹏饮料能够在快速发展过程中依旧能够保持行业较低的销售费用率？这主要得益于“费用直达”。

“费用直达”是一个有门槛的销售能力，是缩量时代的战略机会点，是营销数字化能力快速形成核心竞争力的制高点。目前，东鹏饮料的消费者运营费用、终端陈列费用、搭赠费用等基本都已经实现“费用直达”，也就是说，至少60%以上的销售费用都已经实现了“费用直达”。以2023年112.6亿元的营业收入、17.4%的销售费用率为例，费用直达金额至少超过10亿元。

“费用直达”是“端到端”

“费用直达”是要将既定营销场景的销售费用“端到端”发放到受益对象的银行账户（通常为“微信支付账号”）内，中间不能有任何节点做停留；这就要求谁受益，谁对结果负责，只要受益人自己不对结果负责，即便表面上做到了“费用直达”，也是然并卵。

譬如：针对终端零售商陈列品牌商产品奖励的陈列费用，通常是经销商垫付后，再找品牌商报销，每期陈列费用走完一个业务闭环，短则3个月，长则1年都是正常的；更为严重的是，这里面还存在几个问题：如何识别符合陈列资格的终端零售商？经销商垫付是否及时、准确和足额？品牌商如何核查经销商垫付的质量和效率？品牌商给经销商报销是否及时？

如果采用“费用直达”发放陈列费用，就要求终端零售商自己完成拍照取证（不能由业务经理代劳），品牌商在可预见时间内（通常不能超过72小时）完成审核并自动触发银行费用账户内的资金支付给终端零售商。每期陈列费用走完一个业务闭环，最多3天；而且终端零售商即时到账陈列费用，经销商和品牌商都省去繁琐的取证、核对、发放、报销工作。

3个月和3天，“费用直达”带来了惊人的效率提升；更为关键的是，“费用直达”还减少了跑冒滴漏，而且，“费用直达”后能够清晰的发现，很多终端零售商是根本不符合陈列资格的；当然，品牌商如果将“陈列费用”和“动销效果”挂钩（前提是两项指标都要在线化），将会带来销售的高质量增长。

所有的“营销场景”都长在“渠道关系”和“货物流向”的交叉点上，所有的销售费用都是为了激活营销场景。任何一个营销场景内，都存在“参与方”和“主导方”，在分销类场景内，“参与方”和“主导方”可能是b（终端零售商）和B（经销商）；在动销类场景内，“参与方”和“主导方”可能是C（消费者）和b（终端零售商）；在消费者运营类场景内，“参与方”和“主导方”可能是C（消费者）和F（品牌商）；品牌商如何能够利用销售费用这个指挥棒激活营销场景内的“参与方”和“主导方”，不但是一门科学，更是一门艺术。

销售费用是否能够贯彻“端到端”发放，关系到销售费用的使用效率和使用质量。要想做到销售费用的“端到端”发放，就必须实现销售费用数字化；作为国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，米多在服务品牌商的过程中，经常会听到品牌商的营销高管说：一下子做到端到端很难，能不能分步骤做或分段做？实际上，只要不是端到端发放销售费用，就不是“费用直达”，就没有抓住主要矛盾的关键问题，就不可能让“费用直达”成为破局点。

“费用直达”有“临界点”

在整体销售费用中，费用直达率超过30%是第一个临界点，也是最难的一个点；这就意味着在销售费用所有的“二级科目”内，至少有一个核心科目（至少占销售费用总额的10%以上）要全部实现“费用直达”，这既对现有销售费用的管理方式是一个严重挑战，又要对产线进行“五码合一”的赋码改造，涉及“工厂、财务部、销售管理部、市场部、销售团队”等机会所有部门的参与，而且一旦实现了对销售费用核心科目的“费用直达”后，基本没有回退的可能，不管任何原因，“费用直达”后再次回到原有的“费用拨付”方式，基本等同于“帝制复辟”，将会对营收产生毁灭性打击。

