营销就是战争，先要学会这四种“商战模型”

BLUELION

艾·里斯在《商战》中提出，制定商业战略的第一步就是向自己提问：“我们要打一场什么类型的战争？”

在商业实践中，定位方法运用失败的原因之一：忽略了基本的战略原则，未综合市场的竞争态势，也没找到自身战略原则。原因之二：业务多样化的背景下，企业从品牌层面很难找到精准的定位去竞争，也难保证关键的业务得到足够支持。

针对这两个常见的定位方法运用失败的原因，艾·里斯分别提出了“商战模型”和“聚焦原则”以解决问题。

本文就将详细讲述什么是“商战模型”？它一共有四种形态，分别是防御战、进攻战、侧翼战和游击战。

文章选自《抢占心智第一：一本书吃透定位实战要领》第三章《定位的方法》中的《四种商战模型：明确要打一场什么类型的战争》

一

商战模型一：防御战

防御战模型只适合品类中的领导者。领导者往往是提到具体品类，消费者率先想到的品牌。它往往出现在消费者购物清单第一名的位置，能够占据绝大部分的市场份额。防御战往往涉及几个关键的战略动作。

第一

领导者需要自我攻击。自我攻击指通过不断推出新产品或新服务，来取代现有的产品或服务，以此强化领导地位。

20 世纪六七十年代，威尔金森刀具公司先后推出了不锈钢刀片和黏合刀片，给吉列的剃须刀市场领导地位带来了巨大冲击。吉列很快发起防御反击，推出了世界上第一款双刃剃须刀——特拉克Ⅱ型剃须刀（Trac Ⅱ），并向消费者宣传“双刃总比单刃好”，迅速收获市场好评。在转化了原来的单片剃须刀消费者的同时，吉列的新产品还挽回了一部分流失的消费者，并收获了新的消费者。吉列并没有止步于此，而是继续自我攻击，推出了第一款可调节的双刃剃须刀——阿特华剃须刀（Altra）。通过不断自我进攻，吉列逐渐扩大、稳固了市场份额，进一步夯实了自己在剃须刀品类中的领导地位。

第二

领导者如果错过了自我攻击的机会，可以通过复制竞争对手的行动来防御竞争，抢在竞争对手之前占领消费者心智高地。

以竞争异常激烈的中国乳制品行业为例。君乐宝、光明及大量的区域乳企都曾不断地贡献出重要的创新技术，如红枣酸奶、常温酸奶、老酸奶……然而在消费者心中，这些品类的代表却不是君乐宝、光明和区域乳企，而是蒙牛和伊利。常温酸奶虽然是光明开创的，但今天，常温酸奶的代表品牌却是伊利的安慕希，光明的莫斯利安已经渐渐被人遗忘。老酸奶虽然是青海的一个区域乳企开创的，但它根本没有被消费者认识，大部分人报不出它的品牌名。作为中国乳制品行业的巨头，蒙牛和伊利只需要在其他乳企建立创新品类的认知前，快速跟进对手的创新，做出相同的产品，然后加大向消费者的宣传，就可以立于不败之地。

第三

领导者需要关注品类分化趋势，顺势布局新品类。

回顾商业发展历史，可以发现品类分化是商界的必然发展规律。在科技进步、市场竞争加剧等诸多因素的影响下，某一品类会不断分化出越来越多的新品类，涌现出越来越多的新产品。例如，酒店品类不断分化出高档酒店、平价酒店、商务酒店、假日酒店、公寓酒店、电竞酒店、民宿等诸多新品类。面对品类不断走向分化的趋势，领导者要主动推动品类分化，积极进行品类推广，让消费者看到这一品类的价值，把握细分品类的成长机会，从而实现自身的持续领先。

二

商战模型二：进攻战

进攻战适用于有资源、有实力、有基础跟领导者抗衡的品牌。能进行进攻战的，往往是排名第二且与领导者差距较小的企业，最应该做的是把竞争的靶子对准领导者。最佳的做法是以竞争为导向，找出领导者强势 背后固有的、无法避免的弱势，并向弱势发起进攻。只有如此，才能最精准、最高效地削弱领导者，同时壮大自身，让自身取而代之，成为品类的代表。

农夫山泉的“世纪水战”正是进攻战的绝佳案例。2000 年，中国瓶装水的头部品牌是娃哈哈和乐百氏。为了抢占瓶装水品类的领导地位，农夫山泉经过研究后，发现娃哈哈和乐百氏都是依靠生产纯净水取得如此大的市场份额的。

然而，“纯净水”强在“纯净”，也弱在“纯净”——纯净水无污染、无杂质，可以放心饮用，但纯净水缺乏人体必备的微量元素。纯净水的这个弱点成了农夫山泉的绝佳进攻点，农夫山泉由此开创了含有人体必备微量元素、更有利于健康的天然水品类，对娃哈哈和乐百氏发起了声势浩大的进攻战。2000 年，农夫山泉召开发布会，宣布“全面停止生产纯净水”。消息一经公布立即引发了全国媒体和社会公众的广泛关注，并收获了来自娃哈哈、乐百氏、怡宝、天河等众多纯净水品牌的声讨。然而，赚足流量的农夫山泉在成功“拿到话筒”后，进行了一系列公关活动，如在央视和各省、区、市电视台播出科学对比实验，成为 2000 年悉尼奥运会中国体育代表团训练比赛专用水等。农夫山泉通过这些举动强力回击对手，成为消费者心中更加健康的瓶装水代表品牌，最终赢得了进攻战的胜利，一跃成为中国瓶装水的第一品牌。

