lululemon 600亿商业帝国的权力之战

作者：石菲，原文标题：《600亿商业帝国的权力之战，创始人和投资人互攻十年》，题图来自：视觉中国

1998年，奇普·威尔逊（Chip Wilson）用了6个多月改进面料，又花费8万美元购置了两台日本平锁式缝纫机，做出了第一批 lululemon 瑜伽裤，并卖出了同类品牌3倍的价格。

24年后， lululemon 的市值超越阿迪达斯，成为仅次于耐克的全球第二大运动服饰集团。次年，它的市值一度突破600亿美元，创造了运动服饰品牌发展史上的传奇。

然而，它的创始人奇普·威尔逊却只出席了这部传奇的前半章。

2014年，威尔逊被赶出董事会，虽然他至今仍持有 lululemon 约8%的股票，但此后十年，他再也没能插手公司经营。

在波诡云谲的商业社会里，创始人被夺权的戏码不时上演，威尔逊不是第一个，也不是最后一个，但却是与胜利者对抗最久、表达不满最用力的那一个。

与那些转身离去后，选择沉默接受的创始人不同，10年间，威尔逊从未停止对 lululemon 管理层的批评，且将不甘和不满宣之于口、落笔成文。

2018年，威尔逊出版了第一本品牌自传Little Black Stretchy Pants，讲述了 lululemon 品牌的前半生以及威尔逊作为创始人所经历的种种。2021年又发布了新版本The Story of lululemom。今年5月，中文版《lululemom 方法：创始人亲述》面世，年近七旬、身受罕见病折磨的威尔逊仍旧为此书作序。

站在“人”的视角，这本书可以看作一部创始人“宫斗”败北的自传故事，里面有利益、谎言、不择手段和悔不当初；但若站在公司视角，会发现无论是“前半生”还是后十年，品牌的发展周期始终在由个人意志、资本偏好、消费趋势、市场反馈等多重因素共同绘制，其中充满偶然，又印刻着某种必然。

一、“宫斗”败北的创始人

1979年，威尔逊创办了他的第一家公司威斯特比奇（Westbeach），销售冲浪、滑冰和单板滑雪设备，但这家公司的经营并不算成功，威尔逊于1998年卖掉了它，并称这段经历为自己的“18年制MBA”。

这一年威尔逊42岁，凭借清偿债务后剩下的80万美元以及“18年制MBA”获得的经验教训，在加拿大西海岸创办了 lululemon。

lululemon 的诞生恰逢其时，就像威尔逊提出的新名词——街头技术运动风（streetnic，即street+technical+stretch）所揭示的那样，瑜伽市场的爆发伴随着瑜伽服装新的流行趋势，给威尔逊带来了不可复制的“天时”，而他也精准捕捉到了目标用户群，让有钱有品的超级女生们（Super Girls）带火了那条瑜伽小黑裤。

就像所有踏准了节奏的初创企业那样，仅仅一年，lululemon 就开始崭露头角，随后一路上升、势不可挡。

2003年，威尔逊认为，lululemon 在加拿大的业务已经达到临界点，他开始思考将其推向国际市场，并着手引入私募。最终，威尔逊选定了安宏资本、高原资本两家私募股权公司，并以2亿美元的价格出让了48%的股份。

私募入股后，lululemon 董事会建立，在安宏资本的提议下，锐步前高管鲍勃·米尔斯（Bob Meers）出任运营合伙人。彼时的威尔逊已经是5个孩子的父亲，或许是长期的商务旅行让他厌倦，又或许是鲍勃的经历打动了威尔逊，总之，虽然明知道鲍勃是“私募的人”，威尔逊仍邀请他出任了CEO。

鲍勃任期内，lululemon 开启了疯狂扩张模式。在鲍勃的主导下，lululemon 全面进军美国市场，在纽约、洛杉矶、波士顿等各地增设或新开门店。新店大规模开业迅速推高了 lululemon 的估值。2007年，lululemon 在纳斯达克成功上市，并进入了一段长达6年的高速增长期。从2007年到2013年，lululemon 连续14个季度销售额增长超过30%。

