日本企业如何应对内卷

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来源 | 《财经》杂志　作者 | 《财经》特约撰稿人 李海燕　编辑 | 马克

过剩和内卷并不是中国特有的现象，工业强国在不同时间段、不同的产业发展阶段都曾遇到过剩和内卷问题。

以日本为例，1992年之前，整体来讲日本的经济规模和消费规模，包括员工的平均收入一直稳定增长。这个时候的过剩和内卷，往往是一时性的，或者局限在某个具体行业。随着市场的优胜劣汰和政府有意识的行业整合，很快就进入到一个相对稳定的竞争状态。1992年之后，日本几乎所有的传统行业面对的都是绝对的过剩和内卷。2000年前后，大部分传统行业在日本国内市场的规模都见顶了。

简单总结过去30年日本企业对应内卷的经验，可以归纳为以下六条：1.企业主动进行业务转型；2.传统行业企业之间通过合并减少内耗；3.技术进步和差异化竞争战略；4.产品的品牌化和出海；5.扎根细分市场，不盲目扩张；6.同行业企业协作共赢是地方中小企业的存活之道。

日本能够保持长期稳定增长的企业，往往是多个方面都做得很好。比如1992年之后保持稳定增长的制造业企业同时具有三个特点：（1）持续不断的研发和技术的深耕；（2）积极稳妥的海外市场扩张；（3）明确的企业竞争战略。

内卷有“好的内卷”和“不好的内卷”，“好的内卷”促进了技术进步、管理提升和形成明确的企业竞争策略，其结果是企业的发展和行业进步。

“不好的内卷”是单纯的价格竞争，这必然导致研发资金断档、偷工减料、压榨员工、偷税漏税、环境污染等，结果是拉低了社会的整体道德水平和产品整体形象，产业也无法升级。

一、企业主动业务转型

案例一，索尼公司。

日本的电子行业是一个很内卷的行业，但是索尼公司经过30年的转型，逐步摆脱了这种内卷。20世纪80年代以前，索尼公司和其他行业内公司一样，是一个制造家电产品的公司。但是今天的索尼，已经不再是一个单纯的制造业的公司，而是一个内容产业和制造产业并重的公司。

目前索尼的业务有四部分：一是电影和音乐的内容产业；二是制造，其中最终最重要的产品是CMOS Image Sensor（也就是把光信号转变为电信号的半导体产品），传统的家电产品大部分都已经退出了；三是游戏机，这是内容和硬件结合的产品；四是金融，索尼公司持有银行和保险等金融公司。在索尼业务艰难的时候，金融板块提供了很大的利润支持。

2024年索尼公司宣布要逐步剥离金融业务，其背后的思考是，把出售金融公司得到的资金投入到自己擅长的内容和硬件产业中，让长板更长。

案例二，日立造船。

日本过去100多年一直是造船大国和强国，1956年-2000年造船量一直是世界第一。2000年-2010年是日本和韩国激烈竞争的时代，之后中国造船业也赶了上来，竞争更加激烈。日本造船行业过去30年一直是过剩和萎缩的。日立造船创立于1881年，一直是日本造船行业的代表性企业之一，高峰时期造船量排到日本前三名。

2024年3月末，日立造船公司有1万多名员工，但已经没有造船相关业务了。目前，该公司的主要业务是垃圾焚烧发电设备、海水淡化工厂、上下水和污泥处理工厂、船舶用发动机、机械设备、精密机械、桥梁等。成功转型的背后，是日立造船长达50多年的努力。

日立造船公司早在1960年就从瑞士某家公司引进了垃圾焚烧技术，开始步入垃圾焚烧领域。20世纪60年代是日本城市化发展最快的时期，当时需要各种先进的垃圾处理技术。1987年，日立造船推出了全世界第一台多面盾构机。1993年，日立造船推出了当时全世界最大直径的泥水式盾构机（直径14.14米）。2001年，日立造船公司为沙特阿拉伯建造了大型海水淡化工厂。

2002年，日立造船公司把自己的造船业务剥离给了Universal造船公司。2004年，日立造船公司为京都市建造了日本最大规模的废弃食用油燃料化工厂（也就是把地沟油转化为燃料）。2015年，日立造船公司进入日本可再生能源零售市场，成为PPS（Power Producer and Supplier，电力生产和供应商）。2015年，日立造船投资了雄物川风力发电站和宫之里生物质发电站。

在船舶相关，日立造船也保留了一些业务。比如2014年，日立造船的船用SCR（Selective Catalytic Reduction，选择性催化还原）系统，在世界上第一个获得了FTA（First Time Approval，一个世界级的船用柴油机首次批准认证）。