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三

商战模型三：侧翼战

侧翼战适用于规模更小的、处于第二第三梯队的品牌，它们通常是在消费者心智阶梯中排名第三到第七的品牌。它们无力跟第一梯队的品牌抗衡，它们提升市场份额的最佳策略是发动侧翼战。

那么，如何发动一场侧翼战呢？

首先，需要开辟一个“无争地带”。单就产品而言，发动侧翼战并不需要生产出有别于市场上任何已有产品的全新产品，但你的产品必须包含创新或独特的部分，在消费者心智中形成与众不同的认知，从而使消费者将其归为新产品或新品类。这便是开辟“无争地带”的最佳方式。例如，在碳酸饮料市场，可口可乐和百事可乐两家占据了绝对的主导性地位，其他的国产碳酸饮料品牌逐渐淡出消费者视野。元气森林的异军突起，靠的并不是聚焦传统的碳酸饮料品类，而是切出一条新的细分赛道——0 糖、0 脂、0 卡气泡水。对消费者而言是一个有别于传统碳酸饮料的新类别，因为它不含蔗糖，也没有磷酸等具有腐蚀性的成分，却有白桃等清新天然的口味。这就是元气森林通过侧翼战杀入碳酸饮料市场的经典商战案例。

其次，需要发动动作迅速的“战术奇袭”。但很多公司为了获得更加确定的结果，进行市场试验或过多的市场调研，往往打草惊蛇，让领导者提早防备，最终导致奇袭失败。

再次，一旦测试成功，就要快速扩大兵力、建立先发优势。“成功是成功之母”，如果用来进行侧翼进攻的产品获得了初步成功，品牌就必须乘胜追击，在领导者尚未察觉或加入前，加紧投入更多的资源，复制、放大已经获得的成功，在胜利的基础上赢取更多的胜仗，以此获得巨大胜利。元气森林针对碳酸饮料巨头发动的侧翼战，也胜在乘胜追击的速度，具体体现在两个方面：首先，元气森林在初拾战果、营收达到数千万元之后，就开始了针对目标人群的心智攻占，如赞助年轻人群所喜爱的综艺、音乐节等；其次，元气森林在渠道扩张上选择了当时最快覆盖全国的路径，即优先跟连锁便利店合作，在全国范围内快速拓展合作伙伴。允许孩子在生活中至少有一项他完全可控的东西，或至少不反对，就是协助孩子给自己赋予意义感。

最后，在领导者及时防御前建立认知。一次侧翼战的成功将很快引起领导者的警觉和注意。一旦领导者进入市场，发挥技术、渠道、销售等各方面的优势，小企业将很难守住已有战果。

因此，侧翼战成功的关键要素在于，要在领导者开启防御前率先在消费者心智中建立认知。

四

商战模型四：游击战

游击战适用于在消费者心智阶梯中处于第七名以后的品牌。这类品牌通常是市场中的“大多数”，它们规模更小，往往是区域性的品牌，没有资源也没有能力发动进攻战和侧翼战。对它们而言，更低成本、更灵活的游击战是首要选择。因为市场规模足够有限，领导者不屑于加入竞争，或者即使加入，也难以发挥出领导者的强大优势；而小企业则能够凭借自身灵活的优势，抵御领导者进攻。

游击战要取得成功，一个重要的前提是，找到一个足够小的细分市场。游击战的目标并非占据竞争对手的地位，而是远离强大的竞争对手，获得平稳发展的机会。因此，采用游击战的企业应当找到并把兵力集中在一个足够小的细分市场，该细分市场小得能让小企业自身成为领导者，让大公司难以进攻。小，可以是地理意义上的小，也就是地方性、区域性市场。例如，地区性的零售商可以因地制宜，迎合当地的特点，切中地方消费者的消费习惯和需求。小，也可以是容量上的小，即市场规模小。例如，劳斯莱斯汽车利用高价游击战占据了高价位的美国汽车市场，高端市场有限的市场规模让其免受汽车行业领导品牌的攻击。

游击战的一大重要原则在于维持简单的公司组织，提升人员利用效率，从而保持企业高度的灵活性、机动性。

同时，在游击战中需要做好随时撤退的准备，切勿恋战。公司打游击战的目的是存活，只要能存活下来，就能继续战斗。一旦开拓市场困难，难以取胜，就应当果断撤退，保存珍贵且有限的资源，以期东山再起。而当市场前景向好，或者发现了一个重要的市场机会，就应当快速挺进，占领别的知名品牌因种种原因放弃的阵地，填补市场空缺。

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