去年，对于国内大型商超来说，似乎是渡劫之年。
据中国连锁经营协会（CCFA）公告显示：2023年中国超市Top10企业销售规模8680亿元，同比下降7.3%，门店总数2.38万个，同比下降16.2%。
除了沃尔玛超市外，永辉、大润发、华润万家等知名超市，都因销售额急剧下滑，纷纷关闭门店。
如此严峻的形势下，另一舶来商超奥乐齐却逆流而上：2023年销售额同比增长33.3%，门店数量同比增加56.3%。
在整体经济下行的大环境中，奥乐齐是怎么做到的呢？
今年，在《福布斯》公布的全球富豪榜中，奥乐齐的创始人阿尔布莱希特以256亿美元资产位居第三。值得一提的是，此前其已经多次蝉联德国首富。
毋庸置疑，阿尔布莱希特有如此身家，完全都得仰仗着奥乐齐的业绩。
奥乐齐的前身创建于1913年，是阿尔布雷希特家族在德国埃森市创建的一个食品零售店。
1948年，阿尔布雷希特兄弟退伍后，从母亲手里接管该店，进行了一系列的改组。
几年后，有了成熟经验的两兄弟准备连锁经营，取名阿尔迪集团（ALDI即奥乐齐）。
彼时，整个欧洲刚从战争中走出来，整体经济低迷，阿尔布雷希特兄弟决定采取“低价”战略，将服务对象定位于底层民众，而分店地址，多选择在市中心居民区或小城镇。
虽然定位“低价”，可兄弟俩却在质量上严格把关，以保证品质。
不过，鱼和熊掌要想兼得并不现实。严控品质便意味着需要高成本投入，和低廉的销售价明显产生了冲突。
为了解决这个矛盾，奥乐齐首先把矛头对准了内部。
除了压缩股东分红外，对每个店面都严格要求节俭。
如分店面积一律控制在500---800平，最大不超过1500平，以节约房租。
装修不仅要简朴大方，还要以实用为主。
至于员工，每个分店不超过5人，从进货理货到收银，每个人都是身兼数职。
不仅如此，就算是店内商品数量（SKU），也被严格控制在600---800种之间，这样从采购存储到销售管理，运营费用也大大降低。
对自己“抠门儿”加价位低廉，使得奥乐齐备受普通德国老百姓欢迎，甚至被誉为是德国的“穷人店”。
相对于个性张扬的沃尔玛、家乐福，奥乐齐还异常低调。
本着节约的原则，奥乐齐几乎从不做市场调查和对外公关，广告投入只占盈利的0.3%，主张低风险扩张。
然而，也正是依靠低价策略，奥乐齐一路高歌猛进，迅速占领德国零售市场。
据统计，德国居民75%都会优先选择在奥乐齐购物，其中25%是固定客户。
从此，奥乐齐的“霸主”地位不可撼动，就连零售巨头沃尔玛也只能败下阵来，于2006年无奈撤出德国。
占领德国市场后，奥乐齐加快了向国外迅速扩张的步伐。
如今的奥乐齐全球连锁店开到了18个国家，拥有13475家门店。
2017年，奥乐齐通过天猫国际旗舰店试水中国市场，2年后在上海开出2家试点店。
然而，到了上海的奥乐齐，虽然依然定位“低价”，却一改往日简朴风格，全力打造出高大上的形象，似乎要摆脱“穷鬼”的标签。
无论从店面形象，还是广告投入，都提高了格调，意欲将中产也纳入服务对象行列。
他们特意邀请“雪姨”王琳做品牌代言人，只因在人们的印象中，王琳是典型的上海贵妇形象。
步入地铁站，随处可以看到雪姨的巨幅表情包，头像的周围布满了奥乐齐简短而诙谐的广告语。
不仅如此，奥乐齐甚至把预示价位的大白菜，也搬到了地铁站，就是要怼着路人的脸，告诉他们：
奥乐齐，白菜价。
进入奥乐齐超市内部，价格的确很接地气，真的是白菜价。
如9.9元的洗发水、52度500ml的白酒，3.9元8片的卫生巾，折合0.74元一瓶的矿泉水，8.5元的950ml的鲜牛奶等等，均打破了其他商超的低价底线。
