李东生：以苦行僧的心态，是做不好企业的 | 问道

从广东惠州的一家小工厂，到家喻户晓的消费电子品牌，再到在全球市场享有重要份额，拥有TCL实业和TCL科技两大主体、布局智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业的智能科技产业集团，TCL在李东生的带领下，穿越43年波峰波谷，走出了一个中国民营制造升级的典型样本。

长江商学院特别推出《问道》策划，请教穿越过多个周期的优秀企业家，尝试捕捉与把握中国企业在当前环境下取势明道的底层原则。

李东生

TCL创始人、董事长

长江商学院CEO首期校友

最近几年，李东生的阅读清单里多了一些过去未曾涉猎的书籍，他阅读了《资本论》、《未来简史》，书架上倒是如常摆着曾国藩的传记。

他说，如果只是按照原先的思维逻辑，是无法理解过去几年的。他必须竭尽所能地思考明白变局中的内在逻辑，只有想明白才能够主动适应。

在TCL的企业文件里，常常出现由4个数字组成的代号，它代表着每隔一定周期滚动更新的 TCL 战略规划，这也映射着李东生不断迭代的思考。进入 2020 年，TCL的五年规划被命名为“9205”。这也意味着TCL这艘巨轮驶进了又一个全新的五年。

在这一个五年，技术的变革加速，全球制造业价值链也在不断地被打破与重组。不过，在充满不确定性的水域行驶，对于“船长”李东生来说已成为一种习惯。

“环境都是在变化的。今天解决不了的问题，不代表明天解决不了。坚持住就有机会，自己垮了，机会就没了。”

43年TCL经营生涯，几度逆风翻盘，李东生面对变局的风浪早已处之泰然。

“压力对所有人都是一样的。如果这时你能奋力加油，反而是追赶超越的机会。”

他没有给自己和TCL一丝放松的机会，在“9205”中提出的新目标是“上坡加油，追赶超越，迈向全球领先”。

01

变局之下，顺势明道

很少有一家企业可以像TCL一样持续押对时代的风口。

从原先的电话机、彩电，到现在的半导体显示、新能源光伏……这需要企业的掌舵者有更高的站位、更大的格局、对形势更清晰的预判与把握。

在李东生的办公桌后的墙上，常年悬挂着四个字 “顺势明道”。他不止一次地向长江商学院的同学大道至简分享他对于企业家持续成功的体会，总结为六个字：“看得远、站得高。”

“看得远”是能看清行业发展的长远趋势，不要被短期的波动影响；

“站得高”则是在行业之外，还能看清未来国家乃至全球的经济、社会、政治发展的大趋势。

2020年新冠疫情爆发之年，TCL以聚焦高科技、重资产、长周期的国家战略新兴产业为方向，斥资125亿元收购天津中环集团，入局新能源光伏产业新赛道。

彼时疫情拖累全球经济，新能源光伏进入低谷期，整个行业的经营状况都不甚理想，然而李东生却果断出手。

他判断，新能源光伏是中国优势战略新兴产业，行业还处于发展的早期阶段，未来二三十年仍然有比较大的高速增长空间。虽然行业面临周期性挑战，来自西方的投资暂缓，但气候能源危机日益严峻，西方市场一旦恢复就会重新发展这方面，对新能源光伏在全球发展都是非常利好的。

李东生说：

“我坚信，开拓产业新赛道是TCL发展战略的选择，不应受短期因素的影响；新能源光伏和半导体材料是战略新兴产业，且和TCL产业有协同，符合TCL发展战略。……虽然当期TCL面临很大的经营压力，但既然已经决定开辟新赛道，就应该穿越周期来看问题，不必太在意短期波动。”

李东生超前的战略眼光与长线思维让TCL最终成功在“双碳”前夜将新能源光伏巨头收入囊中，并使得TCL在2023年一跃成为全球最大光伏硅片企业。

这不是李东生第一次“冒险”，在行业衰退期逆向投资战略性新兴产业赛道。

2009年，在慎重权衡各方面因素后，他决定冒着巨大风险进军半导体显示，成立TCL华星。从资本的角度，TCL在投资中占比55%，55亿元资本金再加上83亿元银团贷款，已经超越了TCL的极限。

李东生回忆，“项目如果做砸了，TCL前30年的努力就可能都付之东流了。决策的压力是非常大的。”