日立造船从20世纪60年代开始，慢慢的从一个单纯的造船公司，逐步的转变成为了一个以环境相关工厂打造和大型结构件相关制造的公司。

业务转型是日本传统行业的共同的课题，日本公司的转型早在20世纪80年代就开始了，当时被称为“多角化”。20世纪90年代以后，很多公司进行了“多角化”整理，一些领域被切割掉，一些有竞争力的领域加快了发展。

二、通过大规模合并减少内耗

1992年泡沫经济破灭之后，日本几乎所有传统行业都面临过剩和内卷，包括造船、钢铁、银行、保险、百货店、海运业、商社等行业。之后这些行业出现了史无前例的同行间合并，许多行业都形成了两三家行业巨头。

案例三，日本的海运行业。

日本是海洋国家也是贸易大国，海运行业是日本重要的行业之一。1964年，日本的海运行业进行了第一次业内整合，诞生了六家大型海运公司。其中大阪商船和三井船舶合并，成为大阪商船三井船舶。日东商船和大同海运合并，成为Japan Line。山下汽船和新日本汽船合并，成为山下新日本汽船。

1989年，Japan Line和山下新日本汽船合并，诞生了Navix Line公司。1999年，大阪商船三井船舶和Navix Line公司合并，成为商船三井。

目前日本邮船、商船三井和川崎汽船是日本最大的三家海运公司。日本船运行业的整合一直在持续。2017年，川崎汽船、商船三井和日本邮船的集装箱业务整合成立Ocean Network Express，简称为ONE。公司的总部并没有设立在日本，而是设立在了新加坡，特意远离了三家公司的日本总公司。这三家公司是长期的竞争对手，能够把集装箱业务整合在一起，主要是减少内耗面对全球竞争。

需要指出的是，日本的集装箱远洋业务并不是一个过剩市场。日本同行业企业的合并，主要是为了减少日本国内的过度竞争，另外是为了在对抗外国同行的时候有规模优势。

案例四，日本的保险行业。

20世纪90年代以后，日本保险行业发生了百年一遇的大规模合并。日本寿险行业通过合并形成了五大巨头，分别是日本生命、第一生命控股、住友生命、明治安田生命、T&D控股。其中的明治安田生命是明治生命和安田生命在2004年合并而来。T&D控股是太阳生命和大同生命2004年合并而来。

日本财产保险行业发生了比寿险行业更大的合并，战后长期维系的20家财产保险企业的格局彻底变化，形成了三大财产保险控股集团。第一大为东京海上控股，包括东京海上日本保险供公司和日新火灾两家财产保险公司，还有其他几家小规模保险公司。东京海上日动公司是2004年4月，东京海上公司和日动火灾公司合并而来。

第二大财产保险集团为MS&AD保险集团控股。旗下包括三井住友海上和爱和谊日生同和两家财产保险公司。三井海上和住友海上在2001年10月合并成为三井住友海上。大东京火灾海上保险和千代田火灾保险在2001年4月合并成为爱和谊损保。日生损保和同和火灾海上在2001年合并，成为日生同和损保。2010年，爱和谊损保和日生同和损保合并，成为爱和谊日生同和。目前的MS&AD保险集团是1996年之后，11家保险公司反复合并整合之后形成的。

第三大财产保险集团为SOMPO控股。2002年7月，安田火灾海上保险和日产火灾海上保险合并，成立了株式会社财产保险Japan。2002年12月，大成火灾海上保险也并入了株式会社财产保险Japan。2001年，日本火灾海上保险和兴亚火灾海上保险合并成立了日本兴亚。2002年，太阳火灾海上保险也并入了日本兴亚。2010年，日本兴亚和损害保险Japan合并，成立了NKSJ控股。2014年9月，更名为SOMPO控股。该控股公司也是1996年之后，六家财产保险公司反复合并形成的。

案例五，日本的制药行业。

日本制药行业大规模重组的原因倒不是日本国内市场过度内卷，而是日本企业面临更加激烈的全球竞争。制药行业的核心竞争力来自长期不断的研发投入和销售渠道的确立。这需要制药公司具有一定的规模。

2005年，第一制药公司和三共制药公司合并，成为第一三共公司。2005年，山之内制药和藤泽制药工业合并，成为安斯泰来公司。目前这两家公司，都是日本前五名的制药公司。

2007年，田边制药和三菱制药合并，成为田边三菱制药。2005年，住友制药和大日本制药合并，成为大日本住友制药。

这些大规模的重组，一方面是减少内耗，另一方面是为了在走向海外的时候有足够的体力和欧美的巨头相抗衡。

三、技术进步和差异化竞争战略

案例六，基恩士和日东电工的案例。

在1992年之后的经济的长期低迷当中，也有很多日本传统行业的企业保持了稳定的增长，成为日本国内外商学院研究的企业案例。笔者在这里介绍两家不仅能保持稳定增长，而且一直保持高利润率的企业。