然而，公司业绩的高歌猛进没能掩盖威尔逊与董事会以及先后两任CEO之间的矛盾。

鲍勃上任后，与旧团队之间的冲突日益激烈，威尔逊对鲍勃的不满也与日俱增。作为安宏资本的代言人，鲍勃更倾向于在短期内推高估值和股价，方便私募获利，其个人也有着强烈的套现冲动。据威尔逊推测，鲍勃与安宏资本私下达成了一项交易，只要公司股票连续两个月达到特定值，他就可以套现。事实上，鲍勃最终通过 lululemon 股票升值获利约3000万美元。

2008年6月，在“上市功臣”鲍勃担任CEO两年半后，lululemon 宣布鲍勃“退休”。而早在消息正式宣布前几周，鲍勃已开始消极罢工，不再出现在办公室，威尔逊临时转任CEO ，接手后立即清理了“鲍勃派”。

与第一任CEO的较量，威尔逊胜出。

此后不久，克莉丝汀·戴恩（Christine Day）接任 CEO，lululemon 难得地度过了一段创始人与CEO和睦相处的平静时光。

可惜好景不长，2010年戴恩通过削减开支以及提高产品售价来增加利润，进而提升 lululemon 股价，威尔逊认为，这种做法创造的是“坏利润”，是为了迎合上市公司股票分析师所设定的季度预期。

此后，二人又在广告投放、新购物袋箴言设计等一系列事件中发生摩擦，戴恩的意见总是得到董事会的支持，话语权被削弱的威尔逊感到“自己的诚信受到了打击”。他在传记中写到：“lululemon的文化发生了变化，变为人们只想做好表面功夫、明哲保身、但求无过的平庸文化……我当时在董事会为员工发言，但我感觉自己已经失去了影响力。”

随着矛盾的加深，威尔逊与戴恩的关系急转直下。在威尔逊眼中，戴恩由“一个纯粹的经营者”变成了“公司的病毒”。

与此同时，威尔逊向董事会提出的很多建议都被叫停，品控资金投入减少，而产品却不断提价，换来了股价的持续上涨。威尔逊对此忧心忡忡，在董事会愈加言辞激烈地批评戴恩，称“戴恩正在杀死公司”，并喊话戴恩：“为了 lululemon，请辞职吧！”

可是这一次，威尔逊没能像解雇鲍勃那样顺利赶走戴恩。相反，董事们立场一致地站在了戴恩一边，威尔逊成了孤家寡人。

lululemon 的董事之一、史泰博创始人兼名誉主席汤姆·斯坦伯格（Tom Stemberg）在此时出面了，他建议威尔逊主动辞职，仅担任 lululemon 的名誉主席。

或许这是一个体面离场的办法，但威尔逊不愿就此放弃。他和妻子夏侬（Shannon Gray，曾任 lululemon 设计师）回到温哥华，亲临业务一线指挥产品设计。产品团队内部很快分裂成了“奇普帮”和“克莉丝汀帮”，所有人开始分拨站队，lululemon 一时间政出多门、内耗严重。

在这样的对峙局面下，2013年4月，威尔逊和戴恩在办公室进行了一次非正式谈话。

据威尔逊回忆，这次谈话他“酝酿已久”，初衷是“消除误会”，然而结局却截然相反。二人话不投机，威尔逊毫不留情地批评戴恩“是世界一流的首席运营官，但却是一个糟糕的CEO”，戴恩哭着离开。2个月后，戴恩没有接受董事会的挽留，宣布计划离职。

戴恩离开了，但威尔逊并没有胜利，实际上他在 lululemon 董事会的日子已经进入倒计时。

2014年，lululemon 股价持续下跌。为扭转颓势，威尔逊听从了安宏资本的劝说，决定将其持有的一半股份以及实际拥有的两个董事会席位出售给安宏资本。作为交换，安宏资本将下场帮助他更换董事会，甚至制定了具体操作方案。

