FO腔调 | 数字化大潮下，这些传统欧美家族企业为何活得更好？

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文｜ 朱江燕，复旦商业知识

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前言

全球技术创新浪潮滚滚而来，为了保持竞争优势，许多欧美家族企业要么进行结构调整、策略重新定位，要么直接投资于科技创新公司或与它们合作。博世、乐高等家族企业如何应对数字化的挑战，对中国的家族企业有很大的借鉴价值。

2023年初，安永和瑞士圣加仑大学两年一度的《全球家族企业调查报告2023》发布，全球最大的500家家族企业①的增长速度超过了全球经济的增长速度，共创造了8.02万亿美元的收入，比2021年增长了10%。如果将这500家家族企业视为单一经济体，将会是仅次于美国和中国的第三大经济体。

在这顶尖的500家家族企业中，上市家族企业有260家，较2021年略有增加，私人企业有240家。在上市家族企业中，家族成员整体平均持股比例达到58%；在私人企业中，家族成员持股比例超过90%的企业占比84%以上。这些数据表明，家族企业长期经营的关键是家族成员对股权的掌握与控制。

整体而言，2023年进入500大家族企业的名单变化不大，前十大家族企业中有7家位于美国，而在EMEIA地区（欧洲、中东、印度和非洲），又以德国最具规模，有78家企业入榜，占该地区近1/3。这些都说明家族企业自有其稳固特质。

但变化始终在发生。通过梳理近几年来自安永、德勤、毕马威、普华永道等研究咨询机构的相关调研和分析结果发现，围绕着家族企业的最新议题包括回应新科技风潮、数字创新、继承的多种模式、多样化增长策略，以及对ESG（环境、社会与治理）和DEI（多样性、平等和包容）的关注和行动等。

①这里的家族企业标准是，上市公司家族至少持有32%的投票权，私营企业家族至少控制50%的投票权。

基金会继承计划

继承计划是家族治理中的重要一环。2023年5月，以默多克家族为原型之一的HBO电视剧《继承之战》迎来最终季；4个月后，92岁高龄的默多克突然宣布，辞去福克斯公司和新闻集团董事长职务，但是舆论普遍认为，关于该家族的“继承之战”并未终结。戏里戏外的相互映射，反映出家族企业继承从来就不简单。

2019年，德勤围绕所有权、公司治理、战略和继承四个关键领域寻访了全球58个国家共791名家族企业高管，结果显示，略多于一半的人认为他们的组织在所有权、治理和战略方面适应未来，但只有41%的人对继任计划抱有类似信心。德勤在报告中认为，“这与过去30年对家族企业的研究结论完全一致，因此不足为奇”。

而根据美国第一银行家族企业中心发布的《2023家族企业调查》，只有27%的受访家族企业制定了完整的继任计划，超过一半（52%）的受访者表示他们的计划受到了疫情的影响，其中37%的计划被放慢或暂停，15%的速度则加快了。

第一代和后代所有者/家族成员在相关议题上往往存在分歧，比如下一代企业主和家庭成员认为，在未来10年内将所有权传给下一代的可能性更大（49%），而第一代企业主和家庭成员则认为可能性较小（27%）。后几代人表示，他们的业务战略在明年将比第一代人发生更多的变化，其中显著的差异是企业社会责任（高出9个百分点）和研发投资（高出9个百分点）。根据安永2023年的报告，顶尖的家族企业出现了一些“积极”趋势，尽管变化并不显著。例如，出现了更多的女性CEO，500大家族企业中有29位女性CEO，比2021年增长2家。其中，17位是家族成员，这说明家族企业可能更善于运用家族中的女性人才。

为了更好地管理家族财富和参与慈善事业，越来越多的家族企业选择建立家族办公室或基金会。从目标实现来看，家族办公室主要是管理特定家族的财富和投资，基金会的主要目标是为公共或慈善事业提供资金。家族办公室是创新型公司中日益重要且强大的投资者，几乎占据全球初创企业投资总额的1/3。然而，值得注意的是，2022年时家族办公室对初创企业的投资出现了11年来的首次大幅下降。

