公司绩效，不该是管人工具

内容来源 ：笔记侠（Notesman） 责编 | 镜心 排版 | 二月 第 8564 篇深度好文：4675字 | 11分钟阅读

组织管理

笔记君说：

前几天，比亚迪集团品牌及公关处总经理李云飞在微博上表示，比亚迪员工总数突破90万人，是5300多家A股上市公司里员工人数最多的，比第二名还要多40多万人。

而就在6月末，人数还是75万人。如此快速的发展，也为其组织管理埋下了许多隐患。

比如，绩效管理实施后，很多员工不满和反抗。

有比亚迪员工称，自从前段时间公司实行末位淘汰制度，每个季度公司都会强行评选10%的员工为“待改进”，而被评上的员工在季度绩效考核中会少36%的季度绩效工资。

并且，如果员工被评为待改进，利润奖、加薪、晋升、提拔均会变成“2年无”，而股权激励也会2年内不新增授予。

这一举措，有人认为是在逼迫这10%的员工主动辞职。

今天这篇文章，我们就来聊聊绩效管理的核心，究竟是考核还是激励？

一、“吃大锅饭是不公平的”

今年6月，一封标题为“比亚迪秉持提供优质工作机会与公平合理工作环境之承诺”的内部信件，在各大社交媒体平台上广泛传播，引发网友的深入讨论。

在信件中，比亚迪指出，公司根据员工的工作绩效和表现来确定加薪幅度、晋升级别以及奖金分配。

此外，公司还设立每年两次的薪资调整机会及一次晋升机会，让员工能够清晰地看到自己在公司内的职业发展前景与提升空间。

比亚迪品牌及公关处总经理李云飞，也在直播当中对公司的薪酬调整、晋升及考核机制进行了详细的解读。比亚迪的事业部、部门和员工都会有年度和季度的评级，根据这个评级，员工会被评为优秀、良好、达标、待改进和不胜任等等级。

每年两次的调薪和晋升会优先侧重考虑优秀和良好评级的员工。

他还提到，“调薪不是每个人都有的，如果吃大锅饭的话，对于一些优秀的人、辛苦工作的员工其实是不公平的”。

而对于人才管理，比亚迪创始人王传福也有一套思考方式，他认为“企业繁荣，员工受益；员工发展，企业更兴。”

“一个企业，你是企业家，就要像家里的老父亲和老母亲，事事为儿女着想般地为员工着想每一件事。你只有将他们照顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照顾好你的利润。”

“我的理想是比亚迪成为伙伴、学校和家庭三位一体的地方。要让员工打消离开公司的念头，让他们坚信纵然一时间不受重视，但只要一心一意地工作，一定会在比亚迪得到回报。”

“对普通员工，我给他们稳定的收入，安全、美丽如画的工作环境；而对高级管理人才，则要满足他们更多的需求，这样就能将优秀的人才留在自己的身边。”

“工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。”

“比亚迪的管理是按市场规律，达到无为而治。因为企业管理的极致就是员工自己管理自己，最终取消管理。”

“我觉得企业从根本上讲还是一批人，从企业的竞争力来说，其本质就是人才的竞争，如果你的企业拥有很强的人才，那你这家企业就拥有很强的核心竞争力。”

“你把人仅仅看作劳动力，他就只能打工；而当你把人看作创造者，他就是设计师。”

二、绩效管理的核心，

究竟是考核还是激励？

人才的激发往往离不开绩效管理，然而在实际执行中，却常常出现问题。

有些管理者把绩效当作笼络团队人心的手段，甚至将其变成耍威风的武器，借此营造自己的非正式团体。

在这样的团体中，管理者仿佛“头头”，绩效全由其分配，于是所有人都围着他转。这一方面源于认知误区，另一方面则是因为管理者权力缺乏制衡与监督。最终，绩效沦为考核、淘汰“不听话”之人的工具。