交易于当年8月宣告完成。这个后来被威尔逊称为“特洛伊木马”的计划彻底终结了他的董事生涯。

安宏资本没有像其承诺的那样给董事会“换血”，而是选择了与现有董事会合作。

2014年末，lululemon 召开董事会会议。会议开始前，威尔逊被通知，董事会将成立一个“特别委员会”，由除他之外的所有董事组成。在“正式”董事会会议持续约两分钟后，特别委员会接手了公司管理，威尔逊事实上被踢出了董事会。

二、控制权暗战

创始人与资本、董事会反目成仇的故事总是常讲常新，从国内到海外，从科技、服装到互联网，各行各业概莫如是。

被逐出董事会后，创始人们往往会经历一个不甘、愤怒、抗争的过程，企图夺回自己一手创办的公司。虽然乔布斯绝地反击的逆袭之旅为人津津乐道，但“王者归来”的传奇并不具备普适性。如果人们认真回望商业史，不难发现，在创始人的系列反击故事中，真正的胜利者寥寥无几。

全球自动驾驶第一股——图森未来的创始人侯晓迪，被图森美国董事会以“莫须有”的原因罢免后，联合陈默、吕程两位已经离开权力中心的创始人，用超级投票权夺回了公司，并换掉了之前的董事，可侯晓迪也于次年辞去董事职位，离开图森。

雷士照明创始人吴长江与资方爆发矛盾后，先是于2012年被迫辞去一切职务，后于2013年重返雷士董事会。然而2014年，吴长江再度被罢免。

大多数时候，这些被驱逐的创始人在抗争无果后，选择告别旧日辉煌，另起炉灶开启新事业。新浪网创始人王志东被董事会逐出公司后，先是在企业信息化和电子政务领域创办了新公司，后又切入在线教育赛道。

逆风翻盘如此之难，是因为要赢得这场关于控制权的战争，需要在资本入局之初未雨绸缪，通过股权安排和制度设计做好规划，这就要求创始人不仅要有商业头脑，还要具备政治家的眼光和手腕。

被业内奉为“模板”的阿里合伙人制度规定，董事会的简单多数成员由阿里巴巴合伙人提名，与股份比例无关。大股东软银在持股达到15%以上的情况下，也仅仅拥有一席董事提名权。阿里上市时，还和软银等投资机构签订协议，投资方只拥有分红权，不干涉管理，这就最大程度保证了创始团队权力不旁落。

当大势已定，亡羊补牢尚且为时已晚，反败为胜自然难上加难。

回到 lululemon 的故事里，一切可以追溯到2005年10月，威尔逊和私募的第一次正式谈判会议。会议开始前，私募做了几个月的尽职调查，而毫无经验的威尔逊只是全权委托了经纪人作为中间人，他天真地认为尽职调查一切顺利、协议基本达成，会议只是走走形式、厘清细节。

待到谈判正式开始，威尔逊立刻被打了个措手不及。

安宏资本不仅提出收购价格要从最初的2.25亿美元降低到2亿美元，而且希望持有 lululemon 50%~51%的股份。在经验丰富、手段老到的私募面前，仓促接招的威尔逊节节败退，出让的股权比例也由他一开始提议的30%上升到了48%。

经纪人的失职和威尔逊的掉以轻心，让他在与资本的第一轮交手中落入下风，但威尔逊守住了底线，此时的他仍然拥有 lululemon 的绝对控股权。

不过，持股比例并不是控制权的唯一决定因素。由于企业中等程度的重要决策通常由董事会表决，而非一年一度的股东大会，董事会的投票权往往比股东会的投票权对公司的影响更大。

董事会的投票权是由董事会席位来定的。安宏资本和高原资本入股时，威尔逊并没有培养自己的董事班底，私募因此趁虚而入，占据了董事会的多数席位，这也为威尔逊日后被逐出董事会埋下了第一颗雷。

2007年，lululemon 临近 IPO，成为上市公司意味着需要增加董事会成员，但在挑选准董事一事上，威尔逊再一次错失良机，将董事的提名和选择权拱手让予私募。