根据普华永道2023年4月发布的一篇分析文章，按照2022年的交易数量计算，家族办公室支持的初创公司投资在垂直行业中排名前列的包括软件即服务（SaaS）、金融科技、人工智能和机器学习（AI&ML）、技术、媒体和电信（TMT）以及移动行业。值得注意的是，这与整体投资交易数量排名前五的垂直行业几乎相同，即SaaS、AI&ML、金融科技、TMT和移动行业。

值得关注的是，在家族办公室支持的初创企业投资排名前十位的国家中，不论是按交易数量还是按交易金额排序，美国都遥遥领先。其次是印度、英国、德国和法国（按交易数量排序，若按交易金额排序则为英国、印度、德国和法国）。

基金会式管理方式在某些欧洲国家的家族企业中相对常见，在丹麦、瑞典和荷兰，代表性企业包括博世（Robert Bosch GmbH）、嘉士伯（Carlsberg Group）等。宜家（IKEA）起初是家族企业，目前也形成了由几个基金会控制的独特结构。其核心思想是将家族企业的所有权或部分所有权转移到由家族设立的基金会中，使其成为公司的主要或唯一股东。基金会模式有一些显而易见的优点，比如持续性与稳定性、避免家族纷争、强化公司的使命与价值观、税务优势、重投资（许多基金会对其投资回报有再投资的要求，这可以确保公司有足够的资金用于研发、扩张和其他重要活动）、保护企业免受外部收购等。

博世：科创风潮中的转型

全球技术创新浪潮滚滚而来，为了保持竞争优势，许多欧美家族企业要么进行结构调整、策略重新定位，要么直接投资于科技创新公司或与它们合作。前者转型一旦成功，将有助于构建家族企业的长期竞争力，但风险和成本也高，而且难以避免家族文化与科技创新文化之间的冲突；后者具有风险分散、快速进入、灵活性等优点，但也面临着挑战，比如缺乏直接的控制权、项目回报时间较长、需要专业知识等。

德国博世集团一直以其创新能力强闻名，业务涵盖汽车与智能交通技术、工业技术、消费品以及能源与建筑技术四个领域。根据波士顿咨询2023年全球最具创新力公司榜单，博世位列第37，具体表现在全球研发能力和布局、高研发投入等方面。

博世发展初期以生产汽车部件为主，但随着技术的演变，博世并没有满足于现状，而是选择勇敢投身于新技术和新市场。从1942年公司创始人罗伯特·博世逝世到1964年博世领导层改制，22年间博世公司构建了一个所有权、控制权和经营权“三权分立”的微妙平衡。目前，慈善性质的罗伯特·博世基金会持有博世集团94%的股权，其余股份则分属于博世家族及该家族拥有的公司（5%）和罗伯特·博世有限公司（1%）。罗伯特·博世工业信托公司拥有大部分投票权（93%），负责集团的营运，另外7%的投票权归属博世家族。

特殊的所有权结构保证了博世集团的创业自由，使公司能够进行长期规划并进行大量的前期投资以保障其未来。2022年，在外部环境充满挑战的情况下，博世集团依然实现了财年销售额882亿欧元，较上一年的787亿欧元增长12%，调整汇率影响后的增幅为 9.4%，息税前利润率从4.0%上升至4.3%。截至2022年12月31日，博世拥有42.1万名全球员工，遍布世界60个国家和地区。博世集团董事会主席史蒂凡·哈通在财报发布后表示，技术转型为博世提供了全新的增长潜力。博世希望不仅在现有业务领域，而且在相关甚至全新领域把握增长机遇—不仅在相关电气化、自动化和数字化几大趋势性的领域，在软件和人工智能领域更是如此。