外界质疑这是李东生的一场“豪赌”，但李东生坚持认为，这不是“赌”而是“搏”，是“计算风险之后的拼搏”。

李东生观察到2000年以后日本电视机的品牌被韩国的品牌抢占，2004年、2005年前后三星变成全球最大的电视机品牌厂商。

“为什么韩国企业能超越日本？”李东生在反复思考与分析后判断，韩国三星的成功源于它的产业链纵深比日本企业更强。

“2009年TCL已经成为中国彩电头部品牌，但我们的目标要成为全球彩电主要竞争者。要建立这种长期优势，必须要在显示这种上游核心产业建立我们的能力。”

李东生想得很清楚，作为终端厂商进军上游显示产业有风险，但不做的话风险会更大，“不解决企业长期发展的方向问题，就是维持现状、耗下去，这个风险是我不愿意承担的。”

做出决策前，李东生有两三个月没有睡好觉，彼时尚未有战略性新兴产业、供给侧结构性改革、高质量发展等提法。

但决策的结果被印证是极具前瞻性的：TCL华星的创立让TCL上了一个崭新的台阶，从终端产品制造成功转型到高科技、重资产、长周期的核心基础技术产业，建立了国际竞争力，为TCL开辟了未来可持续增长的通道。

“任何商业决策都是有风险的，如果没有冒险精神肯定是没法做的。”

胆大、敢为，是外界对李东生的普遍印象，但在李东生的认知中却是企业家最基础的素养。

“企业家的重要特质之一就是敢为、敢想、敢干，要能够创造价值，能够做到大多数人所不能为，否则，你只是一个企业的经营管理者。”

02

全球布局，二十年磨一剑

李东生曾对TCL四十多年的成功进行过总结：

“一是敢为人先、不忘初心，二是变革创新、与时俱进，三是转型升级，四是全球化经营。”

在中国企业纷纷布局出海的今天，TCL已有半数营收来自海外市场。

2004年，中国刚刚加入世贸组织，李东生成为了中国企业全球化探索中第一个“吃螃蟹的人”：

TCL先后完成对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的两次并购，其中，对“彩电鼻祖”汤姆逊彩电业务的收购，使TCL完成了“中国企业第一次兼并世界500强企业”。

然而接下来的并购并非一帆风顺，甚至让TCL一度走到生死存亡的边缘。

最艰难的时刻，李东生比正常少了20多斤，腰围少了差不多3寸。但第一次尝试的遭遇的挫折，不仅没有让李东生放弃全球化，反而让他对全球化有了更深刻的反思和认识。

之后李东生入读长江商学院CEO班，与当时国内最优秀的一批企业家，系统学习西方商业、经济制度，国际商业规则、商业环境都有了更深入的理解。

经历波峰波谷，十年之功，李东生在全球化上的投入终见回报，目前，TCL整体销售收入的一半来自海外，终端销售海外市场更是占到三分之二。

“中国企业要不要做全球化，结论很清楚，全球化是中国企业的必然选择。”

李东生在两会代表建议中每年必提中国企业全球化。他认为，中国制造占全球制造产出30%，而中国市场占全球总量20%，这20%还包括中国进口的产品，所以中国制造有很大的比例必须要全球消化。

同时，李东生还日益观察到，中国制造压倒性的竞争力与全球化利益天平的倾斜正在加速经济全球化的规则改变与供应链的重构，全球化逐渐转向区域化，对企业全球化提出了新命题。

在探路全球化20年后，李东生认为今天中国企业全球化的方式需要做出改变，从输出产品转变为与当地共建工业能力。

他对现阶段中国制造企业全球化有三条建议。

● 一是完善全球产业布局，从输出产品转变为与当地共建工业能力，在全球市场实现更大的价值；

● 二是推动供应链全球化与海外本土化经营的结合；

● 三是利用领先科技推动全球化，将竞争优势向产业链高端延伸。

李东生认为，要经营好一家全球化企业，企业需要有“集天下英才为我所用”的能力。他强调，企业要建立全球产业链、全球经营网络，必须要信任和依靠当地管理团队。

“当地的业务组织，无论是制造还是经营，一定要以当地团队为主。中国企业只需要抓住供应链管理、财务管理等关键岗位，其他管理岗位都要争取在地化，给当地人机会。”

03

千亿魔咒，居安思危

多年来，李东生有一个习惯，他会在晚上睡觉前回顾和思考这一天，这是他自省的过程，有时想得兴奋，便会难以入睡。

“没有人是天生的企业家，企业家的能力都是在不断学习、自省中积累的。”