更糟糕的是，由于采用了轮选制，lululemon 的董事会每年只能改选小比例的董事，这本是让收购者无法快速控制目标公司的制度设计，却成为困住威尔逊的另一道绳索，使得话语权的转移更加艰难。

也正是因为威尔逊始终没有掌握董事会控制权，他聘任的CEO，要么是资本的代言人，要么会和董事们站在一边。“如果CEO和创始人在愿景或运营上达不成共识，那么有战略手腕的CEO就可以联合独立董事会成员将创始人边缘化，借此分化和驯服董事会。”在书中，威尔逊如此总结。

多年以后，威尔逊思及此事，联想到了另两家公司的创始人：耐克（Nike）的菲尔·奈特和安德玛（Under Armour）的凯文·普兰克。“他们都持有双重投票表决权股份，这使他们可以控制自己的董事会。当你控制了董事会，你就控制了公司的文化和愿景。耐克从未失去其愿景，也正因为如此，它才有今天的规模。”

这正是威尔逊失手的地方：他从未搞清楚该如何保持董事会控制权。

三、lululemon没有“如果”

从2013年威尔逊和戴恩矛盾激化开始，lululemon 就进入了长达5年的低速发展期，其中既有内部争斗引发的管理问题，也伴随着产品质量危机和舆论风波。

这是一段书中未曾提及，却最为大众熟知的故事。

2013年初，lululemon 生产的一批瑜伽裤因布料太过轻薄透明，引起消费者投诉，随后产品被下架召回。2013年底，威尔逊在一次电视采访中回应这次召回事件时，表示“有些女性的身体，实际上并不适合这些瑜伽裤”，顿时引发外界的强烈批评。

舆论压力下，当年12月，lululemon 宣布威尔逊将在次年6月的年度股东大会之前辞去董事长一职，由时任首席董事的迈克尔·凯西（Michael Casey）接替。

一波未平，一波又起。2015年，因弹力绳质量问题，lululemon 再次大规模召回。两次召回事件以及威尔逊的不当言论，严重影响了 lululemon 的品牌形象，拖累了业绩和股价。

从2013年1月1日到2018年1月1日，lululemon 的股价从74.02美元微涨至79.69美元，折算成年化回报率是1.49%。同期，其他体育用品竞争对手（安德玛、耐克和阿迪达斯）的年化回报率为16.98%，纳斯达克的总体回报率为18.95%。

lululemon 的质量问题其实早有征兆。虽然在公开场合，威尔逊曾用不当言论回护品牌，但在内部，他早于2011年底就开始对产品质量频频预警，认为那些“外行人几乎察觉不到的微小错误”是巨大的隐患，却苦恼于“很难向董事会表达清楚”，甚至“几乎所有针对品控提出警告的员工都被 lululemon 解雇了”。

威尔逊没能说服董事会和戴恩保证质量流程上的投入，也同样没能说服他们投资上游供应链。

2011年，lululemon 现金流充裕，银行存款近10亿美元，威尔逊建议用这笔资金收购位于中国台湾的技术面料工厂——儒鸿50%的股份，后者至今仍是 lululemon 的核心供应商，也是当时全球最大的技术面料工厂之一。威尔逊还进一步设想，收购儒鸿后，再与另外两家大厂合作，围绕技术面料的生产深挖护城河。

威尔逊认为，从垂直零售的角度，拥有供应链企业的股权能够提高生产的灵活度，满足即时生产和样式调整的需求，同时形成对同业的排他性竞争优势。

今天看来，这项提议相当具有战略前瞻性。已发展为面料及成衣一体化制造商的鸿儒集团，2023年净营业收入为307.9亿元新台币（约合人民币68.82亿元），净利润为51.76亿元新台币（约合人民币11.57亿元）。除 lululemon 外，它还向耐克、安德玛、阿迪达斯等品牌提供针织面料和成衣。