博世总是能够提前布局，充分把握趋势和理念。作为全球领先的物联网供应商，博世致力于为智能家居、工业4.0和互联交通提供创新的解决方案。借助其在传感器技术、软件和服务领域的专业知识，以及自身的云平台，博世为客户提供了整合式跨领域的互联解决方案。通过引入带有人工智能功能或在开发和生产过程中应用人工智能技术的产品和解决方案，博世推动着互联生活等领域的发展。截至2022年，博世集团的研发投入达到72亿欧元，占销售额的8%，远高于行业平均水平。这些技术投入和创新使博世不仅保持了传统市场的领导地位，还成功进入了许多新的高增长领域，如智能家居、工业4.0和电动汽车等。

与家族企业的科技创新转型相比，下一代选择利用家族企业积累的资金进行高科技行业投资是一种更为普遍和灵活的方式。这种方式允许家族企业在不放弃核心业务的同时，探索新的机会。例如，洛克菲勒家族的大卫·洛克菲勒二世（David Rockefeller Jr.）已经开始以个人身份支持和投资技术初创公司以及可持续性项目。最初以凯悦（Hyatt）连锁酒店而闻名的美国企业家家族波茨家族，一些家族成员如普利兹克（J.B. Pritzker）已经成为技术初创企业的主要投资者；拉斯维加斯家族的卢卡斯·沃尔顿（Lukas Walton），作为沃尔玛的继承人，也投资了多个技术初创企业，特别是那些关注可持续性和清洁技术的公司。

乐高：数字化的改变

随着数字互联时代的到来，许多传统家族企业纷纷拥抱数字化技术，试图用这种方式来刷新自己的业务模式、提高经营效率、与顾客建立更紧密的联系。但是，数字化转型并非坦途，需要在战略层面加以思考和进行顶层设计。根据普华永道《2023年美国家族企业调查》，认为自己拥有未来数字化能力的家族企业数量有所下降：只有39%的家族企业认为自己拥有强大的数字化能力，低于2021年的 42%。报告分析认为，这种变化可能表明了家族企业在“一切皆数字化”的世界中一定程度的自我认知，即它们中的一部分可能意识到了自身在数字领域的严重落后。

总体而言，中小型家族企业在面对数字化冲击时，往往面临更多挑战。而世界知名的玩具公司丹麦家族企业乐高，却经历了一段曲折又“幸运”的数字化转型之旅。1995-2003年间，乐高销售额下滑，盈利能力下降，随着数字技术和在线娱乐的崛起，传统的实体玩具似乎失去了吸引力。病急乱投医的乐高公司进入一个持续、无秩序的创新时代：数十种全新的产品，与乐高用积木建构的理念背离，也与最忠实的消费者脱节。那段时期的创新和变革几乎摧毁了乐高的核心业务。

2004年，家族成员克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen) 主动从CEO职位上退下来，由时年仅36岁的约尔根·维格·克努德斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）担任CEO（他也是乐高集团第一个非家族成员CEO），此后乐高进行了重组，聚焦其核心产品，并逐步削减或外包非核心业务。同一时期，乐高开始数字化转型。不仅在产品上，还在数字化平台的开发与移动应用在线互动体验上，乐高进行了一系列尝试。

比如2004年，乐高推出数字设计师免费软件，允许用户设计自己的乐高模型，受到了很多乐高爱好者的欢迎；从2005年开始，乐高与TT Games合作推出了LEGO Star Wars: The Video Game，在接下来的几年里推出了更多的基于流行IP的游戏，如《乐高哈利波特》《乐高蝙蝠侠》等。这些游戏大受欢迎，成功地将乐高从传统玩具市场引入了电子游戏领域，并帮助乐高吸引了更年轻的玩家群体。此后，乐高还相继推出与传统积木相结合的编程游戏，允许玩家在开放世界探索和建造沙盒游戏，以及和任天堂合作，运用传感器和蓝牙技术的LEGO Super Mario系列等。2019年，乐高推出了新的五年转型计划，旨在适应直接面向消费者销售、在线零售与大型卖场竞争以及屏幕时代的数字化世界。用《经济学人》的话，这一时机选得“如有神助”，因为转型开始后不久全球就暴发疫情，是否拥有数字化战略成了生死攸关的问题，而后面的事实也证明，乐高产品在疫情大封锁期间受到了空前的欢迎。