但实际上，绩效管理的核心应该是给予员工真实反馈，助力他们提升自我，点燃内心的火焰，从而激发大家共同实现组织和个人目标。

考核是管理过程，激励是结果应用，推行绩效的目的在于通过提升员工价值来促进收入持续增长，只有在业绩增长的前提下，激励才有可能实施。

在这个过程中，绩效管理需扮演好三个重要角色：

1.绩效管理的三种角色

明确的指导角色。绩效考核就如同一个方向标，它代表着企业的价值导向。价值导向指向哪里，考核就朝着哪里发力，指导性极强。

强大的激励角色。考核的结果必然带来激励，无论是正激励还是负激励，无论是物质激励还是非物质激励，最终都会形成激励的成果。

有效的控制角色。通过绩效考核能够发现差距，进而根据差距确定改进方法，不断提升组织功能。绩效考核绝不能仅仅与工资挂钩，还应与众多非物质要素相关联。

2.绩效管理的本质是解决三种关系

① 解决个人绩效和组织绩效的关系

为何大家会说微软的绩效管理耽误了微软十年呢？

原因就在于不管组织绩效成绩好坏，微软都采取 271 强制排序，这极大地影响了员工的积极性，是对绩效管理的僵化理解。

比如，当一个部门的组织绩效为 A 时，说明大家努力且部门业绩出色，原则上不应强制规定员工绩效 C 的比例为 10%。

而假如部门组织绩效为 C，表明工作存在差距，此时部门员工绩效 C 的比例应不低于 10%，这样大家才会努力去实现组织目标，这才是绩效考核的真正目的。

如果不论情况好坏都强制 C 为 10%的分布，那肯定是无法实施下去的。

其次，还需解决组织绩效和个人绩效的联动性问题，不能出现“穷了和尚富了庙”或者“富了和尚穷了庙”的情况。只有当组织绩效和个人绩效紧密相连，才不会造成组织绩效目标和个人绩效目标的脱节，才能形成“千金重担人人挑”的良好局面。

② 解决对事评价和对人评价的关系

如今很多企业将对事评价和对人评价混为一谈，导致整个绩效过程十分费力。

对事评价其实就两个字——业绩，而对人评价则是基于能力素质模型，考量员工的能力和态度能否胜任岗位。

如果不能清楚地理解并区分这两者，必然会引发绩效管理的混乱。

③ 解决结果和沟通、指导的过程的关系

进行绩效管理时，一定不要只强调考核，而要注重管理。在绩效管理中，员工满意度最高的环节是绩效沟通和指导。

如果绩效沟通做得不够，肯定会让员工产生不满。因为员工对于绩效管理的期望是：在这个过程中了解自己的能力短板，并通过绩效获得改进的方法。

如果仅仅是考核员工一个月得多少分、扣多少钱，那员工肯定不会满意。绩效一定要与管理相结合，重点在于绩效管理，而非绩效评价。

3.绩效管理是一个循环系统

① 绩效管理的理论系统和实践系统

绩效管理绝非孤立存在，而是一个完整的体系和循环往复的系统，它能助力企业实现生生不息的发展。

在这个系统中，理论绩效管理循环过程涵盖计划、措施、评估以及结果应用；实践绩效管理循环过程则包括计划、辅导、措施、评估、激励和改进。

通过这样的循环，企业可以不断优化和提升绩效管理水平。

② 建立绩效管理体系的目的

第一，组织绩效提升：推动企业达成目标，增强组织的持续增长能力。让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，不断攀登新的高峰。

第二，激活组织与团队：发现并培养人才，为企业注入源源不断的活力。让每一个有潜力的员工都能得到充分的发展机会，实现个人与企业的共同成长。

第三，建立系统管理：从依靠人管理转变为依靠系统和流程机制管理。提高企业管理的科学性和规范性，降低人为因素带来的风险。

第四，萃取组织经验：促进管理流程和业务流程优化，提升企业管理水平，沉淀组织宝贵经验。为企业的长远发展奠定坚实的基础。

③ 绩效管理的六个原则

第一，老板是第一绩效推动负责人：在许多中小型企业中，绩效管理的推动往往被直接交给人力资源部。

然而，整个公司的绩效管理、组织的绩效管理，人力资源部难以独自承担。人力资源部更多地扮演着教练的角色，负责协调各方。实际上，老板才是第一绩效推动负责人。

第二，上下同频，全员绩效：要实施绩效管理，就必须做到全员参与。不能只针对某一个部门或干部，而忽略其他部门和员工。只有上下同频，全员绩效，才能充分发挥绩效管理的作用。