在整体销售费用中，费用直达率超过50%是第二个临界点，也是质变的机会点，意味着在销售费用所有的“二级科目”内，至少有3个以上的核心科目实现了“费用直达”。在快消品领域，基本上意味着“搭赠、陈列、返利、促销”四大类主要销售费用实现了“费用直达”；在白酒行业，基本上意味着“品鉴、宴席、返利、促销”四大类主要销售费用也实现了“费用直达”。这时候，“费用直达”会导致整体销售体系的运营方式由“控制”转向“赋能”、费用额度由“不够花”变为“花不完”，因为终端动销率的可视化和渠道库存的透明化，经销商的收益清晰可见的只有“进货差价和任务返利”两项了，品牌商区域经理和经销商业务经理再也不能以动销乏力、竞品压制为由盲目申请销售费用了，因为所有的销售费用都在品牌商营销数字化系统的“费用池”内，只要有预算额度，只要能够将营销活动在营销数字化系统内配置出来，活动就能自动推送到F2B2b2C全链路涉及的各个节点（区域经理、经销商、业务经理、终端零售商、导购员、消费者）；品牌商的市场和销售部会紧盯每场活动的数据看板，费效比达不到预期值，单场活动对应的销售费用就会投放不出去，费效比超出预期，可以随量追加费用投放额度。

所以，费用直达率超过50%，销售体系就会演变为“小前端、大中台”的组织结构，前端销售人员通过数字化的“单兵装备”将初步具备“呼唤炮火”实现“定向铺市、定点引爆、一地一策、流量共享”的能力；同时，因为“费用直达”拉通了全链路各个角色，能够精准识别优质网点，费用投放质量会大大提升，这时候，费用就会从过去的区域经理天天叫嚷着“不够花”变为销售部天天催着区域经理将“预算内费用花出去”，这种临界点一旦到来，就会形成销售部、区域经理、经销商、终端零售商、导购员等所有营销团队“力出一孔”去寻找高质量的动销场景，这时候，我们就会惊奇的发现，只要在局部市场拥有足够的网点密度，动销效率和动销质量就会显著提升，而销售费用率却是逐步下降的。

费用直达率超过50%以后，营销体系的数字化组织效能已经形成，并自动带动尚未实现“费用直达”的销售费用快速在线化，进而推动整体费用直达率逐步提高，理论上可能达到100%的费用直达率。但只要费用直达率超过50%这个临界点，品牌商的营销数字化能力就基本已经形成了，就会呈现业绩的高质量增长。

总结

东鹏特饮依托营销数字化能力的成功有偶然性（当年在起点很低的情况下，没有其它路可选），也有必然性（迎合了发展趋势，坚决贯彻“销售费用数字化”做“费用直达”，用大单品的“费用直达”形成了广泛的终端直连，并在局部市场形成网点密度，凡是有网点密度的地方，基本都能做成根据地市场）；必须看到，除了以广东为核心的几个华南市场之外，东鹏在大部分省区还很难形成网点密度。所以，小品牌商做到一个地级市的网点密度，就能够把营销数字化价值运营起来；头部品牌做到一个省，基本也能将营销数字化价值发挥出来，营销数字化价值未来三年都应该还在战略红利期阶段。

最近几年，很多企业都在向东鹏特饮学习营销数字化，但百亿头部企业鲜有成功实践；为什么？自视甚高！客观来说，相比很多酒水和泛快消领域头部品牌商历经数年重金打造的信息化和数字化软件系统，东鹏特饮的软件系统还有很大的差距，但“做对事情”比“把事情做对”重要100倍，100辆油车相加也不会变成电车，很多百亿头部品牌商构建的软件系统集群都是以管控员工为出发点的，为了解决一个问题而累加100种防范措施的SOP举不胜数，在旧地图上构建出宏大叙事的“马奇诺防线”，这可能不是正确的寻找“新大陆”的方法。

如果不能抱着空杯学习的心态，就看不到本质，就只能从战术层面，大家各学一招，回去一练没效果，就搁浅了；初级阶段，任何战术动作不从销售费用数字化做“费用直达”，肯定没效果，但销售团队内心肯定会反对吧，毕竟拿着不高的工资，干着无数个旧体系内必须要执行的战术动作（拜访、陈列、割箱、张贴等），在当下市场情况下又很难完成销量拿到奖金，费用按过去的审批划拨制，还是能够找到利益结合点的，原有的管控方式，窜下货还是有点零钱花的。现在搞“费用直达”，费用采用“中央集权”，一处水源供全球，虽然能够有效解决过去的“不够花”到现在“花不完”，但要想这样做，首先的给业务人员加工资或省下的费用能够给奖金，否则，大家很难有积极性，还有一个重要原因，任何新机制都会改变原有的路径依赖，大家内心有抵触是正常的，这毕竟不是改良，基本上是改革了。凡此种种，一把手如果不下决心力推，再好的战术也没有正确演练的机会。

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