看似眼花缭乱的数字化转型背后，乐高自有其脉络可循。麦肯锡总结了包括乐高集团在内的五家公司数字化转型的经验和成果，并撰写《重新连线：麦肯锡数字和人工智能时代竞争指南》，文中指出：乐高集团意识到，自己70%的代码居然是外部创建的。为了吸引技术人才，乐高开始重视解决深层次技术问题，并在上海和哥本哈根开设了数字工作室，将系统和软件工程师的数量增加了一倍以上。考虑到让产品和平台运营模式发挥作用的一个关键因素是业务和IT更加紧密地合作，乐高的做法是指派团队负责交付特定解决方案所需的每种数字产品，每个业务领域都有来自执行团队的发起人以及来自业务和IT的领导者，他们共同负责在其领域内交付成果，共享KPI和激励措施。

乐高的数字化战略成效十分显著。2018年以来，它的销售额几乎翻了一番，2022年达到646亿丹麦克朗（包括外币汇率影响），增长17%，门户网站的访问量增长了38%。乐高集团的所有者Kirk Christiansen家族有两条守则一直为外界津津乐道：其一是始终确保有一位家族成员在公司担任要职，以传递家族的使命和价值观；其二是一份简短的家族成员手册。从所有权架构来看，乐高集团由 KIRKBI A/S (75%) 和乐高基金会 (25%) 所有，其中，KIRKBI A/S是科尔克·克里斯蒂安森家族的控股和投资公司，KIRKBI集团内的活动分为战略活动和投资活动。乐高基金会是一个企业基金会，与乐高集团有着共同的使命：激励和培养未来的建设者。而这些使命、愿景和目标任务分解，就被写在了家族成员手册中。

为了确保家族所有权的持续活跃和参与，科尔克·克里斯蒂安森家族决定，每一代都应该有一个人担任最活跃的所有者，代表整个家族与乐高集团、乐高基金会、乐高教育和KIRKBI集团保持密切联系。目前，家族第四代成员托马斯·科尔克·克里斯蒂安森（Thomas Kirk Kristiansen）担任这一角色。

托马斯不仅是 LEGO A/S董事会主席，还担任乐高品牌集团副主席。此外，他也是KIRKBI A/S和一家全资子公司的董事会成员、乐高基金会的董事会主席，并在四家子公司担任管理职务。乐高集团的家族继承，也是循序渐进的。2016年，克伊尔德和托马斯迈出了第3代与第4代顺利交接的第一步。这一过程一直持续到2023年5月，托马斯从克伊尔德手中接任KIRKBI A/S董事会主席一职，才算完成了代际交接。此外，第四代家族成员阿格涅特·科尔克·克里斯蒂安森（Agnete Kirk Kristiansen）也当选为KIRKBI A/S董事会成员。

事实上，数字化转型已成为各零售类型的必修课。比如，沃尔玛最初并不是一家高科技企业，但在第二代和第三代家族成员的引领下，该公司进行了重大的数字化转型。通过收购Jet.com和建立Walmart Labs等，沃尔玛大力发展电子商务和数字方案，以抗衡亚马逊等竞争对手。以食品和糖果（如M&M’s）起家的知名家族企业玛氏公司（Mars），在近年也投资于数字化和数据分析方面的技术，以提高供应链效率和市场响应速度。

根据万事达卡今年的调查，欧洲家族企业对数字化的未来也存在分歧。随着经济变得更加数字化，欧洲的小型家族企业可能面临落后于竞争对手的风险。报告显示，说服家族成员实现现代化并找到合适的数字化解决方案是小型家族企业面临的主要挑战，只有37%的家族经营中小企业感到自己已经做好了在数字经济中运营的准备。

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