第三，绩效管理与企业文化关联：在绩效管理的推动过程中，会议、评奖评优、荣誉体系建设等都应与企业文化相结合。通过企业文化传导绩效管理知识，让大家形成习惯，使绩效管理深入人心。

第四，先少后多：如果目标是在一年时间内实现全员绩效管理的落地，可以先选择试点部门和团队进行尝试推动。在尝试过程中，及时优化和复盘发现的不足之处，形成更标准的流程制度体系，为后续的大范围推广提供借鉴。

第五，先松后严：在刚开始进行绩效变革时，不要急于实行强制分档和严格的惩罚措施。可以先进行管理变革的宣传，让员工逐步接受。然后在绩效考核过程中，对业绩好与不好的部门和员工进行逐步的奖惩措施调整。

第六，先易后难：选择最容易、能快速产生成果的部门和业务进行试点推动。这样可以快速看到成果，激发员工的动力，使绩效成果获得更加明显的提升。

三、做好绩效管理，要有四个环节

1.组织诊断，梳理组织结构

在开启绩效管理前，我们首先要进行深入的组织诊断。这其中包含多个关键方面：

企业文化审视：公司是否拥有明确的使命愿景以及深入人心的企业文化价值观？这是企业的灵魂所在，为员工指引着前进的方向。

发展战略考量：公司是否结合使命愿景制定出了清晰的三到五年发展战略？战略如同灯塔，引领着企业在市场的海洋中稳步前行。

组织架构剖析：公司的组织架构是否足够清晰，能够明确划分不同部门的权责利？清晰的架构能确保各部门高效协作，避免职责不清带来的混乱。

高层干部评估：公司的高层干部是否具备良好的综合素质，能够为基层员工提供有效的指导和赋能？他们是企业的中流砥柱，对企业的发展起着至关重要的作用。

2.可行性分析和风险评估

“凡事预则立，不预则废。”可行性分析的重要性不言而喻。其目的在于提前找出绩效管理落地过程中可能遭遇的困难。只要我们能够提前预知风险，并做好相应准备，那些看似难以逾越的困难都将迎刃而解。

反之，如果我们盲目地推动绩效管理落地，而不进行可行性分析和整体规划，就会陷入重重困境，最终导致推行受阻。

3.绩效管理推动节奏的规划

推动绩效管理落地，关键在于做好时间节奏的把控。在这个过程中，我们要为员工做好宣传，让各个部门和员工清楚自己在绩效管理推动的不同阶段需要如何配合，何时发力。只有这样，才能确保整个绩效管理过程有条不紊地进行。

4.组建绩效管理委员会与启动仪式

绩效管理是公司战略层面的重要管理推动，必须以项目制的方式进行。为此，我们要组建绩效管理委员会，确保后续的流程、方法、工具和节奏都能在委员会的统一推动下顺利实施。

而绩效管理的启动仪式，则是向大家展示我们进行变革的决心。

此时，老板的表态至关重要，让这项工作师出有名，让大家明白公司今年将进行整体的组织变革或推动绩效管理体系的落地。

四、结语

在当今竞争激烈的市场环境中，绩效管理对于企业的发展至关重要。

考核与激励如同绩效管理的双翼，缺一不可。只有正确把握两者的平衡，才能真正激发员工的潜力，实现组织和个人的目标。同时，绩效管理也是一个不断循环、持续优化的过程。

愿每一个企业都能重视绩效管理，以科学的方法和人性化的理念，打造出高效、和谐的团队，实现可持续的发展。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

参考资料：

1.《比亚迪利润超百亿，王传福：处境越艰难，越要苦练内功》，笔记侠；

2.《会做绩效管理，团队才有生命力》，笔记侠；

3.《李志华：绩效考核的这些老问题，看看你的企业有没有》，华夏基石管理评论。

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