在2006年的一个不眠夜，李东生坐在书桌前，写就了《鹰的重生》，推动TCL逆风翻盘。从管理理念到组织结构，再到企业文化，对TCL全面变革，这不仅使TCL走出了困境，也从此把自省和自我变革写进了企业的基因。

“鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。”

2014年至2016年，TCL集团连续三年营业收入超千亿元。在外界以及内部一些高层看来，公司实力雄厚。但实际上，有不少企业正是在营收千亿规模时会遭遇瓶颈，甚至每况愈下，所谓“千亿魔咒”。李东生本人对彼时TCL的发展动力不足亦有所察觉，原有业务没有太大突破，短板业务又没有得到改善。

2017年TCL集团一次内部高层会议上，李东生以《逆水行舟不进则退，改变自己才能把握未来》为题做了报告，报告的核心是四句话，“转变经营观念，优化组织流程，创新商业模式，清除发展障碍”。

李东生认为，管理一个一百亿的企业、经营一个一千亿的企业和把一千亿的企业做到两千亿、三千亿，这三种管理的观念并不一样。

“我们为什么做到到千亿后没突破？很大程度是因为企业组织能力、经营观念与做成千亿以上的企业的要求有很多不匹配的地方。”

在会议之后，李东生主导了TCL的又一次变革，大刀阔斧地进行“剪枝”， 剥离、出售、关闭110家非核心业务的企业。

除了业务和组织变革之外，最核心举措是重大资产重组，即是将 TCL 的两大核心业务——智能终端与半导体显示进行拆分，这被称为“双子计划”。

“把两个商业经营逻辑，差异那么大的业务放在一个企业组织里去管很难管好，所以把它拆成两个独立企业组织，让每一个企业组织，这两个大的产业都有更好的经营效率。”

尽管面临内外的多重质疑，在李东生的坚持下，“双子计划”彻底、完全、毫不犹豫地推进。正是因为2017年这一轮变革，才有后来2020年、2021年企业这种跨越式的发展。

四十年来，不同时代对企业的要求都是不一样的。李东生认为，企业得适应不同阶段的竞争要求。经营观念、组织文化、能力建设都要相应改变。而企业家本人更是要不断学习、成长、进步。

正如李东生非常喜欢的一首歌《漫步人生路》中的歌词，他最喜欢的一句就是：越过高峰/另一峰却又见/目标推远/让理想永远在前面。

回望 TCL 的四十多年来发展中的的跃变，背后也是掌舵人李东生的跃变，而万千变化中总有不变之处：格局、敢为、坚持和追求。

作为1977年恢复高考后的第一届大学生，李东生在中国改革开放开始就做企业，经历了中国企业、中国企业家40多年的成长过程。回望40多年的奋斗史，他将他做企业家的经验凝练为四点，在发表长江商学院毕业典礼演讲《勇担重任，迎难而上，不负时代》时赠给了现场近2000名毕业学员。

01

不怕失败，敢于挑战不可能

没有人是天生的企业家，企业经营者的能力是在做企业过程中逐步培养起来的，实战是最好的老师。在经营实践中，要敢于挑战，不怕失败，这是成长的必由之路。

02

持续学习，不断进步

世界变化快，新技术不断迭代，商业模式持续创新发展，要不断学习适应竞争发展的需要，不要让自己成为企业发展的瓶颈。

03

反躬自省，内视反听

企业经营者身居高位，很难听到批评和反对的意见，养成自省的习惯非常重要，要积极吸纳他人意见。人不可能不犯错，但不能同样的错误犯两次，失败和挫折是对成长最有价值的经验。

04

做企业是一条很艰难的路

选择做企业这条路，一定要自己热爱这个事业，从中获得成功的愉悦和满足。企业经营者要能在事业中实现自我价值和成就才能激励自己，不畏艰难、砥砺前行。

李东生笑谈，以苦行僧的心态，是做不好企业的， “做企业家必须要找到你继续做这项事业的内在动力，否则很难坚持。”

“成功就要有牺牲的，”李东生保持了改革开放第一代企业家的本色，“作为TCL董事长的李东生，就必须要放弃作为个体的李东生，唯一不能失去的，就是企业的成功。”

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9月11-14日‍‍

长江商学院CEO项目19期盛大开学

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