可惜，董事会在当时驳回了这项提议，理由是花费数十亿美元投资工厂并非核心业务，而且到目前为止，并没有看到与其他品牌激烈竞争的任何迹象。

2024年3月22日，lululemon发布2023财年业绩报告，报告中明确表示：

“我们不拥有或经营任何生产设施；我们与任何供应商或制造商都没有长期合同来生产和供应我们的原材料和产品；我们已经经历过面料或原材料供应的重大中断，将来可能会遇到这样的情况，并且可能无法以可接受的价格找到质量相似的替代供应商，甚至根本无法找到其他供应商。”

原本可以成为 lululemon 核心竞争优势的供应链，如今已成为 lululemon 的风险点。

没人能够否认威尔逊对 lululemon 的感情，以及他布局长远、战略投资的眼光。但若据此断定威尔逊才是 lululemon 的最佳掌舵人，似乎也有些武断。

批评消费者身材并不是威尔逊第一次口无遮拦。2004年底，威尔逊在一次访谈中介绍lululemon 品牌名称的来源时，提及日本消费者很难发出“L”的音，并说“看着他们试着说出这个音很有意思”，顿时让他陷入种族歧视的指责中。2005年1月，威尔逊在参加一场论坛时，公开表示支持在发展中国家雇佣童工。2013年，威尔逊在一次专访中承认自己曾对美国证交会（SEC）撒谎。

很难想象，如果此时他仍在 lululemon，会给上市公司带来怎样的灾难。

威尔逊对自己的定位之一是“品牌建设者”，他也在很长一段时间内出任 lululemon 的公关和品牌经理，但他直来直往的沟通方式缺乏公关技巧，不加掩饰地表达个人观点也一次次把lululemon 带进舆论漩涡。

离开 lululemon 后，威尔逊将时间、精力和金钱投入到了 Kit&Ace 中。

Kit&Ace 由威尔逊家族于2014年创立，产品以“科技羊绒”为材质，主打运动休闲风，虽然与 lululemon 在产品定位上略有差异，但目标人群却高度重合，一度被认为将是下一个lululemon。

没人知道，威尔逊是否计划过如乔布斯那般曲线救国，复制他借 NeXT 重回苹果的路径，依靠 Kit&Ace 重返 lululemon。但威尔逊没能复现乔布斯当年的荣光，也没有实现他自己“5年内建立一家价值10亿美元公司”的目标。最后，威尔逊将 Kit&Ace 卖给了员工，赔掉了一大笔钱。

反倒是一直以来被他诟病管理不当、决策失误的 lululemon，在2018年重新驶回快车道。

2022年7月，lululemon 以374亿美元的市值赶超阿迪达斯，成为仅次于耐克的全球第二大运动服饰集团。2023年底，lululemon 市值突破600亿美元，一度接近阿迪达斯的两倍。没有威尔逊的 lululemon，创造了瑜伽服装的新高度，而见证着这一切的威尔逊，内心或许是矛盾的。

离开董事会的十年里，威尔逊与 lululemon 管理层的对抗始终没有偃旗息鼓。

他批评 lululemon 收购智能健身镜品牌 Mirror 是短视行为，批评 CEO 卡尔文·麦克唐纳（Calvin McDonald）“缺乏远见，在决策中给予了大众品味太多的自由度”。他公开表达对lululemon 推崇的“多样性和包容性”的反感，吐槽 lululemon“正在变成下一个GAP”。

可这些批评越来越像是他一个人的独角戏，威尔逊证明不了什么，也改变不了什么。

据福布斯中国今年1月初的报道，威尔逊仍持有 lululemon 8%的股份。lululemon 带来的巨大财富，赋予他这些年在投资上更大的自由度。

2019年，威尔逊的投资公司 Anamered Investments 与安踏体育、方源资本以及腾讯控股组成投资者财团，收购了亚玛芬体育（Amer Sports）。其中，威尔逊出资近10亿美元，购买了亚玛芬20.65%的股份。几个月后，他又出资1亿美元购买了安踏0.6%的股份。

作为创始人，威尔逊说自己是最爱 lululemon 的情人。虽然作为情人的威尔逊始终没有释怀，但作为长期商业投资者的威尔逊已走出很远。

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