而且奥乐齐从不做搭售、批量销售等促销活动，只专注于精致小包装而不加价，避免顾客因为多余存储，导致食物过期或腐坏造成的浪费。
如此亲民的价格和贴心的呵护，使奥乐齐成为沪漂打工人的首选，甚至不少奥乐齐的常客们，还总结出了一套省钱攻略。
每天下班早一点的打工者，会早早蹲守在超市生鲜区、烘焙区或即食食品区。
只等6:30一到，工作人员刚一贴上打折标签，就会以迅雷不及掩耳之势，把早就瞄好的目标商品，装进购物车推走。
随着超市下班时间的临近，折扣会越来越低，下班稍晚的沪漂一族，顺道拐个弯，往往也不会空手而归。
经常在奥乐齐消费的人们，越发相信和依赖奥乐齐。如此双向奔赴，固定客户必然越来越多，很快形成了良性循环。
问题是，上海的开店成本如此高昂，而奥乐齐的商品又如此低廉，难道它在赔本赚吆喝吗？
尽管在上海换了一套打法，但奥乐齐的“低价”战略，早已是他们的舒适区，运用起来游刃有余。
上海的奥乐齐面积一般在1500平以下，SKU在2000以下，同类物品不重复，挑选客户最需要的重中之重来准备。
早在入驻上海之前，他们就已经开始在周围物色本土产品，一旦确定下来，往往作为自有品牌，直接打通销售渠道，免去了中间环节，也就降低了商品溢价和渠道成本。
而且随着这一单品需求量增大，周转速度加快，进货价格又可以更低，这样硬生生地挤出了足够的盈利空间。
目前，奥乐齐的自有品牌高达70%左右，虽然距离他们的目标90%还有一段距离，但是否是赔钱赚吆喝，已经一目了然。
除了接轨本地产品作为自有品牌，奥乐齐还自主研发了几个自有品牌，整个过程相当严谨。
如港式冻柠茶推出前，足足用了3个月的配方调整周期，只为更加贴合多数本地人的口味。
产品推出后，奥乐齐还主动增加了内部检测频次，来确保品质安全。
其实，奥乐齐在德国本土时，就在全球寻找高品质生产商，进行贴牌生产。
它们销售的洗发水、沐浴乳、洗洁精都来自某一国际大牌，因此在客户当中口碑很不错。
大型商超中实力比较强的山姆，自有品牌接近30%，沃尔玛的自有品牌也接近25%，但这几个大商超的SKU都在20000以上，是奥乐齐的10倍。
如此体量，跟奥乐齐打低价战，当然苦不堪言。
“好品质，够低价”，是奥乐齐的一贯方针。
目前国内的“中产贫困”现象日益突出，使得中产阶层对奥乐齐情有独钟。
既找到了平替，维护了钱包的里子，又维持了中产面子，妥妥的“中产乐园”。
奥乐齐既是普通打工者的“穷鬼乐园”，又兼职中产阶层的“中产乐园”，精准拿捏住了两大阶层的钱包。
只有找到目标顾客生活质量和消费水平的平衡点，在保障自己能盈利的前提下，为他们量身打造商品，才能彼此不抛弃不放弃，做到和谐相处。
无疑，现在的奥乐齐做到了。
目前，奥乐齐在上海有57家门店，而他们的目标是深耕上海，门店达到500～600家。
根据奥乐齐稳扎稳打、低风险扩张的一贯做法，这或许需要一段时间。
但从奥乐齐在美国和澳大利亚的经历来看，一旦了解了本土习俗，确定好本土风格，选定好本土自有品牌，后续扩张速度也会迅速加快。
如今，奥乐齐已经在上海站稳了脚跟。如果它想扩展到上海以外的城市，目前来看，还需要很长一段路要走。
虽然还比较遥远，但如果奥乐齐能稳扎稳打，铸就精彩的上海神话，相信将来在其他城市看到奥乐齐，也会成为可能。
参考资料：
1 、奥乐齐官网、百度百科
2 、《“穷鬼乐园”奥乐齐，是怎么营销自己的》SocialBeta
3 、《最会过日子的沪漂，都在奥乐齐进货》三联生活实验室
作者：汐北
编辑：柳叶叨叨
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