基恩士是主要生产FA（工厂自动化）相关设备和仪器的企业。过去40年，该公司一直是全日本平均工资最高的制造业企业。该公司从战略方面来讲，有两个非常明显的特点：一是该公司并不持有自己的工厂，所有的产品都是公司研发之后，在全球范围寻找合适的厂家去生产；二是该公司的创新是瞄准客户需求的组合型创新，并不是科学技术领域具有重大突破的创新。该公司有大量高质量的营销人员到各家公司去开展服务和销售活动，获得企业现场的一手信息和潜在的需求。回到公司之后，和研发人员进行协商。该公司内部有一个不成文的规定，那就是不做毛利率低于80%的产品。本质上，该公司的产品，既不是顾客的定制产品，也不是完全对准普通厂家的泛用品，而是位居其间的产品。

日东电工也是一家颇具特色的企业。该企业成立于1918年，当初就是生产电线绝缘胶布的企业。20世纪80年代以后，日东电工明确的提出了走细分领域冠军的企业战略。在日本GTN（Global Niche Top，全球细分市场冠军）是日东电工的注册商标。日东电工有两个明显的特点：一是技术的深耕和延展，日东电工的很多产品都是围绕“膜”来开展的。比如，绝缘胶带就是涂抹了化学药剂的，具有电力绝缘功能的薄膜。二是该企业具有全世界市场份额第一第二的产品非常多。20世纪90年代以后，日东电工的利润率是20世纪80年代的两倍以上，GTN战略明显奏效。

基恩士也好，日东电工也好，都是很典型的技术研发＋明确的企业战略＋海外发展的路径。

四、出海和产品的品牌化

案例七，日本的威士忌行业。

过去20年，日本通过品牌化摆脱过剩和内卷的最成功的行业就是威士忌酒。2023年，是日本开始生产威士忌酒100周年。日本的酒类行业，一直存在各种酒的交替流行现象。威士忌在20世纪70年代以后经历了一个漫长的瓶颈期，整体销售量一直没有明显增长。2000年以后，伴随着日本各种威士忌不断在全球知名评比会上的获奖，日本的威士忌行业迎来了黄金时代。

现在，市场上好的日本威士忌很难买到，价格也不断上升。2010年之后，日本的威士忌行业不是过剩和内卷的问题，是面临如何扩大产能的问题。

案例八，大金空调和YKK。

20世纪90年，大金空调的销售额有5000亿日元左右，当时的大金空调在日本国内只是一个二流企业。2023财年，大金空调的全球销售收入为4.3万亿日元左右。大金空调的销售收入的增长全部来自日本以外的国家。海外发展，大金空调既有海外企业空调企业的收购，也有直接投资的海外生产。

事实上，1992年以后，日本稍微有点实力的企业都走向了海外。1992年前后，日本优质企业的海外销售比例一般在30%左右，现在日本优质企业的海外销售比例一般在70%以上。不仅是制造业，服务行业也有很多出海，包括了银行、保险、物流、创意设计等行业。

五、扎根细分市场，不盲目扩张

案例九，Aone精密。

此类企业比较少，但是也存在。Aone精密是生产机床加工零部件时候使用的夹具的企业，产品需要量非常小，个性化要求强，要求交货时间快。

此类产品到海外去寻找加工企业，明显是不合适的。Aone精密的利润率一直非常高。

案例十，东京的米其林餐厅。

合适的企业规模很重要。日本餐饮行业竞争非常激烈，也很内卷，但是微妙的保持一种健康的平衡。因为过去30年，日本的餐饮行业明显进步了，在全球的地位提高了。目前，东京的米其林餐厅的数量位居全球所有城市之首。但是仔细观察，这些日本知名的餐厅并未因为人气旺盛就不断扩大规模。

类似的情况在温泉旅馆行业也可以观察到。一些温泉旅馆非常有人气，但是并不会谋求盲目的扩大和扩张。

六、同行业企业协作共赢

案例十一，今治毛巾和汤布院温泉。

毛巾并不是高科技产品。20世纪80年代以后，日本的纺织品受到中国物美价廉纺织品的极大冲击，但是也有一些成功存活的案例，今治毛巾就是一个典型。今治是位于爱媛县的一个小城市，是日本传统的毛巾生产聚集地之一，高峰时期有上百家毛巾生产企业。20世纪90年代后期，面对生存的危机，该地的毛巾企业抱团打造品牌，打造了统一的Imabari（今治的日语发音）品牌，统一了产品的品质标准。然后发动大规模营销活动，成功树立了品牌，摆脱了和中国进口产品的价格战。

日本是温泉大国，全国各地有很多的温泉地，彼此之间也存在激烈的竞争。20世纪90年代以后，大分县的汤布院温泉和熊本县的黑川温泉人气旺盛，这是因为当地的众多温泉旅馆联合起来，维系了良好的环境和服务，而不是同行业之间打价格战，恶性竞争。